Саморазвитие и менеджмент
Информация - Психология
Другие материалы по предмету Психология
? с возможностью собственного "устарения." Менеджерам требуется умение помочь другим в быстром изучении новых методов и освоении практических навыков.
11. Сложные проблемы во всё большей мере требуют объединения усилий многих людей, совместно осуществляющих их решения. Поэтому менеджер должен уметь создавать и совершенствовать группы, способные быстро становиться изобретательными и результативными в работе. Встречаясь с проблемами, которые невозможно решить традиционными методами, многие ищут какого - либо руководства. К сожалению, многие управленческие рецепты, разработанные зарубежными учёными не учитывают условий современной российской реальности. В нашей стране у многих руководителей демократические методы ассоциируются с беспорядками и безответственностью.
По мнению Александра Смоленского, единоначалие необходимо по крайней мере в административном, управлении, потому что у нас в головах такая разруха-то нам не нравилось, что мы по начальству ходим, ничего сами решить не можем; потом, когда говорят "мы можем решить сами," начинаются решения..." Если и существуют в Сто/личном банке сбережений коллегиальные органы, то лишь как совещательные -принимает решения всё равно одно лицо, которое и берёт на себя всю ответственность. Правда Смоленский характеризует данный период как переходный. Президент АО "ИВК" Сергей Кабаев: "Если руководитель постоянно изучает мнение подчинённых, то я бы не назвал это авторитарным стилем. А если он изучает и не принимает решения, то он просто не руководитель."
Есть среди российских руководителей и такие, хотя их ничтожное меньшинство, которые определили свой стиль руководства как "разъяснение целей, убеждение." Типичным представителем этой группы является генеральный директор Владимирского трак торного завода Иосиф Бакалейник. Его позиция: "Я предпочитаю обсуждать и довольно долго. Если взять любого человека, то в каком-нибудь вопросе он разбирается лучше меня, потому что он этим всю жизнь занимался. Зачем я буду навязывать свое мнение этим людям? Для того чтобы они заработали, нужна демократия, чтобы люди поняли, что у них есть такие возможности, стимул и всё остальное. Тем не менее приходится отдавать дань авторитарным традициям, так как до избрания на должность генерального директора этот стиль господствовал на предприятии многие десятилетия. И теперь самостоятельное принятие решения большинству даётся с трудом.
От позиции руководства компании во многом зависят критерии оценки управленческого персонала, которыми они руководствуются в своей работе. Сторонники авторитарных методов управления основными критериями считают компетентность, способность руководить и решать проблемы, работоспособность, стремление к росту и хорошее состояние здоровья.
Как можно понять из бесед со многими руководителями, делится властью с подчинёнными их толкают скорее объективные причины, нежели личные пристрастия. Вот что говорит например Александр Романовский, генеральный директор концерна "Кросна", про ситуацию, в которой он оказался: " Я спихнул часть ответственности, потому что это стало неудобно в хозяйственном плане. Оно перестало быть управляемым. Исключительно из этих соображений."
История концерна "Кросна", выросшего из созданного в 1989 году производственного кооператива, отличный пример достижения успеха, во многом благодаря методам работы с управленческим персоналом. Для того чтобы выжить, было создано диверсифицированное производство, с максимальным количеством направлений. Они связаны общей площадкой, рядом повторяющихся технологических процессов, которые являются общими для всех от производителей сейфов до спутниковой связи. В результате получился монстр, объединяющий более 20 предприятий, включая банк и страховую компанию. Причём, если одни были налажены и производивши, то другие были перспективнее, но не производили. Понятно откуда брались средства для развития последних. "Я гнал и не давал нормально развиваться. Дело оказалось в достаточно тяжёлой ситуации, в результате моей несвоевременной реакции. Разросся колоссальный аппарат во всех подразделениях. Это напоминало социалистическую модель, когда люди не очень отвечали за конечный результат. Я умолял начальников цехов, производств произвести сокращение, они соглашались, но практически ничего не делали. Тогда я просто сказал, что через месяц мы переходим на другую систему, я вас выделяю в самостоятельные юридические лица. И вы будете жить на свои. Отчислять будите определённый процент на оплату общих коммунальных услуг, охрану и т.д., и что произошло: они закричало "не надо!". Они зарплату свою получают и ни о чем не думают, а требуют всё новых и новых затрат. У них растет штат, растут запасы материалов. Они-то их не покупают, покупаю я. А они как старые советские начальники, складируют на всякий случай. Поэтому я вот на такие формы перешёл. Они тут же провели у себя на 50 процентов сокращение. Сейчас мы все в плюсе и потихоньку выравниваемся. Даже остаются средства на дополнительные расходы, на те программы которые я сам организую.
Руководитель РИНАКО Дмитрий Сухкненко: "Есликто-то начинает крутится, я выделяю этих людей в отдельное предприятие, даже если они не хотят. Они уходят. и я не могу навязать им систему управления, да на самом деле это и не эффективно."
Для руководителей такого типа основными критериями оценки управленческого персонала являются; способности формироват?/p>