Создание мотивирующей рабочей среды в организации
Курсовой проект - Менеджмент
Другие курсовые по предмету Менеджмент
а нижестоящий уровень и т.д.
Чрезмерно узкая специализация труда снижает мотивированность персонала, а рациональное расширение зон обслуживания значительно повышает ее параметры. Особенно мотивирует специалистов выполнение больших объемов работ с меньшей численностью, выполнение функций более высокого уровня управления, временно отсутствующих специалистов и т.д.
Мотивация за повышенную интенсивность управленческого труда осуществляется по трем направлениям:
1. Совмещение должностей,
2. Расширение зоны обслуживания (выполнение функций отсутствующих специалистов).
3. Увеличение объемов выполненных работ меньшей численностью специалистов.
Система доплат по каждому из вышеназванных направлений может и должна способствовать мобилизации трудовой активности специалистов на решение управленческих и производственных задач с меньшей численностью сотрудников. На практике успешность этого метода связана с рациональным планированием производства, оптимизацией управления при сбалансированности и научной обоснованности планов. Целью совмещения должностей является сокращение трудоемкости основных и вспомогательных работ.
Для того чтобы рационально организовать работу по совмещению должностей администрации организации, необходимо:
1) составить матричный классификатор основных управленческих и производственных функций;
2) оценить сложность и совместимость функций по конкретным должностям руководителей и специалистов;
3) установить объем и состав функций, выполняемых каждым структурным подразделением частных компаний;
4) оценить трудоемкость и технологию выполнения отдельных функций;
5) откорректировать должностные инструкции руководителей и специалистов;
6) определить периодичность отдельных видов работ
3. Рекомендации по совершенствованию мотивирующей среды в ОООЖилстрой
По результатам проведенного исследования функционирования системы мотивации на предприятии ОООЖилстрой можно сделать вывод, что низкий уровень дохода персонала делает трудовую деятельность недостаточно мотивированной. В таких организациях в общем, результате трудно выделить вклад отдельных подразделений, а не только отдельных руководителей и специалистов.
Трудно оценить, что более повышает трудовую отдачу руководителей и специалистов: горизонтализация или вертикализация рабочей нагрузки, когда нижестоящим уровням иерархии передается часть полномочий и ответственности, расширяя зону их автономии и ответственности.
В результате опроса было выявлено, что в коллективах ОООЖилстрой часто возникают мотивационные конфликты (56,7%), основные причина возникновения их респонденты отметили, что не были при найме, текущей аттестации точно оценены компетенции руководителя и специалиста в пределах их стоимости с учетом приоритетов предприятия. Не отслеживались параметры баланса или дисбаланса самооценки специалиста и его фактической оценки предприятия.
В рамках проведенного исследования деятельности предприятия ОООЖилстрой большинство (62%) опрошенных руководителей и специалистов высказывались за четкое разграничение зон контролируемого и мотивированного трудового поведения, за определение степени свободы действий каждого специалиста.
Для развития трудовой активности целесообразна четкая регламентация корпоративной культуры, которая предоставляет каждому руководителю и специалисту возможность самостоятельно избирать линию трудового поведения в границах четко зафиксированных правовых и кодексных норм. Четкое распределение прав и ответственности, закрепленное в Трудовом договоре и в Должностных инструкциях, позволяет оградить любого руководителя и специалиста как от произвола со стороны организации, так и от самоуправства трудового коллектива.
На предприятии ОООЖилстрой отдел кадров работает недостаточно эффективно, так как функции кадрового учета и планирования не выполняются качественно, а обеспечением качества трудовой жизни заниматься некому. Особое внимание следует обратить на улучшение деятельности кадровых служб и подбор кадров для них.
Предприятию необходимо разобраться с перечнем профессий специалистов по степени их инновационности и перспективности для развития предприятия, разделив этот состав минимум на три группы: инновационные, устаревающие, устаревшие профессии. При том, что первую группу надо развивать, а третью ликвидировать, особой работы требует именно вторая группа, так как высококвалифицированных работников следует заблаговременно переучить и подобрать им соответствующее рабочее место.
Отдел кадров должен не столько заниматься диагностикой мотивационного потенциала специалиста, сколько подбором индивидуальных технологий его развития.
На предприятии следует активизировать мотивирующие функции труда:
разработать и внедрить структуру заработной платы и принципы ее определения:
оценивать трудовой вклад каждого специалиста в конечные результаты труда и держать на контроле показатели переработки и переплаты;
ввести нетрадиционные формы зависимости стимулирования труда руководителей и специалистов от сбыта конкурентоспособной продукции, переориентировав сотрудников с деятельности на себя на запросы потребителей;