Управление совместным предприятием
Информация - Менеджмент
Другие материалы по предмету Менеджмент
?ех как должное и забывают о том, что именно привело их к триумфу. В случае если фраза мы успешны, потому что делаем то-то и то-то заменяет понимание, анализ и фразу мы успешны, поскольку понимаем, почему делаем особенные вещи, и то, в каких условиях это не работает, скорее всего, последует спад. Удача играет важную роль в любом успехе, а те, кто недооценил ее роль и переоценил свои достижения, вероятно, пострадают от головокружения от набранной высоты.
Самые успешные лидеры, принявшие участие в исследовании, никогда не допускают мысли о том, что они достигли полного понимания факторов, которые привели их на вершину. Более того, у многих из них есть подозрение, что в основе всего лежит iастливое стечение обстоятельств. Предположим, что вы преуменьшаете свой успех (да, нам повезло, мы всего лишь оказались в правильное время в правильном месте, все потому, что у нас на рынке нет серьезной конкуренции), и значит, всегда заняты мыслями о том, как сделать компанию сильнее, подготовить ее к тому дню, когда удача покинет вас. Что вы теряете в случае, если неправы? Минимум. Если вы ошибаетесь, значит, ваша компания работает намного эффективнее, чем вы предполагали, благодаря диiиплинированному подходу. Но, представим, что вместо этого вы стали жертвой собственный гордости, записав успех на iет своих уникальных качеств (мы заслужили успех, потому что самые умные, ловкие, инновационные и вообще замечательные). Каковы же будут потери, если вы ошибаетесь? Достаточно велики. В один прекрасный день вы будете очень неприятно удивлены, слишком поздно обнаружив, что компания уязвима.
Стадия 2. Неуемный аппетит
Гордость из первой стадии (мы такие крутые, мы можем сделать что угодно) перерастает на второй стадии в бесконечную гонку за еще большим ростом, более громкими аплодисментами. На второй стадии компании забывают о диiиплинированной креативности, которая привела их к успеху.
Они совершают бесконтрольные прыжки туда, где не могут быть первыми или быстро развиваться. Компания, масштабы которой растут быстрее, чем она может найти нужных людей, роет сама себе яму. Самодовольство и сопротивление изменениям опасно для любой успешной организации, однако именно стремление перехитрить всех дает представление о том, почему самые лучшие терпят крах.
Метания из стороны в сторону, туда, где у вас нет особых успехов, - признак расхлябанности, также как и пренебрежение самой сутью своего бизнеса. Действия, несовместимые с ключевыми ценностями, - признак распущенности. Инвестиции в сферы, где вы не можете достичь больших преимуществ, чем ваши конкуренты, - признак недиiиплинированности. Использовать организацию с тем, чтобы за iет ее долгосрочного успеха достичь личного успеха (больше богатства, больше славы, больше власти), - это также признак недиiиплинированности.
Стадия 3. Отрицание рисков и опасностей
На третьей стадии, хотя показатели все еще настолько хороши, что трудности кажутся временными или цикличными, и проблем по большому iету не существует, число тревожных сигналов возрастает. Лидеры компании игнорируют отрицательные показатели, преувеличивают положительные результаты и позитивно трактуют двусмысленные данные. А работники в это время, вместо того чтобы взять ответственность на себя, вину за неудачи чаще всего сваливают на внешние факторы. Интенсивный, основанный на фактах диалог быстродействующей команды постепенно пересыхает, словно русло реки в засуху. А когда компания начинает закрывать глаза на риски в своих действиях и игнорирует их последствия, она непременно переходит на четвертую стадию.
Бил Гор, основатель W.L. Gore & Associates, поделился приемом ватерлинии, который он использует для принятия решений и учета рисков. Представьте себе, что вы находитесь на борту корабля и любое ваше решение, способное привести к негативным последствиям, сделает пробоину в борту. Если дыра будет выше ватерлинии, то вы сможете ее законопатить и продолжить плавание, если же она окажется ниже ватерлинии, то мощный поток воды в iитанные секунды заполнит корабль. Компания моментально погибнет, как это и произошло со многими в 2008 году. Суть в том, что крупные организации делают большие деньги, избегая масштабных проблем, которые могут сделать пробоину ниже ватерлинии.
Стадия 4. В поисках спасения
Кульминация всех угроз и рисков третьей стадии ведет компанию по пути упадка, который теперь уже виден всем. Главный вопрос в том, как отреагирует топ-менеджмент: резким поворотом к быстро действенному лекарству или возвращением к порядку, который ранее вывел компанию на пьедестал? Те, кто ищет быстрого решения проблем, оказываются на четвертой стадии. Самые распространенные лекарства - харизматичный лидер, смелая неиспытанная стратегия, радикальная трансформация, революция корпоративной культуры, надежды на прорывной продукт, игра в слияние-поглощение и проч. Все эти действия могут дать положительный эффект, но он будет краткосрочным.
Когда мы оказываемся в беде, стоим на краю бездны, инстинкт выживания и страх раскачивают нас еще сильнее - реактивное поведение идет вразрез с выживанием. В тот момент, когда нужно успокоиться, действовать осмотрительно, мы поступаем наоборот и получаем именно те результаты, которых боимся.
Пытаясь найти выход из сложившейся ситуации, компания, надолго зависшая на четвертой стадии, в борьбе за выживание прибегает к смене руководства. Позже экс-лидеры, конечно, скажут: &