Реорганизация системы управления Нефтяными компаниями в условиях диверсификации рынка
Статья - Разное
Другие статьи по предмету Разное
о воздействия, суть которого заключается во внесении принципиальных, коренных изменений в действующую структуру управления. На этом этапе меняются правила игры на более адекватные внутренним и внешним условиям функционирования системы в целях ее стабилизации и перспективного роста эффективности.
Одновременно стала очевидной необходимость в создании научно аргументированной модели и обосновании условий устойчивого развития, а также решении практических задач стратегической направленности нефтяных компаний с учетом предварительных модельных расчетов и оценок.
С этой целью необходимо провести диагностическое обследование системы управления нефтяных компаний, базирующееся на определении потенциала компаний путем анализа накопленного опыта, выявления узких мест в управлении и методов принятия правленческих решений.
Особо важным элементом анализа является исследование финансового состояния компании (табл. 1).
Наглядным примером реорганизации структуры управления является ОАО ЛУКойл. В настоящее время ЛУКойл проигрывает конкурентам по уровню корпоративного управления: структура компании довольно запутана и нелогична. Поэтому компания осуществляет реорганизацию структуры управления, стремясь лучше приспособиться к условиям рынка и особенностям современного этапа экономического развития России.
На наш взгляд, совершенствование организации необходимо начинать с анализа стоимости компании и стратегии ее реорганизации. На следующей стадии должен производиться реинжиниринг организации и процессов. Организация в компании должна ориентироваться на итоговый результат, быть способной к сотрудничеству, адаптивной, формируемой по принципу междисциплинарных групп, стремящейся к организационному обучению. Ее профессиональные качества должны складываться из сочетания функциональных и коммерческих компетенций и навыков. Организация в целом и отдельные группы должны быть способными своевременно реагировать на внутренние и внешние возможности бизнеса. Соответствующей формой новой организации являются операциональные группы, формируемые на базе управления активами и выполняющие четко определенные роли. Для всех групп устанавливаются критерии оценки деятельности. Каждый из регионов деятельности компании имеет свою группу управления активами, ответственную за эффективное использование бизнес-возможностей (ввод в разработку месторождения, реализация поисково-разведочной программы увеличения нефтеотдачи и т.д.).
Таблица 1
Схема анализа финансового состояния
Направление анализаРезультатИсходные данные для анализа финансового состоянияФинансовые показатели: баланс предприятия, отчет о финансовых результатах и их использовании
Показатели рассматриваются на начало и конец анализируемого периодаПредварительный анализ финансового состоянияАктивы
Пассивы Имущество
Запасы
и затратыДинамика абсолютных и удельных финансовых показателей предприятия
Общая оценка финансового состояния и определение платежеспособности и удовлетворительной структуры баланса предприятияАнализ финансовой устойчивостиОпределяется надежность предприятия с точки зрения платежеспособностиАнализ ликвидности баланса предприятияОценка текущей и перспективной ликвидности баланса, т.е. способность рассчитываться по своим обязательствам
Значения коэффициента ликвидности определяются покрытием обязательств предприятия его активами, срок превращения которых в деньги соответствует сроку погашения обязательствАнализ финансовых коэффициентовАбсолютные значения коэффициентов на начало и конец анализируемого периода и их нормальные ограничения. Коэффициенты используются для исследования изменений устойчивости положения предприятия или проведения сравнения нескольких конкурирующих предприятийАнализ финансовых результатов деятельности, рентабельности и деловой активностиДинамика показателей прибыли, рентабельности и деловой активности на начало и конец анализируемого периода
Организация, направленная на активы в условиях ОАО ЛУКойл, может включать:
активы, представленные отдельными зонами и регионами (Западная Сибирь, Казахстан, шельф Азербайджана, Ирак и т.д.);
рабочие группы по управлению активами (геологи, геофизики, инженеры, буровики, промысловые геологи, экономисты, юристы, специалисты по компьютерам).
Главная задача руководства компании состоит в разработке стратегической концепции, которая определит долгосрочную политику ОАО ЛУКойл. Стратегическая концепция исходит из необратимости развития рыночных процессов в России, ресурсно-производственного потенциала компании, определяет приоритеты стратегического выбора и отражает важнейшие факторы успешной деятельности компании. На ее основе станет возможной разработка системы мероприятий по стратегическому управлению компанией, направленных на достижение целей и актуальных задач.
Изначально в качестве ориентира в концепции выбрана модель компании мирового класса. Движение ОАО ЛУКойл к эталону будет осуществляться на основе выбора соответствующих стратегий, одна из которых определяет развитие компании, другая совершенствование управления. Условия и темпы успешного продвижения к эталонам компаний мирового класса зависят как от общей экономической ситуации в России, так и от активности компании в наращивании своих конкурентных преимуще?/p>