Реструктуризация предприятия
Дипломная работа - Менеджмент
Другие дипломы по предмету Менеджмент
»ьше предпочитают качественную импортную продукцию, даже если она дороже отечественного аналога. Почти все крупные торговцы предлагают и бытовые, и промышленные насосы. Успешный сбыт промышленных насосов и, в конечном счете, рост продаж зависит не только от наличия квалифицированного персонала, высокого уровня работы ремонтных и сервисных служб, но и от правильной организации работы по сбыту. И региональным дилерам, и основным клиентам удобно работать с фирмой, способной предложить оптимальное решение для любых заказчиков - от простого дачника до крупного промышленного предприятия. Все это и является обоснованием для разработки мер по рестуктуризации ОАО ГМС Насосы.
3. РАЗРАБОТКА ОСНОВНЫХ РЕКОМЕНДАЦИЙ ПО ПРОВЕДЕНИЮ РЕСТРУКТУРИЗАЦИИ ОАО ГМС Насосы
3.1 Реструктуризация предприятия за счет трансформации организационно-экономической системы ОАО ГМС Насосы
В современных условиях процесс реструктуризации промышленного предприятия становится объективной необходимостью, обеспечивающей не только конкурентоспособность предприятия, но и его выживание. В данной главе идет разработка новой организационной структуры управления, его адаптации к условиям структурного кризиса и динамично меняющегося рынка.. Реструктурирование, как и любое серьезное изменение, связано с риском, но если нет приемлемой альтернативы, то на него обязательно надо идти. Промедление только усугубит и без того очень тяжелую ситуацию. В результате проведенного выше комплексного анализа ОАО ГМС Насосы были сделаны следующие выводы:
организационная структура предприятия не отвечает современным рыночным условиям - необходимо ее принципиальное изменение: развитие рыночных блоков и повышение гибкости;
недостаточно удовлетворяются потребности рынка, требующего принципиально новых товаров и модернизации уже существующих;
предприятие не использует всех маркетинговых возможностей, не учитывает жизненные циклы изделий, не уделяет достаточного внимания качеству и технологии производства продукции;
существующая система распределения полномочий направлена в основном на оперативную работу и не позволяет перейти к стратегическому управлению;
не определена общая цель деятельности предприятия;
отсутствует политика по сохранению кадрового потенциала, не задействованы эффективные механизмы мотивации работников;
не разработана стратегия развития предприятия и финансовая политика, не проводится учет и контроль финансовых потоков;
отсутствует официально сформулированная и утвержденная организационная культура предприятия.
Для того чтобы наладить работу предприятия ОАО ГМС Насосы нужна разработка новой организационной структуры управления, так как существовавшая ранее представляла собой традиционную линейно-функциональную структуру с высоким уровнем централизации и с единственной линейной сферой деятельности - производством. Генеральному директору непосредственно подчинялось 14 служб, что нарушало нормы управляемости и лишало его возможности заниматься стратегическими вопросами. Диапазоны ответственности не были четко определены и вследствие этого часто пересекались, а некоторые функции не выполнялись вообще, отсутствовали тесные связи между подразделениями. Первой задачей на пути формирования новой организационной структуры управления -это определение таких сфер деятельности, которые непосредственно и существенно влияют на достижение стратегических целей предприятия. Производственный блок с его техническим обеспечением, оставшимся от плановой системы государственного управления, достаточно хорошо развит и требует только улучшения, но другие блоки придется создавать практически заново, так как перед ними ставились принципиально новые цели и задачи. Вторая задача при формировании организационной структуры состоит в том, чтобы перейти от традиционного к стратегическому управлению предприятием. Это в первую очередь задача генерального директора. Поэтому необходимо освободить его от текущей оперативной работы, чтобы дать возможность сосредоточить внимание на стратегии, финансах, персонале. Третья задача новой организационной структуры - обеспечить высокую гибкость системы управления, способность отслеживать быстрые изменения внешней среды. Для этого необходимо создать стратегический центр, а также формирование гибкой системы распределения полномочий. Из-за отсутствия налаженной системы управления финансами предприятие ежегодно теряет от 10 до 20% своих доходов: нехватка полноценной и оперативной финансовой информации приводит к ошибочным, запоздалым управленческим решениям, многие объекты финансового управления не попадают в поле зрения руководителей. Дефицит оборотных средств, рост кредиторской задолженности, низкая оборачиваемость капитала, чрезмерные затраты на производство и реализацию продукции, хроническая убыточность - такие показатели постоянно волнуют руководство предприятия. Именно разработка и внедрение финансового менеджмента должны стать ключевыми для стабилизации состояния предприятия, поскольку рационально организованные финансовые потоки позволяют функционировать экономической структуре во всех сферах хозяйственной деятельности - снабжении, производстве, сбыте, трудовых отношениях. В блоке финансового директора следует ввести должность менеджера по финансовой стратегии, который будет заниматься