Управление формированием кадровой политики предприятия (на примере ЗАО "Мелькрукк")
Дипломная работа - Менеджмент
Другие дипломы по предмету Менеджмент
?тегрироваться вокруг управленческой вертикали. Должен появиться стратегический уровень в управлении человеческими ресурсами, должна сложиться система менеджмента, ориентированная, в первую очередь, на развитие человеческих ресурсов предприятия. Практически переход к модели "УЧР" для формирования кадровой политики предприятия означает существенно иные ориентации, нежели при работе в традиционной модели - "управление персоналом":
- в отличие от управления персоналом, управление человеческими ресурсами переориентировано с нужд работников на потребности самой организации в рабочей силе, и приоритеты кадрового менеджмента определяются, в первую очередь, результатами функционального анализа имеющихся и проектируемых рабочих мест, а не существующим кадровым потенциалом организации;
- обретение управлением человеческими ресурсами стратегического измерения делает кадровую политику более активной, в отличие от пассивной и реактивной политики, характерной для традиционных моделей управления персоналом;
- ответственность за реализацию более активной кадровой политики возлагается также и на линейных менеджеров (руководителей структурных подразделений), а это означает, что кадровая работа руководителей всех звеньев интегрируется в систему кадрового менеджмента, которая только и способна эффективно реализовывать такую политику;
- если традиционно менеджер по персоналу должен был стремиться сэкономить на издержках, связанных с воспроизводством рабочей силы (а поэтому и не был заинтересован в долговременных инвестициях в человеческий капитал), то технология управления человеческими ресурсами нацелена на повышение эффективности подобного рода инвестиций, обеспечивающих постоянный профессиональный рост работников предприятия и улучшения качества условий труда;
- если в управлении персоналом все внимание сосредоточено исключительно на рядовых работниках, то в управлении человеческими ресурсами акцент переносится на управленческий штат: именно компетентность менеджеров оказывается ключевым элементом кадрового потенциала современной корпорации;
- новая система кадрового менеджмента предполагает сильную и адаптивную корпоративную культуру, стимулирующую атмосферу взаимной ответственности наемного работника и работодателя, стремление всех работников корпорации сделать ее "лучшей компанией" за iет поддержки инициативы на всех уровнях организации, постоянных технических и организационных нововведений, открытого обсуждения проблем. 30
При управлении человеческими ресурсами формируется активная рациональная кадровая политика, при которой необходимо выстраивать разветвленную систему организационной коммуникации, обеспечивающую многосторонние связи внутри предприятия. Это связано с тем, что информация о возможных кадровых перемещениях, назначениях и мероприятиях должна быть открытой, что препятствует порождению слухов и, тем самым, поддерживает благоприятный психологический климат в коллективе, снижает вероятность возникновения конфликтов. Хорошо налаженная коммуникация способствует и более эффективной работе организации в целом, так как поступает неискаженная информация о проблемах, возникающих в производстве, и принимаются меры для их устранения.
Исследователи отечественного бизнеса отмечают повышение значимости качества организационной коммуникации, от которого зависит организационное поведение сотрудников. С этим же связывается функционирование других процессов управления персоналом; подбора и приёма на работу, развития оценки коммуникации. Указывают на возрастание значимости коммуникации в управлении. На это воздействует увеличение уровня информации современных предприятий и ускорение перемен во внешней среде их деятельности. Поэтому повышение её эффективности является важным источником конкурентного преимущества в современном мире.
При управлении человеческими ресурсами и активной кадровой шитике возникает необходимость в практике делегирования полномочий годчиненным. Делегирование - это средство, при помощи которого уководство распределяет среди сотрудников задачи, которые необходимо мполнить для достижения целей всей организации, поэтому делегирование редусматривает четкий обмен информацией, принцип соответствия между полномочиями и ответственностью, и положительные стимулы. Большая ответственность означает больше работы и больше риска для лица, принимающего ее, и должна подкрепляться системой стимулов. Поэтому необходимо использовать системы оплаты, построенные на принципах всестороннего учета персонального вклада и уровня профессиональной компетентности (знания, умения, навыки, которыми реально владеет работник).
Особое внимание необходимо уделять системе адаптации к внешнему и внутреннему рынку труда. В этом помогают такие кадровые мероприятия и программы, как индивидуальное планирование карьеры, подготовка и переподготовка персонала, стимулирование профессионального роста и ротация кадров. В свою очередь, эти мероприятия осуществляются на основе оценки результатов труда персонала. Оценка труда является информационно-аналитической базой для аттестации персонала.
Например, в одном из крупнейших отечественных холдингов АФК "Система", проводящем активную кадровую политику, решающая роль в оценке персонала отводится непосредственному начальнику, который лучше других знает своих подчинённых, несёт ответственность з?/p>