Управление совместным предприятием
Информация - Менеджмент
Другие материалы по предмету Менеджмент
и оставить их во главе комитетов по компенсациям и аудиту.
Компании-учредители не стали искать для этих должностей ветеранов нефтяной отрасли, а предпочли пригласить заслуженных исполнительных директоров из других отраслей. По мнению гендиректора Aera Юджина Войланда, внешние директора по-новому взглянули на перспективы СП, привнесли большую прозрачность и способствовали откровенным обсуждениям проблем, а, главное, они отстаивали интересы СП, а не учредителей.
Назначить лид-директоров или сильного председателя
Обычно партнеры СП формируют состав его совета директоров, просто назначая по три или четыре человека с обеих сторон, но не определяя их роли. Поэтому эти директора отвечают за все сразу, а не за какие-то конкретные направления. В идеале, однако, компаниям следовало бы принять специализированную модель управления СП и выдвигать в совет директоров опытных людей, которые могли бы действительно контролировать работу предприятий и руководить финансами, производством, правовой сферой и т.д.
Прежде всего учредителям следует выбрать лид-директора. В этом случае хотя бы один член совета директоров будет на равных с гендиректором СП, он сможет оспаривать действия управленческой команды, лично отвечать за поступление ресурсов от учредителей и отношений с ними. Представители глобальной химической компании iитают, что в любом крупном СП каждый партнер должен назначать лид-директора, который не меньше 20 дней в год будет заниматься делами только СП (норма для рядового члена совета директоров - пять рабочих дней).
Иногда, например в СП, созданных несколькими партнерами, или в консорциумах, контролировать выполнение стратегии и бюджета может председатель совета директоров. Вот как организовано управление компанией Sematech, исследовательского консорциума, основанного 18 лет назад несколькими ведущими компаниями - производителями полупроводников. В промежутках между заседаниями совета директоров его председатель О.Б. Байлоус вместе с генеральным директором анализирует доклады директоров и от имени всего совета оценивает решения руководителей СП по ключевым стратегическим и производственным вопросам. Председатель совета пользуется заслуженным доверием подчиненных, в частности потому, что в Sematech перешел с поста гендиректора одного из главных подразделений IBM - IBM Microelectronics. На прежней работе он создал четыре больших СП, производивших полупроводники, и был членом их советов директоров. Но в настоящее время он независимый председатель совета директоров без исполнительных функций и не состоит в штате Sematech или какой-нибудь из компаний-инвесторов.
Проверять деятельность членов совета директоров и вознаграждайте тех, кто этого заслуживает
Вопреки принятым сегодня стандартам корпоративного управления мало где оценивают деятельность членов совета директоров СП, а вознаграждение, которое они получают за свои труды, лишь косвенно, да и то не всегда, связана с результативностью СП.
Компании должны пересмотреть принципы аттестации и определения размеров компенсации для директоров СП. Начать можно, например, с того, что раз в год оценивать их работу по нескольким параметрам: вклад в формирование стратегии СП, обеспечение необходимых ресурсов и привлечение талантливых сотрудников, успехи в управлении рисками, способность заставить учредителей вовремя принимать решения, касающиеся СП. Кроме того, важно определять размер компенсации, выплачиваемой членам совета директоров, в зависимости от прибылей и убытков и других показателей эффективности руководимых ими предприятий. Чтобы внутренние директора СП были лично заинтересованы в его успехах, по крайней мере 5% их компенсации должны определяться общими показателями эффективности СП. Более того, компаниям стоило бы воспользоваться опытом предприятий, вознаграждающих своих руководителей и членов советов директоров за особые достижения денежными выплатами, размер которых привязан к контрольным финансовым показателям.
Проводить независимый аудит
Крупные СП неплохо отслеживают и собирают базовые финансовые и операционные данные, такие, например, как себестоимость реализованной продукции, уровень загрузки производства и доля бракованной продукции. Однако они не всегда понимают, что их экономические показатели (в том числе прибыли, получаемые за iет трансфертных цен) означают для учредителей; то же самое справедливо и в отношении подготовки управленческих данных второго уровня[3], без которых невозможно увидеть реальные проблемы и перспективы бизнеса.
В результате экономические показатели СП, в частности, данные о трансфертных ценах, становятся совершенно непрозрачными. Так, компании - учредители одного промышленного СП, окупили все свои издержки, продав своему же СП комплектующие, а не за iет прибыли СП, оказавшейся весьма незначительной. Характерно, что совет директоров СП так никогда и не понял, была ли эта операция выгодной для СП, потому что из-за системы управления СП никто не знал реальных данных об издержках компаний-учредителей на изготовление комплектующих. Более того, из-за прибыли, получаемой за iет трансфертных цен, очень осложнились отношения между партнерами. Учредители сравнили годовое собрание СП, посвященное проблеме цен, с игрой в покер, а их аудиторы признались, что вынуждены разоблачать манипуляции iенами своих коллег из противоположного лагеря.
Но известны и другие примеры. Одно нефтеперерабатывающее американское СП получа?/p>