Работа менеджера
Дипломная работа - Менеджмент
Другие дипломы по предмету Менеджмент
аивает структуры и дает указания. И каждый из них направлен на установление контроля над трудом других людей, особенно если он связан с размещением ресурсов.
Первый способ, создание систем, является наиболее общим и одновременно самым близким к процессу мышления. Менеджеры часто принимают на себя обязанности по созданию и обеспечению функционирования подобных систем в своих организационных единицах, включая системы планирования и контроля (такого как бюджетирование). Роберт Саймоне отмечает, что руководство компаний часто избирает для себя какую-то одну подобную систему и превращает ее в ключевой момент всего процесса управления, характеризуя подобную манеру как интерактивную.
Второй способ представляет собой определенное выстраивание структуры организационной единицы. Распределяя поручения и выстраивая определенную иерархию, менеджер осуществляет управление пассивным образом, через информационный процесс. Поскольку сотрудникам известны их обязанности, это, как ожидается, должно побуждать их к определенным действиям.
Третий способ - выдача директивных указаний - является самым непосредственным из трех, он ближе всех к людям и действиям, хотя и носит при этом информационный характер. Менеджер выносит решение: он осуществляет конкретный выбор и отдает распоряжение, что, как правило, сочетается с соответствующим делегированием частичной ответственности, авторизацией определенных полномочий. Менеджер управляет через информацию, побуждая людей к тем или иным действиям.
Правда, если иметь в виду процесс принятия решений в целом - диагностирование проблемы, выработку возможных решений и выбор наилучшего среди них, - то наша схема грешит некоторой односторонностью. В самом деле, если делегирование относится в большей степени к стадии выявления проблемы (Будьте добры, рассмотрите такую-то проблему в таком-то контексте), то авторизация связана, скорее, с выбором окончательного варианта (Хорошо, можете действовать). Во всяком случае, самая насыщенная часть процесса - выявление возможных решений - в большей степени связана с контролируемым работником, нежели с контролирующим его менеджером. Роль последнего в данной ситуации является относительно пассивной. Таким образом, менеджер - в контролирующей роли - это не деятель, работающий с засученными рукавами и вгрызающийся в проблему, а, скорее, наблюдатель, сидящий у себя в кабинете и отдающий распоряжения. Именно поэтому данная его роль также носит информационный характер. Более подробно о процессе принятия решений мы поговорим в разделе, посвященном активным ролям.
Близость контролирующей роли к повестке дня менеджера отражает тот факт, что информационный контроль является непосредственным способом осуществления последней. Например, через распределение бюджета расставляются приоритеты, а делегирование используется для распределения обязанностей. Несомненно, контроль - это первое, что приходит людям на ум, когда они говорят об административном аспекте труда менеджера.
Управление через людей
Управление через людей еще на один шаг приближается к непосредственным действиям, но все еще находится достаточно далеко от них. Причина состоит в том, что в центре внимания менеджера в данной ситуации находится аффект, а не эффект. Здесь средством достижения определенных целей становятся люди.
Если на первых стадиях изучения работы менеджера в центре внимания находились информационные роли (и, прежде всего контроль), то впоследствии на iене (или, по крайней мере, на страницах учебников) появились люди, которых надо было мотивировать, а затем побуждать к определенным действиям. Информирование уступает место процессам влияния и воздействия, в поле внимания менеджера попадают вопросы преданности работников своему делу и своей организации. В самом деле, в 1960-х и в особенности в 1970-х гг. вне зависимости от основного содержания - будь то реализуемая стратегия, полученная информация и даже предпринятые действия - большинство авторов научных трудов и популярных работ как будто охватила навязчивая идея менеджмента людьми, известная также как человеческие отношения, теория Y, участие в управлении (впоследствии к ним добавились качество трудовой жизни и управление тотальным качеством).
В течение длительного времени менеджеры организаций рассматривали своих сотрудников исключительно как подчиненных. Даже в рамках участия в управлении они оставались теми же подчиненными, поскольку все основные действия полностью контролировались менеджером. То же самое касается и термина наделение властью, который предполагает, что сила власти проявляется благодаря менеджерам. (Администрация больницы не наделяет властью врачей!) Люди по-прежнему остаются подчиненными, поскольку фокус ситуации остается внутри организационной единицы, а не снаружи. Только после того, как появились первые серьезные исследования особенностей профессии менеджера, стало ясно, сколь важны для управленцев контакты с людьми вне рамок их единиц. Фактически в каждом исследовании организации рабочего дня менеджера хорошо видно, что контакты с внешним окружением требуют от него гораздо большего внимания, чем коммуникации с так называемыми подчиненными.
Пожалуй, в литературе по менеджменту роли лидера уделено больше внимания, чем всем остальным ролям, вмес