Саморазвитие и менеджмент
Информация - Психология
Другие материалы по предмету Психология
?ные начинания, поощряется появление лидеров и новаторов.
4. Производительность от человека: каждый рабочий рассматривается как источник идей, а не просто как пара рабочих рук.
5. Связь с жизнью, ценностное руководство: опора на традиции и философию организации.
6. Верность своему делу: доскональное знание руководством и сотрудниками своего дела.
7. Простота формы, скромный штат управления: здесь речь идет об американских компаниях, например штаб-квартира японской корпорации HITACHI насчитывает 2 тыс. человек.
8. Свобода и жесткость одновременно: централизация и жесткость следования ключевым ценностям и принципам и самостоятельность во всем остальном.
В отличие от преуспевающих предприятий, которые располагают выбором четко определенных представлений о ценностях и руководящих принципах, на менее преуспевающих предприятиях либо вообще об этом не задумываются, либо представления о ценностях не согласованы с руководящими принципами. Здесь проявляется феномен, что на менее преуспевающих предприятиях качественные стандарты сокращаются в пользу количественных, но именно эти формы, чьи представления о ценностях исчерпываются достижением производственно-экономических целей (т.е. прибыли в целом), оказываются в худшем финансовом положении, чем предприятия, ориентированные на качество труда и качество продукции. Если компании провозглашают только финансовые цели - они достигают немногого. Преуспевающие компании считают: "прибыль - вроде здоровья. Вы нуждаетесь в ней, и чем ее больше, тем лучше, но не благодаря ей вы существуете. Этот факт является еще одним подтверждением давно существующей истины, что деньги сами по себе не представляют ценности, а являются лишь предпосылкой к успеху в жизни. Вполне вероятно, что на предприятиях с установкой исключительно финансовых целей мотивированной оказывается лишь верхушка фирмы, в то время как работники, стоящие ниже на иерархической лестнице, либо вообще не участвуют в распределении сверхнормативной финансовой прибыли, либо принимают непропорциональное участие, отсюда и падение уровня производства из-за не заинтересованности сотрудников в нем и, соответственно, доходов.
В этой связи была также предпринята попытка найти объяснение, почему предприятия с сильной культурой являются более преуспевающими.
Так как при этом анализе исследовались только концерны и крупные предприятия, т.е. фирмы, находящиеся уже достаточно долгое время на рынке и которые смогли расшириться до уровня очень крупных предприятий, то напрашивается мысль, что, несмотря на всю сложность и постоянно подстерегающий хаос (а по статистике из трех образующихся в США фирм, две прогорают), эти фирмы живут с системой ценностей, которая действительно вынашивается всеми сотрудниками и позволяет держаться предприятию на плаву, основываясь на некоторых немногочисленных, легко понятных сотрудником положениях и основных целеустановках с большим побудительным характером, т.е. высокой мотивационной силой. В этих компаниях люди знают, что им полагается делать в большинстве ситуаций, поскольку несколько основополагающих ценностей абсолютно очевидны. Если у компании нет четких представлений о ценностях, то единственное, что остается людям - это их положение в структуре организации. Поставьте это под угрозу, и вы подвергнете опасности то, что у людей находится ближе всего к смыслу жизни в бизнесе. Преуспевающим компаниям удается образовать сильный взаимосвязанный узел между производством, сотрудниками и руководителями.
Так, принципы IBM, сформулированные ее основателем Томасом Уотсоном-старшим в 1914 году, просты и вполне доступны для понимания всех сотрудников:
1. Каждый человек заслуживает уважения.
2. Каждый покупатель имеет право на самое лучшее обслуживание, какое только возможно.
3. Добиваться совершенства во всем.
Эти принципы окружены столь глубоким почитанием, что оказывают непосредственное влияние на каждый шаг и на всю политику IBM.
Это доказывает, что если несколько основополагающих ценностей вошли однажды в плоть и кровь сотрудников, то речь в значительной мере уже идет о том, чтобы в деталях тщательно придерживаться руководящих направлений концерна. Даже при значительных отклонениях все сотрудники могут быть уверены в том, что выбранное направление верно, и что действительно важные для фирмы цели будут достигнуты. Однако при этом надо иметь в виду, что сами принципы не имеют ровно никакого значения, если само руководство предприятия своими собственными делами и поступками на практике не демонстрирует эти принципы. Это требует усердия, но оно окупается постоянно преследуемой целью, желанием быть первым, господствующим на рынке или просто лучшим в определенной области, в определенной сфере, в определенной рыночной нише или, если это уже достигнуто, желанием расширить и удержать эти позиции, ведь давно известно, что ничто не делает достижение таким успешным, как сам успех.
Во многом успех зависит от мелочей. Например, в фирме DAYMLER-BENZ качество и сервис являются неотъемлемыми основными ценностями. Это позволяет фирме быть одним из лидеров немецкого автомобилестроения. Следствием же является такая одержимость качеством и сервисом, которая показалась бы стороннему наблюдателю почти невероятным явлением: вы спросите их о кадрах - они заговорят о качестве, вы спросите о продажах - они опять о качестве, вы спросите, как с намеченными целями увязываются методы управле?/p>