Стимулиpование пpоизводственных пpоцессов
Информация - Разное
Другие материалы по предмету Разное
µспечения идеи индивидуализма последовательным шагом обязательно является введение единого статуса. Сотрудники, находящиеся на разных горизонталях управления, во всем приравниваются друг к другу, кроме, естественно, непосредственных обязанностей и получаемого заработка. Различия куда в большей степени делаются в зависимости от возраста, профессионального уровня по занимаемой должности и так далее (в Японии же сильно иерархическое расслоение).
Пример того, что рабочий ставит свою машину рядом с машиной директора, еще не является полным выражением единого статуса (и на нашей стоянке машина слушателя может стоять рядом с машиной генерала). Сотрудники IBM равны именно во всем.
НАБОР РАБОТНИКОВ ВЫСШЕГО КЛАССА.Подбирать сотрудников, являющихся специалистами высочайшей квалификации, равно как и обеспечивать полную занятость - такие принципы может себе позволить лишь очень сильная компания. Тем не менее, стремиться к набору самых сильных профессионалов могут и должны все компании. Утешением для них является то обстоятельство, что будучи талантлив в одном деле, человек может оказаться несостоятельным в другом и наоборот.
ПРОДОЛЖИТЕЛЬНАЯ ПОДГОТОВКА. На подготовку кадров расходуется свыше 5% от общих расходов на содержание рабочей силы. Это составляет порядка трех недель в год на одного работающего. Кроме того, к данному принципу относится подготовка кадров руководящего состава. К сожалению, да это характерно и для отечественной практики, руководитель много времени, сил, таланта отдает закулисной стороне своей деятельности. Интриги со специфическим производственным характером, с которыми волей-неволей вынужден сталкиваться управленец, не дают ему с полной отдачей работать на компанию. В IBM защищенность менеджеров велика, их полномочиям не угрожают подводные рифы и принцип продолжительной подготовки играет роль их защиты.
МАКСИМАЛЬНАЯ ОТВЕТСТВЕННОСТЬ.Практически во всех фирмах принят принцип "делегирования ответственности". Это объясняется, с одной стороны, тем, что, менеджер перегружен вопросами, требующими принятия решения, а с другой стороны - желанием работать в более тесном контакте с окружающими, что называется коллегиально.
В IBM, как и в японских фирмах, принцип максимальной ответственности получил дальнейшее развитие. Очень часто решения не только рождаются, но и обосновываются "внизу" и предлагаются "наверх" уже практически в готовом виде.
" Самый незначительный отдел в своей области деятельности не ждет управленческих распоряжений, а проявляет инициативу. Его сотрудники выявляют проблемы, собирают информацию, консультируются с соответствующими подразделениями компании, привлекают внимание высших управляющих к возникающим проблемам, готовят документы... Хорошие решения исходят от коллектива отдела. Сотрудники необычайно гордятся своей работой именно благодаря возможности проявить инициативу и упрочить свое лидерство, беря на себя в рамках компании большой груз проблем, относящихся к сфере их деятельности. Соответственно очень высок моральный дух молодых тридцатилетних рабочих".
ПЛАНИРУЕМЫЕ ОГРАНИЧЕНИЯ ДЛЯ МЕНЕДЖМЕНТА.Линейных руководителей в компании специально "подставляют под удар". Их вынуждают, в том числе и большим объемом работы, делегировать ответственность, заставляя уделять много времени заседаниям, что не дает им возможности быть в своем подразделении, на них обрушивают жалобы. В результате этих и других факторов в компании управляет не иерархия, не бюрократия, а коллектив.
ПООЩРЕНИЕ РАСХОЖДЕНИЯ ВО ВЗГЛЯДАХ. "Будучи младшим сотрудником IBM, я однажды остановил выполнение крупного проекта, оказавшись единственым человеком, выразившим протест (при этом пришлось заново начать процесс "переговоров") (50,с.360) При принятии важных решений иной раз требуется собрать до 30 подписей руководителей различного ранга и получить согласие многих других специалистов. Все это делается лишь с той целью, чтобы потом решение претворилось в жизнь быстро, координировано и экономично.
Таким образом, затрачивая больше времени на подготовку процесса, впоследствии выигрывают на самом процессе.
ГОРИЗОНТАЛЬНЫЕ СВЯЗИ. Сотрудники даже самого низкого звена работают практически без надзора, имеют высокую степень самостоятельности. Понятно, что в процессе своей деятельности им приходится иметь множество контактов с коллегами из других подразделений, минуя свое начальство. "Попав в офис IBM, вы обнаружите, что не меньше половины работников разговаривают по телефону (имеются в виду служебные переговоры.) - горизонтальные связи служат основой деятельности IBM". Кроме того, на рабочем столе каждого сотрудника имеется собственный терминал.
Связь со всем миром, неограниченный доступ к информации всех сотрудников является следствием поощрения горизонтальных связей.
ИНСТИТУАЛИЗАЦИЯ ПЕРЕМЕН."Требуется изменения всей организации сверху донизу, причем эти изменения должны осуществляться не реже, чем раз в два года", что позволяет ломать возникающие бюрократические эффекты. Однако, понимая опасность подобного рода изменений, компания проводит их с большой осторожностью.
Подобного рода система материального стимулирования, практикуемая в IBM и на большинстве японских фирм, является ныне самой совершенной и признана в мире наиболее действенной.
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
1. Мерсе?/p>