Стратегическое управление
Информация - Менеджмент
Другие материалы по предмету Менеджмент
по его мнению, можно будет говорить о совсем ином уровне эффективности. Главное в современном мире не размер, а свобода в рамках системы. Для начала была уволена треть рабочих и менеджеров GE, и численность персонала сократилась с 400 до 297 тысяч человек. Затем изменениям подверглись структура корпорации и состав видов ее бизнеса. Всего Уэлч продал 117 подразделений, фактически одну пятую компании, за 9 млрд. долларов. Перед руководителями многих подразделений тогда стоял вопрос: существенно повысить свою эффективность или закрыться. Его решение требовало нового отношения к тому, что делает подразделение, к тому, каким образом оно связано с корпорацией.
В середине января 2001 года корпорация General Motors, которой принадлежат производства таких европейских марок автомобилей как Vauxhall (Великобритания) и Opel (Германия), объявила о своем намерении провести масштабную реструктуризацию своих предприятий в Европе в связи с огромными убытками в виде недополученной так называемой экономической прибыли (упущенными возможностями), связанными с высокими трансакционными издержками, оцениваемыми в 600 млрд. долларов ежегодно и General Motors уверенно идет на это во имя сохранения и развития своего бизнеса. Менеджеры идут на такие решения ибо готовы понять и принять теоретически обоснованный стратегический план управления своей организацией, если он совпадает с их представлениями о том как должен развиваться бизнес. Но печальная реальность что эти совпадения имеют место не более чем в десяти случаях из ста.
Существует множество концепций стратегического планирования и каждая имеет свои отличия в технологических моментах проектирования вариантов решений, но есть один незыблемый общий постулат. Все они находятся во власти тектоцентрической парадигмы, все они подчинены идее сохранения определенной организационной сущности - предприятия, фирмы, компании, корпорации. Наиболее точно и полно сущность организации определена Б.З. Мильнером. Он считает, что объектом стратегического планирования должна быть целесообразная деятельность взаимодействующих людей, то есть бизнес. Стратегии развития организации должны следовать в русле стратегий развития бизнеса. С точки зрения системного анализа, тектоцентрическая парадигма классической теории стратегического планирования - это непозволительное упрощение условий стоящей перед исследователем задачи. Очевидно, что современные организации являются сами по себе внутренне сложными системами. Однако, это никоим образом не должно определять стратегию организационного развития. Смысл организации не в том, что она из себя представляет внешне и внутренне, а в том, что она делает в системе, в которую она включена как элемент. Если организация стремится сохранить себя, она заботится в первую очередь не о сохранении своего внутреннего порядка, а о своем предназначении, о своей системной функции, поскольку не всякий порядок созидателен, а лишь тот, который целесообразен. Внутренний порядок, поддерживаемый организацией, становится нецелесообразным, когда теряется его функциональная полезность. Но функциональная полезность того, что делает организация определяется не ей самой, а ее внешним окружением. Более того, оценки функциональной полезности подвержены такой же динамике как и само внешнее организационное окружение, в котором они возникают. Следовательно, чтобы сохранить себя, организация должна либо постоянно подстраиваться под изменения в своем окружении, либо активно воздействовать на него с целью обоснования и утверждения представлений о своей функциональной полезности, либо осуществлять комбинацию и первого и второго.
Сценарный анализ как основа стратегического планирования в организации
Один из основных способов долгосрочного планирования, активно используемый последние три десятилетия большинством западных компаний это сценарное планирование. Разработка сценариев используется как альтернатива линейному планированию, которое часто показывало неэффективность и неточность при построении стратегических планов и прогнозов, особенно в период экономической нестабильности. Главный инструмент сценарного планирования - сценарный анализ. Этот метод применяется для стратегического управления процессами с высоким уровнем неопределенности. Сценарный анализ должен дать набор детальных описаний последовательности событий, который должны произойти и с прогнозируемой вероятностью могут привести к желаемому конечному состоянию или к возможным исходам, при рассмотренных сценаристом вариантах развития. Сценарии - это способ анализа сложной среды, в которой присутствует множество значимых, к тому же влияющих друг на друга тенденций и событий.
Сценарий позволяет анализировать, планировать нестандартные ситуации, составлять пьесу будущего развития организации. Сценарий позволяет понять при каких условиях может возникнуть благоприятная или неблагоприятная ситуация. Сценарий помогает оценить как можно и как нужно воздействовать на процессы приводящие к приемлемым и неприемлемым для организации исходам. Сценарный анализ - способ мониторинга макроэкономической, политической, социальной и технологической среды. Последние рассматриваются как внешние факторы, воздействующие на компанию. Сценарии могут стать основой стратегического планирования.
Одним из первых удачно применил сценарное планирование в практике П. Вак (Wack) из Royal Dutch Shell в 1971 году [9]. Тогда компания Royal Dutch Shell стала пи