Теория лидерства
Информация - Психология
Другие материалы по предмету Психология
сли бы я смог собрать добродетели этих четырех людей вместе, я бы не хотел поменять их на свои собственные. Вот почему они служат мне с чистым сердцем.
Также надежны последователи, которые следуют за лидером для реализации потребностей в личностном росте и самореализации. Это наивысший и самый сложный уровень потребностей. Но для того чтобы обрести и сохранить таких последователей, лидеру самому необходимо быть достаточно развитой личностью, хорошим профессионалом и не останавливаться в своем личностном и профессиональном развитии. Только так он сможет сохранять свое лидирующее положение, показывая последователям путь.
Управление колесницей
Любыми последователями нужно уметь грамотно управлять.
Однажды сановник решил обучиться управлять колесницей у известного тренера. Пройдя продолжительное обучение, он захотел помериться с ним силами и предложил состязание. Сановник очень хотел выиграть. Они провели три забега, дважды менялись лошадьми, но всякий раз он отставал от учителя.
Судя по результатам нашего соревнования, ты так и не передал мне всего, что знаешь, - с обидой сказал сановник учителю после третьего забега.
Что вы! - ответил учитель. - Совсем не так. Я передал вам все что знал. Но дело в том, что вы не смогли этим правильно воспользоваться. Видите ли, во время забега главное - это сделать так, чтобы, во-первых, лошади было удобно бежать, а во-вторых, правильно управлять ею, чтобы она выдерживала нужное направление и скорость. Поэтому до забега важно ее надежно запрячь, чтобы она понимала ваши команды, а во время забега правильно выбирать траекторию и темп езды. Только так можно достичь быстрого и продолжительного бега. Вы же нарушали оба правила. Когда вы были впереди меня, то стремились, чтобы я не догнал вас. А когда же я обгонял вас, то вы во что бы то ни стало, стремились обогнать меня. Разве можно в таких условиях думать, как сделать лошади удобно бежать, и как ею управлять.
Организация - колесница. Руководитель - наездник. Подчиненные, извините, - лошади.
Управляете ли вы колесницей?
Можете ли вы точно определять направление для движения (приоритетное направление развития организации, основные цели и текущие задачи)? Способны ли вы задавать нужный темп движения (рационально организовать распорядок рабочего дня, режимы работы и отдыха сотрудников)? Сделали ли вы все возможное, чтобы вашим лошадям было удобно бежать (соответственно, оборудовали рабочие места, обеспечили возможность обеда и т. п.)? Настолько ли хорошо лошади запряжены, чтобы точно воспринимать команды, которые вы отдаете, и выполнять их (ваши заместители и подчиненные настолько привержены вам и целям организации, что готовы выполнять все указания; механизм контроля за исполнением указаний и поручений хорошо отлажен)?
Если на какой-то вопрос вы не можете с полной уверенностью ответить утвердительно, то ваша колесница будет проигрывать другим, несмотря на все ваши старания. Управление последователями - сложный и утонченный процесс, успешность которого во многом зависит от способности лидера, с одной стороны, видеть перспективу, четко представлять цели, направлять и стимулировать последователей на их осуществление, а с другой стороны - чувствовать мотивы и потребности следующих за ним людей, адекватно оценивать их возможности и способствовать их развитию.
Уроки дирижера
П. Шеремета сравнивает деятельность лидера с работой дирижера, по аналогии рассматривая черты, присущие руководителю организации и руководителю оркестра. В общих чертах оркестр во многом сравним с моделью современной организации. Каждый музыкант в оркестре - профессионал. Но зачем профессионалам дирижер? Форма организации деятельности и взаимодействия музыкантов в оркестре похожа на взаимодействие сотрудников в фирме. Каждый музыкант - имеет свою партию, четко определенное место на сцене и в иерархии оркестра. Кто-то играет на контрабасе, кто-то - на виолончели, кто-то - первая скрипка, кто-то - вторая. Но и в организации каждый работник - специалист в своей области, а в идеале - профессионал. Одни занимаются производством, другие - сбытом и рекламой. Как и в оркестре, каждый сотрудник имеет свое место как в офисе (кабинет), так и в иерархической структуре компании (должность).
В деятельности дирижера и руководителя также много общего. Каждый из них ничего не производит сам. Компания-оркестр дает звук, но, с другой стороны, именно от дирижера зависит, будет ли это диссонанс или гармоничная мелодия. Обычно во время учебы будущие дирижеры специализируются всего на нескольких инструментах, но, встав за пульт, они должны чувствовать и понимать каждый инструмент в оркестре. Подобным образом и руководителю организации необходимо разбираться в специфике отдельных составляющих организационной деятельности, финансах, маркетинге и др. Для этого ему, как и руководителю оркестра, необходим постоянный контакт с исполнителями. Многие книги по менеджменту изобилуют советами о постоянном общении с клиентами. Да, это важно. Но вы заметили, что дирижер стоит спиной к залу? Его внимание сконцентрировано на музыкантах, ведь именно их услышит зал. Надо прочувствовать исполнителей, чтобы правильно организовать их деятельность. У искусного дирижера каждый исполнитель нуждается в минимальном контроле.
В целом, музыканты не так часто смотрят на дирижера: каждый занят своей партией, но результат - гармония.
Так и команда умелого руководителя ра?/p>