Аудит расчётов по оплате труда на предприятии ООО "Квартстрой-ТрансАвто"
Дипломная работа - Бухгалтерский учет и аудит
Другие дипломы по предмету Бухгалтерский учет и аудит
? бюджет коммерческих расходов - реклама, продвижение товара, зарплата торговых агентов и проч.
На основе плана продаж формируется план производства в натуральных показателях, а так же бюджеты производственных запасов и затрат на материалы, бюджет затрат на оплату. Если добавить к этим бюджетам бюджет общепроизводственных расходов, то полученной информации будет достаточно для формирования производственной себестоимости продукции. Таким образом, уже можно частично сформировать бюджет по прибылям и убыткам.
Далее рассчитывается бюджет управленческих расходов: амортизация, зарплата АУП, проценты по кредитам, налоги и т.д.
На следующем этапе проводят окончательное формирование бюджета по прибылям и убыткам, бюджета движения денежных средств и планового агрегированного баланса.
Составление бюджетов должно проводиться регулярно. Можно порекомендовать следующую схему скользящего планирования. Рекомендуется составлять бюджет на три года с разбивкой по месяцам в укрупненных показателях, ориентиром при этом являются целевые установки финансово-экономической стратегии. Затем детализируется бюджеты на первые 2 месяца. В конце первого месяца бюджет следующего месяца корректируется, а бюджет месяца третьего месяца от текущего детализируется. Таким образом, плановая перспектива скользит во времени, неизменно покрывая отрезок в два месяца.
Бюджетирование наиболее прозрачно, как финансовая техника. Финансовый результат деятельности компании разбивается на отдельные статьи, из которого он складывается, планируются ожидаемые значения по каждой статье и, тем самым, общее конечное значение, и далее остается управлять отклонениями, сравнивая планируемые и полученные фактически значения.
При организации процесса бюджетирования необходимы следующие требования:
наличие на предприятии единого документа, регламентирующего бюджетный процесс;
организацию бюджетного комитета во главе с генеральным директором предприятия;
установление жесткой финансовой дисциплины (системы финансовых санкций);
выстраивание приоритетов в финансах;
четкое разграничение полномочий т ответственности служб.
Схематически типовые стадии процесса внедрения приведены в Таблице 6 (Приложение 6).
А) На первой стадии осуществляется структуризация статей бюджета и схем их консолидации. При правильном понимании финансово-экономической модели деятельности эта задача по силам любому профессиональному финансовому менеджеру. После ее решения у него появляется возможность планирования финансов в разрезе бюджетных статей, а также анализа того, какие отклонения не позволили предприятию достичь запланированного финансового результата. Но это только первый шаг в построении бюджетной системы.
Б) На следующем шаге необходимо распределить планирование значений бюджетных статей по так называемым центрам финансового учета (ЦФУ). Так проявляется еще одна базовая идея бюджетирования, как метода краткосрочного финансового управления - компетентность в определении реальных значений бюджетных статей (как в части выручки, так и затрат) выше в месте их формирования, т.е. в подразделениях, ответственных за сбыт, производство и обеспечение деятельности, а не в финансовых и планово-экономических отделах. В организационном плане здесь должна быть решена задача построения регламентов оперативного сбора и консолидации плановых и фактических показателей. Эту стадию уже могут реализовать немногие. И необходим четкий регламент.
В) Построение финансовой структуры с выделением центров финансовой ответственности (ЦФО). Только данная модель, предусматривающая ответственность и стимулирование менеджеров в зависимости от выполнения декларированных ими бюджетных показателей, делает систему бюджетирования работающей. То есть, в систему бюджетного управления вводится механизм, целью которого является обеспечение максимальной сходимости плановых и фактических данных. Теперь бюджет это не только консолидированный прогноз, составленный компетентными менеджерами, но и реальный финансовый план, который имеет конкретных исполнителей, лично заинтересованных в его выполнении.
Большие трудности при построении бюджетной системы вызывает также выделение в компании центров финансовой ответственности - ЦФО.
Следует обратить внимание, что финансовая структура предприятия, элементами которой являются ЦФО, базируется на отношениях функциональной подчиненности. В идеале следует стремиться к построению такой структуры организации, в которой организационная и финансовая структуры максимально бы совпадали.
В заключении следует отметить важность автоматизации задач бюджетирования на предприятии. Без автоматизации невозможно оперативно рассчитать несколько альтернативных вариантов плана, выбрать оптимальный.
Предлагается разработать структуру консолидированного бюджета для ООО КВАРТСТРОЙ-ТрансАвто, с детализацией на частные бюджеты; по подразделениям, цехам, направлениям деятельности и выделением центров ответственности - ответственных структур за конкретные статьи доходов и затрат, приведенных в консолидированном бюджете.
Так как бюджет является основой для контроля выполнения работ центрами ответственности и оценке их руководителей, выполняя организационную функцию, то каждый руководитель должен четко понимать свой вклад и ответственность при формировании бюд