Управление творческими процессами в PR-деятельности
Дипломная работа - Менеджмент
Другие дипломы по предмету Менеджмент
так же распространение групповых форм работы, развитие системы формальных и неформальных коммуникаций в фирме, трансформация содержания управленческой работы, где традиционное администрирование уступает место профессиональному лидерству.
1.2 Эффективное управление персоналом
креативный творческий коллектив управление
"Один в поле не воин". Особенно на поле реформ инноваций. Каждый директор хочет видеть рядом с собой сплоченную команду единомышленников, работающую слаженно и согласованно. Как создать такую команду? Что делать, когда общее понимание целей и задач есть, а согласованная работа не получается?
"Единомышленники" - это люди, которые мыслят одинаково, то есть одинаково представляют себе цель своей работы, ее этапы и задачи, одинаково смотрят на средства достижения этих целей, разделяют близкие ценности и имеют приблизительно похожее мировоззрение.
Единство взглядов на производственные цели и задачи представляется на первый взгляд очевидным ("если мы вместе работаем, значит знаем зачем это делаем"). Однако практика показывает, что 30 членов команды назовут приблизительно 15 различных целей вместо 5-6, то есть единство в этом случае выглядит весьма относительным.
1.3 Сплочение управленческой команды
Для появления небольшого числа (5-6 стратегических и чуть больше тактических) разделяемых всеми целей необходимо использовать практику коллективной выработки целей, обсуждать iленами своей команды возможные варианты развития предприятия и согласовывать сроки выполнения. Руководителю полезно также поинтересоваться, насколько реальными кажутся подчиненным поставленные цели и сроки, каким представляется результат, какие опасения тревожат людей (не хватит материальных ресурсов, знаний, слаженности в работе, слишком многое зависит от внешних факторов), какие трудности могут встретиться на пути и какими мерами можно их компенсировать. Все эти вопросы требуют регулярного выявления и обсуждения на совещаниях, и только после этого можно говорить о едином видении целей предприятия.
Еще больший разброс мнений мы получим относительно личных целей, которые естественным образом присутствуют в процессе совместной деятельности и требуют своего удовлетворения. Традиционно выделяют три большие группы человеческих потребностей и соотносят с ними цели:
материальные (потребности в выживании и безопасности, стабильности и надежности в жизни). Соответствующие им цели: материальное благосостояние, справедливая заработная плата, уверенность в завтрашнем дне, не бояться соперников, дать образование детям, обеспечить старость, получить квартиру и т.д.
потребность в единстве, общности, в данном случае в принадлежности к организации, а также в почете и уважении. Соответствующие им цели: работать в коллективе в коллегиальной атмосфере, общаться с людьми, получать признание коллег, руководителей, иметь перспективу роста, сделать карьеру, быть нужным людям и т.д.
потребность в самовыражении (в самостоятельности на рабочем месте, в самоутверждении, в самовыражении через работу, в обучении). Соответствующие им цели: возможность принимать важные решения на своем рабочем месте, личная ответственность за порученное дело, достижение успеха, иметь собственное лицо, собственное "Я", получать удовлетворение от работы, участвовать в творческих группах по решению проблем, повышать квалификацию и образовательный уровень и т.д.
Каждый человек имеет индивидуальный набор целей, который необходимо учитывать в частности при введении контрактной системы (например часть заработной платы субсидировать на образование детям, поручить работу от результата, но со свободным графиком посещения, заключить бессрочный контракт, отказаться от системы испытательных сроков, если это вызывает слишком сильный стресс у работников и т. д.).
1.4 Работа с коллективом
Каждый коллектив также имеет специфическую картину наиболее часто встречающихся целей, которая определяет умонастроения его членов, так называемый "дух коллектива". Руководителю следует знать это для того, чтобы определить временную последовательность введения инноваций, говорить с людьми "на их языке", то есть на языке значимых для них целей. Например на предприятии, где наиболее значимыми являются надежность и справедливая заработная плата, а стремление к самостоятельности, персональной ответственности и творчеству выражено только у немногих, при проведении инноваций следует начинать с введения новой системы оплаты труда от результата, а делегирование полномочий проводить постепенно по мере готовности персонала. В другом коллективе, страдающем от "болезни быстрого роста", самым первым шагом должно стать введение гибкой системы управления (создание временных творческих групп по решению проблем), которая дает возможности для немедленного проявления инициативы и творчества, а затем разрабатывать новую организационную структуру и делегировать полномочия.
Необходимость согласования представлений о средствах достижения поставленных целей возникает тогда, когда команда рассматривает нетрадиционные способы финансовой и коммерческой деятельности. Продажа или сдача здания заводоуправления в аренду, игра на бирже, организация лотереи могут вызвать психологический шок у работников и полное неприятие политики инноваций. Даже такая простая вещь, как замена старых ЭВМ на пер?/p>