Управление совместным предприятием
Информация - Менеджмент
Другие материалы по предмету Менеджмент
#171;Посмотрите, сколько мы сделали. Мы все поменяли, перепробовали, что только могли. Мы устранили все недостатки и все равно понесли убытки. Вы не можете нас упрекать в том, что мы не старались. Но они забывают о том, что должен делать лидер ведущей компании на стадии упадка: сфокусироваться, сохранять ясность ума и спокойствие. Если вы хотите, чтобы компания свернула с пути убытков, разберитесь в том, чего не нужно делать.
Стадия 5. Капитуляция либо смерть
Чем дольше обстреливаемая со всех сторон компания пребывает на четвертой стадии, тем больше вероятность того, что следующая пуля окажется для нее смертельной. На пятой стадии неудачи и дорогостоящие ошибки атакуют компанию на каждом шагу, так подтачивая ее финансовую мощь и корпоративный дух, что лидер теряет всякую надежду на свет в конце тоннеля. В каких-то случаях он сдается, иногда организация скатывается до бесполезного существования, но чаще всего она погибает.
Смысл подобной борьбы - не просто выживание, а построение организации, способной оказать влияние на мировом уровне и занять уникальную нишу, которую не сможет занять никто другой. Чтобы достичь этого, нужен лидер, который отбросит страх и займет позицию стоика, дабы принимать непопулярные решения. Только в этом случае у него есть шансы победить.
Убедительная надежда
Xerox. HP. Nucor. IBM. Merck. Texas Instruments. Pitney Bowes. Nordstrom. Disney. Boeing. Что общего у этих компаний? Все они пережили падение и подъем. У одних обвал случился в самом начале деятельности, когда они были еще слабы и у уязвимы, у других произошла катастрофа, когда они достигли глобальных масштабов. Но в любом случае лидерам этих организаций удалось сломать траекторию упадка и отказаться от идеи выживания в обмен на идею триумфа.
Никогда не сдавайтесь. Отказываясь от убыточных идей, ни в коем случае не отказывайтесь от идеи построить великую компанию. Пытаясь достичь успеха в различных направлениях деятельности, даже если они приводят вас в ноль, не пытайтесь идти вразрез с теми принципами, которые лежат в основе вашей культуры. Идя на компромиссы со своими врагами, не идите на компромиссы со своими ключевыми ценностями.
Основные трудности
Акционеры типичной публичной компании обычно стремятся оптимизировать доходы, например в виде дивидендов и курсов акций, и управлять рисками. Управлять же СП, которые постоянно получают операционные ресурсы от нескольких крупных акционеров, гораздо сложнее (см. схему).
Скажем, членам совета директоров СП, как, впрочем, и другим участвующим в управлении лицам, приходится учитывать разноречивые стратегические и экономические интересы компаний-учредителей с их зачастую несовпадающими представлениями о рынке и средствах извлечения прибыли и разной свободой маневра. Советы директоров СП должны не только обеспечивать и контролировать потоки ресурсов, в том числе технологических, сырьевых и людских, между СП и компаниями-учредителями, но и разбираться с текущими проблемами. Скажем, они отвечают за создание системы вознаграждения для сотрудников компаний-учредителей (инженерного персонала и торговых представителей), которые взаимодействуют с СП, но не числятся в нем.
Наконец, члены советов директоров СП, а это почти всегда служащие компаний-учредителей, должны также улаживать практически неизбежные конфликты между интересами каждого из родителей и СП как единого целого. Вот как описал подобную ситуацию один бывший член совета директоров крупного авиакосмического СП: Это нечестная система. На совещании приходилось одновременно играть две роли - и поставщика, и владельца. И каждый партнер думал прежде всего о своих интересах.
Вперед к лучшей модели
Несмотря на различия между компаниями, полностью принадлежащими одному собственку, и совместными предприятиями, многие основные принципы корпоративного управления можно - и нужно - применять и к тем, и к другим. Обсуждаемые в нашей статье принципы - это тот минимум, без которого невозможно поднять на должный уровень ответственность, скорость, прозрачность и, в конечном iете, производительность.
Назначить хотя бы одного внешнего директора
Среди членов советов директоров СП теперь почти не бывает посторонних, тех, кто не работает ни в одной из компаний-учредителей. Между тем iеловек, облеченный полномочиями защищать интересы СП и задавать жесткие вопросы по поводу его эффективности и долгосрочных целей, многое может кардинально изменить - сделать деятельность СП гораздо более прозрачной, эффективной и доходной. Такой внешний директор вправе, помимо прочего, отстаивать стратегию развития СП, если она вступает в противоречие iелями учредителей. В тех редких случаях, когда в СП назначали внешних директоров, опыт оказывался весьма положительным.
Этот вывод подтверждает пример, многомиллиардного, созданного в 1996 г. крупнейшими нефтяными компаниями Mobil и Royal Dutch/Shell. Основатели СП, поначалу принадлежавшего Shell, iитали, что оно сможет конкурировать на зрелом и очень конкурентом рынке сырой нефти в Калифорнии, только если будет работать совершенно иначе манере, нежели ее учредители. Прежде всего оно должно обладать независимостью, а чтобы обеспечить ее, в совет директоров Aera Energy назначили людей со стороны. Когда в 1996 г. Shell создал совместное предприятие (с соотношением долей 60 к 40) с калифорнийскими активами компании Mobil, партнеры договорились сохранить посторонних в совете директоров СП