Стратегія і конкурентна перевага
Информация - Менеджмент
Другие материалы по предмету Менеджмент
?х витрат повязана з ринковим сегментом, на якому вимоги покупців до витрат (а отже, й до ціни) і унікальності характеристик товару істотні на відміну від іншого ринкового простору (виробництво паперової продукції тільки для підприємств, пасажирські авіалінії, що спеціалізуються тільки на короткодистанційних перельотах, тільки гірські велосипеди тощо).
Спеціальні навички й уміння компанії, що використовує дану стратегію, в обслуговуванні цільової ринкової ніші створюють основу для захисту від 5 конкурентних сил, споруджуючи вхідні барєри завдяки компетенції і перешкоджаючи проникненню товарів-субститутів.
Фокусування дає добрі результати, коли:
1 досить дорого і складно фірмам, що працюють на різних сегментах, відповідати вимогам покупців спеціалізованої ніші;
2 ніхто з фірм-конкурентів не починає спроби спеціалізуватися на даному сегменті;
3 фірма не має досить ресурсів, щоб обслуговувати більш широку частку ринку;
4 у галузі є багато різних сегментів, що дозволяє компанії вибрати свою нішу, яка відповідає її силам і здібностям.
Ризики сфокусованої стратегії:
1 завжди є імовірність того, що конкуренти знайдуть шляхи наблизитися до дій компанії на вузькому цільовому сегменті;
2 вимоги і переваги споживачів цільового сегмента поступово поширяться на весь ринок, що відкриє його конкурентам;
3 сегмент може бути настільки привабливим, що викликає увагу безлічі конкурентів, які, почавши працювати на ньому, значно знизять його прибутковість.
2. Використання наступальних стратегій для збереження конкурентної переваги
Конкурентна перевага майже завжди досягається за рахунок успішних наступальних стратегічних дій. Оборонні стратегії можуть захистити, зберегти конкурентну перевагу, але дуже рідко допомагають створити її.
Скільки часу буде потрібно успішній наступальній стратегії для створення переваги, залежить від характеристики конкуренції в галузі.
Період створення може бути коротким (у сфері послуг) чи більш тривалим (у капіталомістких галузях зі складними технологічними процесами). Чим більше часу потрібно для створення такої переваги, тим більш імовірно, що конкуренти розгадають наміри фірми і почнуть відповідні дії.
Величина переваги може бути значною (у фармацевтиці володіння патентом на нові ліки) і незначною (у швейній промисловості модні фасони легко скопіювати).
Тривалість періоду пожинання плодів залежить від того, скільки часу буде потрібно супернику, щоб перейти в контрнаступ з метою відвоювати втрачені позиції, скоротити конкурентний розрив.
Цей період дозволяє фірмі діставати прибуток вище, ніж у середньому по галузі, і відшкодувати інвестиції, вкладені у створення переваги.
Будь-яка конкурентна перевага, якою компанія володіє в даний час, буде в кінцевому рахунку ліквідована діями компетентного супротивника, що володіє достатніми ресурсами. Отже, для збереження досягнутого положення фірма має розпочати другий стратегічний наступ, фундамент якого необхідно закласти в період пожинання плодів для того, щоб бути готовою кинутися в атаку, коли конкуренти підсилять боротьбу за володіння перевагою лідера.
Для успішної підтримки конкурентної переваги фірма має на голову випереджати суперників, починаючи один стратегічний наступ за іншим для зміцнення своєї ринкової позиції і зберігаючи прихильність споживачів.
Типи наступальної стратегії:
1 дії, спрямовані на те, щоб протистояти сильним сторонам конкурента і перевершити їх;
2 дії, спрямовані на використання слабкостей конкурента;
3 одночасний наступ на декількох фронтах;
4 захоплення незайнятих просторів;
5 партизанська війна;
6 удари, що випереджають.
Агресивним фірмам необхідно аналізувати, яким з конкурентів кинути виклик, і вирішити, як перемогти їх.
Типи фірм, що є добрим обєктом вивчення:
1 лідери ринку;
2 ті компанії, що йдуть слідом за лідером;
- компанії, які знаходяться на грані відходу з ринку;
- невеликі місцеві і регіональні фірми.
Успішні стратегії засновані на конкурентній перевазі. Це також стосується і наступальних стратегій.
Види конкурентних переваг, які зазвичай приводять до сильної позиції при реалізації наступальних стратегій, складаються з:
1 наявності більш низьких витрат при розробці товару;
2 наявності більш низьких витрат при виробництві товару;
3 наявності характеристик товару, що більшою мірою задовольняють клієнта чи знижують його витрати щодо використання товару;
4 можливості надати покупцю більш комплексне післяпродажне обслуговування;
5 можливості розширювати маркетингові зусилля там, де вони застосовувалися недостатньо;
6 можливості бути піонером в області створення нових каналів збуту;
7 можливості скоротити кількість посередників, продаючи товари безпосередньо кінцевому споживачу.
Майже завжди стратегічний наступ має бути повязаний з тим, що компанія робить найкраще орієнтуватися на її конкурентні сили і можливості.
3. Використання оборонних стратегій для захисту конкурентної переваги
На конкурентних ринках усі фірми можуть бути обєктами атаки з боку суперників.
2 шляхи дозволяють зберегти конкурентну перевагу.
Перший шлях припускає наявність 2 підходів.
1 Підхід полягає у спробі перешкодити конкурентам розпочати наступальні дії, що передбачає та?/p>