Стратегія і конкурентна перевага
Информация - Менеджмент
Другие материалы по предмету Менеджмент
?і кроки:
1) розширення номенклатури продукції, що випускається, для того, аби заповнити вільні ринкові ніші потенційних конкурентів;
2) розробка моделей і сортів виробів з характеристиками, що конкуренти вже мають чи можуть мати;
3) пропозиція моделей, найбільш близьких за своїми характеристиками до продукції конкурентів, за більш низькими цінами;
4) підписання з дилерами і дистрибюторами ексклюзивних договорів, щоб відтіснити конкурентів від їхньої мережі розподілу;
5) гарантування дилерам і дистрибюторам відчутних знижок, щоб перешкодити їм вступити в контакти з іншими постачальниками;
6) пропозиція безкоштовного чи за низькою ціною навчання користувачів;
7) додавання великих зусиль для збереження попиту покупців на свою продукцію за рахунок:
а) надання спеціальних знижок для тих, хто хоче спробувати товари конкурентів;
б) розташування товарів різних сортів в одному ряді, щоб надати покупцю можливість для експерименту;
в) раннє оповіщення клієнтів про новинки чи зміни у цінах, щоб потенційний покупець не пішов до конкурентів;
8) збільшення обсягів продажів у кредит для дилерів і/чи інших покупців;
9) скорочення часу постачання запасних частин;
10) патентування альтернативних технологій;
11) забезпечення участі в розробці альтернативних технологій;
12) захист власних ноу-хау в розробці продукту, технології та інших стратегічно важливих ланках ланцюжка цінностей;
13) підписання ексклюзивних контрактів із кращими постачальниками з метою закриття доступу до них агресивних конкурентів;
14) придбання сировини у більших розмірах, ніж необхідно, аби запобігти можливості його покупки конкурентом;
15) відмовлення від постачальників, які працюють з конкурентами;
16) постійний контроль за товарами і діями конкурентів.
Добра оборонна стратегія припускає можливість швидкого пристосування до мінливої ситуації в галузі і за можливістю блокування, що випереджає, чи попередження дій, які атакують блокування, конкурентів.
2 Підхід полягає у доведенні до відомості конкурентів, що їхні дії не залишаться без відповіді і компанія готова до атаки.
Мета подібних сигналів перешкодити початку дій, що атакують, (оскільки очікувані результати конкурентів, що кидають виклик, можуть виявитися значно нижче понесених витрат; як відомо, втрати при наступі плануються з розрахунку 3 до 1 чи вище, тому такі сигнали на полях ринкової війни відіграють серйозну роль) або, принаймні, переорієнтувати їх на менш захищені цілі.
Сповістити конкурентів про можливі відповідні дії можна в такий спосіб:
1 публічною заявою керівництва компанії про зобовязання зберегти існуючу частку ринку;
2 публічною заявою про плани по створенню адекватних виробничих потужностей для заповнення існуючого ринкового простору і забезпечення прогнозованого зростання ринку;
3 завчасним поширенням інформації про нові товари, технологічні прориви, плановані розробки нових моделей і сортів продукції в надії, що це остудить запал конкурентів починати рішучі дії до повної перевірки вірогідності інформації;
4 публічною заявою про намір компанії не відставати від політики конкурентів у зміні цін і умов продажів;
5 створенням резерву готівки і високоліквідних активів для ведення бойових дій;
6 проведенням різких контратак на нападки не дуже сильних конкурентів для створення іміджу добре захищеної компанії.
Другий шлях протистояти діям конкурентів, що атакують, полягає у спробі знизити прибуток, що підштовхує їх до наступальних дій.
Коли прибутковість фірми чи галузі надмірно висока, це служить принадою для великої кількості фірм і викликає бажання вести наступальні дії, навіть якщо вхідні барєри високі й оборона міцна.
У цій ситуації компанія може захиститися від конкурентів, особливо від нових компаній, відмовившись від короткострокових прибутків і використовуючи облікові механізми, що дозволяють показати порівняно низьку прибутковість.
Вертикальна інтеграція розширює сферу діяльності компанії в даній галузі.
Фірми можуть розширювати свою діяльність у напрямку до постачальників (назад) і/чи (вперед) у напрямку до кінцевого користувача чи продукту.
Стратегії вертикальної інтеграції можуть мати на меті повну інтеграцію (участь у всіх стадіях галузевого ланцюжка цінностей) чи часткову інтеграцію (створення позиції на найбільш важливих етапах галузевого ланцюжка цінностей).
Компанія може здійснювати вертикальну інтеграцію, починаючи власні дії в інших діях галузевого ланцюжка цінностей чи здобуваючи фірми, які вже працюють у цій сфері.
Стратегічні переваги вертикальної інтеграції
Істотною причиною для інвестування коштів компанії у вертикальну інтеграцію є посилення її конкурентної позиції.
Якщо вертикальна інтеграція не приводить до значного зниження витрат компанії чи одержання додаткової конкурентної переваги, вона не є стратегічно виправданою і немає сенсу вкладати в неї кошти.
Інтеграція назад дає істотні переваги, коли:
а) постачальники мають значні прибутки;
б) компоненти, що поставляються, займають основну частину в собівартості кінцевого продукту;
в) необхідні технологічні навички легко освоїти.
Інтеграція назад створює конкурентну перевагу, засновану на диференціації:
якщо компанія починає виконувати ті дії, що раніше були їй не властиві;
пропонуючи кращу якість кінцевого ?/p>