Реинжиниринг в страховой организации
Курсовой проект - Банковское дело
Другие курсовые по предмету Банковское дело
?итарный, бюрократический, в основе которого лежит централизацияКомандный, демократический, сочетающий централизацию с децентрализацией6Основы организационной культурыИсполнительность, своевременный доклад вверх по команде, отсутствие инициативы и творчества, боязнь брать ответственность на себяИнициативность, творчество, умение брать ответственность на себя и решать проблемы
Можно выделить следующие основные причины необходимости реинжиниринга на предприятии:
.Замена существующих систем, не удовлетворяющих требованиям современного бизнеса (не поддерживающих многовалютность и многоязычность, не масштабирующихся под задачи развивающегося бизнеса предприятия, фрагментированных и не позволяющих сформировать консолидированную картину деятельности предприятия, обеспечивающих неудовлетворительную скорость выполнения основных бизнес-процессов и недостаточную оперативность получения и обработки информации, необходимой для принятия решений, создающих серьезные трудности с логистикой и планированием деятельности предприятия и др.).
.Необходимость расширения контактов (и их постоянной поддержки) с партнерами и клиентами.
.Достижение желаемого уровня конкурентного преимущества.
В заключении второй главы можно сделать следующий вывод . При проведении реинжиниринга компания должна решить следующие проблемы:
сформировать четкого стратегического видения;
повысить уровень автоматизации;
проблемы персонала и корпоративной культуры;
отсутствие системы операционного управления;
стихийное развитие в регионах;
проблему финансового управления.
Глава 3 Практическое применение реинжиниринга
.1 Алгоритм и условия успешной реализации реинжиниринга страховой компании
Алгоритма реинжиниринга:
Шаг 1. Анализ сильных и слабых сторон предприятия, потенциала предприятия (в том числе кадрового состава, его квалификации и опыта), оценка потенциальных и реальных рынков по наиболее перспективным для компании направлениям.
Шаг 2. Рассмотрение альтернатив позиционирования для наиболее перспективных рынков, оценка возможностей (возможность стать розничной сетью, крупным оптовым дилером, производителем и т. д.). Выбор наиболее приемлемых альтернатив и их дальнейшее согласование внутри предприятия.
Шаг 3. Формулировка общих стратегических целей предприятия и целей бизнесов.
Шаг 4. Разработка для каждого бизнеса средне- и краткосрочных стратегий, которые позволят достичь поставленных целей.
Шаг 5. Проработка мероприятий по реализации выбранных стратегий, построение оптимальной оргструктуры и систем планирования, стимулирования и контроля.
Шаг 6. Формирование бюджетов для каждого бизнеса, свод общего бюджета, коррекция запланированных мероприятий. Выстраивается оперативный план действий.
Вся корректировка бизнес-процессов происходит на стадии разработки структуры в тот момент, когда ее предназначение уже однозначно определено. Степень революционности реорганизации определяется принятыми стратегиями, а вот работоспособность, как это ни странно, обеспечивается отсутствием у них хозяев.
3.2 Реинжиниринг маркетинга и системы продаж
реинжиниринг компания страховой оздоровление
Как мы выяснили ранее, основными бизнесс-процессами страховой компании являются: маркетинг, создание страхового продукта, продажи, андеррайтинг и обслуживание клиента.
Потребитель является главной фигурой на рынке, которая в значительной степени определяет правила игры. В эпоху массового потребления у страховых компаний доминировал подход, согласно которому априори предполагалось, что клиент будет приобретать услуги, которые они ему предложат. Поэтому основное внимание компании уделяли оценке своих внутренних возможностей (взгляд вовнутрь).
Реинжиниринг бизнес-процесса маркетинг и продажи предполагает:
- установление определяющей роли маркетинга в деятельности компании;
- переход к диверсифицированным комплексным продажам;
- широкое использование информационных технологий в системе продаж.
Изучив потребности клиентов, маркетинг формирует техническое задание на разработку страхового продукта, которое передается в подразделения, выполняющие эти функции, например, управление методологии и развития новых программ. Созданные указанным подразделением продукты поступают в продающие структуры (департаменты, отделы и т. д.), которые осуществляют их реализацию.
Внедрение комплексных продаж позволяет развивать клиента вглубь, то есть предлагать ему новые виды страхования, проводить с ним консультации, обучать его азам страхования, знать все нужды и потребности. Благодаря такому подходу клиент не потеряется.
Однако продажа клиенту продавцом всего спектра страховых услуг возможна тогда, когда осуществлен реинжиниринг всего страхового бизнес-процесса, то есть тогда, когда в компании сформирован профессиональный андеррайтинг и подразделение, которое готовит и оформляет договоры страхования. Проще говоря, в реинжиниринговой страховой компании продавец должен является внутренним клиентом для обслуживающих его подразделений, так как от быстроты этого обслуживания зависит качество заключенных с потребителями (внешними клиентами) договоров страхования.
При осуществлении комплексных продаж в компании сохраняется видовая (отраслевая) специализация. Но не на уровне продав?/p>