Система мотивации труда управленческого персонала на примере конкретного предприятия
Дипломная работа - Менеджмент
Другие дипломы по предмету Менеджмент
х партнерских отношений. Эта тенденция, существенно изменившая место и содержание закупочной деятельности промышленных предприятий, во многом формируется под воздействием следующих основных процессов:
- постоянный рост удельного веса затрат на приобретаемые материальные элементы в общих затратах промышленных предприятий;
- повышение уровня технической сложности закупаемых продуктов и компонентов, а также сложности освоения их производства поставщиками;
- усиление специализации на рынке и увеличение доли связей по кооперированным поставкам в системе хозяйственных связей по поставкам продукции производственно-технического назначения;
- активизация конкурентной борьбы на рынках товаров промышленно-производственного назначения, требующей производства товаров лучшего качества из закупаемых высококачественных исходных сырья и материалов.
3.3 Оценка экономической эффективности проектных решений
Основной целью системы оценки персонала является оперативное обеспечение всех уровней руководства объективной информацией для формирования управленческих решений.
Общие требования к организации процесса:
- регулярность оценки, периодичность которой определяется конкретными управленческими задачами;
- комплексность оценки, отражающей результаты по различным аспектам деятельности сотрудника с рациональным распределением приоритетов;
- объективность оценки, обеспечиваемая использованием унифицированных методик;
- индивидуальность оценки, предполагающая использование дифференцированных по категориям персонала подходов, приоритетов и критериев;
- реализуемость оценки, обеспечиваемая наличием формализованных управленческих процедур, принимаемых по ее результатам.
Субъекты оценки, их функции и механизм взаимодействия:
а. Служба персонала:
- разработка управленческих процедур и механизмов, их согласование с руководителями подразделений и организация процесса внедрения;
- контроль над процессом их текущей эксплуатации;
- оказание методической помощи руководителям структурных подразделений;
- прямое участие в наиболее важных процедурах оценки;
- сбор, анализ и обобщение результатов индивидуальных оценок, разработка и передача руководству выводов о тенденциях дальнейшего развития персонала с учетом полученных результатов.
б. Руководители структурных подразделений:
- косвенное участие в разработке процедур и механизмов оценки;
- организация непосредственной эксплуатации процедур и механизмов оценки внутри своих подразделений, передача службе персонала полученных результатов;
- разработка и передача службе персонала предложений по повышению эффективности используемых методов и процедур оценки;
- формирование и практическая реализация управленческих решений по результатам проведенных оценок.
Первое направление: организация процесса текущей оценки деятельности персонала.
Прикладные задачи оценки:
- обеспечение исходной информации для оперативных управленческих решений в рамках текущего развития сотрудников и подсистемы оплаты труда;
- накопление информации для осуществления комплексной оценки деятельности сотрудника за межаттестационный период.
Периодичность текущей оценки:
- для категории исполнители один раз в месяц;
- для категорий эксперты и руководители один раз в квартал.
Второе направление: аттестация сотрудников формализованная процедура комплексной оценки сотрудника за фиксированный период времени.
Прикладные задачи:
- обеспечение исходной управленческой информацией подсистемы развития персонала в части возможных должностных перемещений, а также управления резервом на выдвижение;
- обеспечение информацией для оценки общей эффективности системы персонального менеджмента.
Виды аттестации: плановая, периодичность которой зависит от категории аттестуемого сотрудника; внеплановая, организуемая в форме целевого внеочередного мероприятия, связанного со срочной необходимостью должностного перемещения аттестуемого.
Для внедрения системы деловой оценки персонала необходимо:
1. Подготовить Положение об аттестации. Имеет смысл проконсультироваться с юристом, так как возможные изменения в результате аттестации должны быть юридически грамотно оформлены.
2. Ознакомить заранее всех сотрудников iелями, датой и методом аттестации, чтобы избежать естественного страха и негативного отношения. Подчеркнуть положительные моменты аттестации.
3. Составить план аттестации.
Обязательно предусмотреть обратную связь каждый сотрудник имеет право знать о результатах своей аттестации и, в случае несогласия, обсудить спорные моменты с руководителем. Срок использования методики после внедрения 4 года.
Таблица 12 Затраты
ПериодТип затратОбучение персоналаПокупка нового оборудования, руб.Организационные расходыI год70 000400 00030 000II год30 000III год30 000IV год30 000Итого590 000
Таблица 13 Доходы
ПериодТип доходовУвеличение объема выданного кредита, руб.Возможность не расширять штат за счет повышение качества и скорости выполнения задач персонала, уже работающего в организацииI годII год1 000 000300 000III год1 500 000450 000IV год2 000 000550 000Итого5800000
Таблица 14 Расчет ЧДД и ЧТС проекта
ПериодДоходыЗатратыЧДДЧТСI год0500 0000,730365 000-365 000-365 000II год1 300 00030 0000,53689 00015 900673 100308 100III