Роль инвестиций в стратегическом управлении компанией на примере НАК "КазАтомПром" и ТОО "Кызылкум"
Курсовой проект - Менеджмент
Другие курсовые по предмету Менеджмент
?тратегическом анализе предлагается использовать более уместный, с нашей точки зрения, показатель чистого денежного потока. Его изучение рекомендуется осуществлять по следующим трем этапам.
Первый этап. Оценка не дисконтированного чистого денежного потока.
Второй этап. Оценка текущей стоимости чистого денежного потока.
Третий этап. Оценка инфляционно регулируемой стоимости денежного потока.
Для каждого этапа составляются факторные модели зависимости, комплексное исследование которых поможет оптимизировать решения в области стратегического инвестиционного планирования. Сбалансировано сочетать интересы собственников (акционеров) и управленческого персонала компании.
Изучение влияния факторов на показатель не дисконтированного чистого денежного потока рекомендуется проводить, используя следующую модель зависимости:
где СF-чистый денежный поток от реализации продукции,- численность персонала предприятия, чел.;- объем инвестиций в основные фонды и нематериальные активы.:- объем инвестиций в необходимые оборотные средства, млн.;- выручка от реализации продукции (без НДС), млн.;- после налоговая прибыль от реализации продукции. млн.;/R - планируемая фондовооруженность будущего производства, млн.;/If - показатель направленности долгосрочных инвестиций, коэф.;/Ie - показатель оборачиваемости активов (в части оборотных средств), коэф.;
СF/Рn - коэффициент соответствия прибыли чистому денежному потоку, коэф.
Чистый денежный поток от реализации продукции предлагается рассчитывать по следующей упрощенной формуле:
где S - полная себестоимость реализованной продукции, млн.;
Snc - не денежные статьи затрат (амортизация; начисленные, но не выплаченные налоговые и социальные платежи в составе себестоимости реализованной продукции; образованные за счет производственных издержек, но неиспользованные резервы предстоящих расходов), млн. руб.,ах - выплаченные суммы налогов с прибыли предприятия, млн.;
Р-валовая прибыль от реализации продукции, млн.
Использование данной факторной модели в стратегическом анализе позволяет максимизировать величину чистого денежного потока тремя различными способами. Во-первых, оценке подвергаются основные элементы производственного потенциала предприятия и регулируется величина списочного состава персонала предприятия, обеспеченность производства современной технической базой и степень эффективности использования оборотных средств. Во-вторых, исходя из поставленных целей, определяется минимально приемлемое значение нормы прибыли и оптимизируется общая направленность капиталовложений. Полученные результаты можно использовать при разработке инвестиционной политики предприятия. В-третьих, прогнозируется масса прибыли предприятия на основании соответствия после налоговой прибыли чистому денежному потоку.
Для НАК КазАтомПром возможным выявить рентабельность капитала, которая по среднегодовому показателю составляет 1,71. Чистый же денежный поток составляет порядка 54 млрд. тенге в год или 300 млн. долларов.
2.4 Отличие стратегического менеджмента от оперативного в условиях долгосрочного инвестирования НАК КазАтомПРом
Поскольку, как уже говорилось раньше, в структуре компании используется в основном долгосрочное стратегическое планирование, есть смысл понять различия между стратегическим и оперативным планированием на примерах работы компании.
На таблице 1 представлено сравнение стратегического и оперативного менеджмента. Примеры буду приведены ниже.
Таблица 1. Отличие стратегического менеджмента от оперативного
ПризнакиСтратегический менеджментОперативный менеджментИерархические ступениВ основном на уровне высшего руководстваВключает все уровни с основным упором на среднее звено управленияНеопределенностьСущественно вышеМеньшеВид проблемБольшинство проблем не структурированоОтносительно хорошо структурированыВременной горизонтАкцент на долгосрочные, а также на средне- и краткосрочные аспектыАкцент на кратко- и среднесрочные аспектыПотребная информацияВ первую очередь из внешней средыВ первую очередь из самого предприятияАльтернативы плановСпектр альтернатив в принципе широкСпектр ограниченОхватКонцентрация на отдельных важных позицияхОхватывает все функциональные области и интегрирует ихСтепень детализацииНевысокаяОтносительно большаяОсновные контролируемые величиныПотенциалы успеха (например, рост доли рынка)Прибыль, рентабельность, ликвидность
Первое, с чем стоит согласиться в данной таблице - степень детализации планирования. Поскольку управленческий аппарат, как говорилось в пункте 2 Главы 1, стремиться к уменьшению и избеганию громоздкости, менеджмент принимает лишь наиболее общие стратегические решения. Что ведет нас к следующему вопросу - уровню квалификации кадров.
Для того, чтобы персонал компании мог на локальном уровне исполнять элементы стратегического планирования требуется постоянное повышение квалификации персонала. А это уже отдельная область инвестиций.
Кроме того, стоит учитывать, что оперативное планирование, хотя и является более детализированным должно в целом отвечать линии развития предприятия. Что ведет нас к следующему пункту - альтернативы планирования.
На следующем рисунку можно наглядно видеть, что существование альтернатив и различных стратегий должно строго соответствова?/p>