Реструктуризация предприятия на примере НК НПЗ
Информация - Менеджмент
Другие материалы по предмету Менеджмент
ДПРИЯТИЯ.
3.1 МЕТОДИЧЕСКИЕ ВОПРОСЫ РЕФОРМИРОВАНИЯ И РЕСТРУКТУРИЗАЦИИ ПРЕДПРИЯТИЙ.
Несколько лет назад в качестве одной из мер решения проблемы спада производства возник вариант реформирования и реструктуризации предприятий с привлечением консультантов. Появились и отдельные примеры существенного улучшения финансово-экономического состояния предприятия за счет активизации и использования его внутренних возможностей. К концу 1997 года появился реальный практический опыт реформирования на десятках предприятий и фирм.
В числе наиболее типичных проектов рабочих методик, выработанных в процессе реформирования специалистами в 1997-1998 годах, можно назвать следующие:
- Формирование программы реформирования и оздоровления предприятия;
- Миссия и корпоративная стратегия предприятия в условиях рыночного реформирования;
- Разработка механизмов реализации программы реформирования и оздоровления предприятия;
- Развитие экспортного потенциала предприятия;
- Финансовая политика и грамотное внутреннее налоговое планирование;
- Развитие внешней деловой партнерской среды (формирование финансово-промышленной группы, создание корпорации и т.п.)
- Выработка и реализация приоритетов научно-технического развития предприятия;
- Политика управления собственностью на предприятии;
- Формирование внутренних предпринимателей и предпринимательской среды на предприятии;
- Внутренний экономический механизм как внутренний хозяйственный кодекс предприятия;
- Расширение хозяйственной самостоятельности структурных подразделений на основе создания центров финансовой ответственности (ЦФО);
- Формирование ориентированной на клиентов компании и развитие службы маркетинга;
- Разработка системы финансового планирования на предприятии;
- Разработка и реализация на предприятии конкретных бизнес-планов;
- Разработка на предприятии системы планирования;
- Новые системы оплаты труда;
- Создание интегрированной информационной системы управления;
- Программа социальной защиты работников на предприятии;
- Инновационные механизмы на предприятии;
- Управление конфликтами как инструмент развития предприятия;
- Баланс внутренних и внешних интересов в АО;
- Выработка эффективной ассортиментной политики;
- Реструктуризация предприятия;
- Управление изменениями (инновациями);
- Новая внутрифирменная культура и развитие потенциала сотрудничества на предприятии.
В изменении состояния предприятий России можно выделить две тенденции:
- Негативную, связанную с предприятиями, находящимися в кризисной ситуации, на которых продолжается спад производства, снижение конкурентоспособности вплоть до остановки и банкротства;
- Позитивную, связанную с предприятиями, которые не попадали в кризисное состояние и продолжают нормально функционировать, или
стабилизировали свое состояние, или обеспечивают рост объемов продаж, рентабельности, улучшение финансового состояния.
В настоящее время больше всего “на виду и на слуху” негативный процесс, что неудивительно: по экспертным оценкам более 40% предприятий убыточны, для них характерны задержки зарплаты, неплатежи в бюджет и т. п. и, как следствие, обострение социальной напряженности. Второй же, позитивный процесс, освещается средствами массовой информации намного меньше, хотя живой опыт этих предприятий (а их по экспертным оценкам 10-15%, что немало) является одним из важнейших факторов, которые могут помочь переломить негативные тенденции и обеспечить подъем российской экономики.
Практика показывает, что, активно используя накопленный опыт, почти любое предприятие, по настоящему желающее улучшить свое состояние, за 3-5 месяцев первого этапа упорной работы может повысить эффективность своей работы (например, рентабельность) на 10-20%, а на втором этапе (год) еще на 20-40% (есть примеры и до 100%). Результат получается за счет активизации внутренних возможностей, существенного изменения (реформирования) стратегии, реорганизации и создания эффективной системы управления, активного развития персонала, изменения структуры (реструктуризации) предприятия, создаваемой им продукции.
Результаты первого этапа означают в среднем удвоение прибыли предприятия, увеличение примерно в 1,5 раза уровня жизни работающих и выплаты в бюджет (а значит: пенсионерам, на армию, образование, науку, медицину). Если такую работу проведет большинство предприятий, да еще добавятся хотя бы частично результаты второго этапа, то это может привести к перелому негативных тенденций и улучшению состояния всей российской экономики. С одной стороны, это очень много, а с другой мало.
Для среднего предприятия, имеющего годовой оборот 60-70 млрд. руб., это означает прирост объема продаж не менее чем на 20млрд. руб. и налоговых платежей на 3-4 млрд. руб. При этом требуются только “стартовые затраты” на консультантов и обучение, которые составляют 0,1-0,2 млрд. руб. (далее предприятия становятся привлекательными для инвестиций, и получение кредита происходит автономно).
Программа реформирования 1000 средних предприятий в 1997 году могла бы дать за год дополнительный объем продаж в 20 трлн. руб., пополнение бюджета на 3-4 трлн. руб. при стартовых затратах на пусковой механизм реформирования около 10 млрд. руб.
Соответственно, если на 1999-2000 годы принять программу реформирования хотя бы по 10 тысячам предприятий (что реа