Практические подходы к формированию бюджета
Статья - Разное
Другие статьи по предмету Разное
е, на базе которого и предполагалось развернуть новое производство. Для подготовки проекта, организации контроля выполнения работ было назначено несколько ответственных сотрудников компании. До момента пуска цеха в эксплуатацию сотрудники, занимающиеся организационными работами, будут представлять собой венчур-центры (центры инвестиций). После запуска цеха в эксплуатацию сотрудники, занимающиеся уже реализацией собственно инвестиционного проекта, т. е. выпуском товаров народного потребления, будут представлять собой профит-центр.
Профит-центр и центр доходов, как мы видим, могут совпадать.
Пример 3. Новый цех по производству товаров народного потребления, запущенный в эксплуатацию и выпускающий готовую продукцию, с одной стороны, будет центром доходов, а с другой профит-центром.
А что будет являться центром ответственности центр доходов или профит-центр уже будет зависеть от финансовой службы конкретной компании.
3.Бюджетирование по проектам более характерно для компаний, работающих позаказно. Позаказный метод применяется обычно в тех видах деятельности, компаниях, где единица продукции достаточно легко идентифицируется, не теряется среди множества себе подобных. Позаказный метод учета затрат может применяться на индивидуальном, мелкосерийном производстве или, наоборот, в компаниях, выполняющих крупные заказы (авиастроение, тяжелое машиностроение, судостроение). При бюджетировании формируется бюджет проекта, утверждается руководством, а лицо, ответственное за выполнение проекта, отвечает и за выполнение бюджета проекта, его расходной и доходной частей.
Пример 4. Машиностроительный завод, производящий двигатели для тепловозов, получил несколько заказов на производство двигателей. Бюджетирование было осуществлено по каждому заказу (проекту).
Бюджеты, сформированные по каждому проекту, с учетом бюджетов, охватывающих внепроектные виды деятельности, в свою очередь формируют совокупность бюджетов, т.е. консолидируются в единый финансовый план компании.
В результате реализуется возможность анализировать и контролировать доходность каждого проекта компании, а также получать данные о доходах и расходах компании по внепроектной деятельности.
Многие специалисты не без основания считают процесс выделения центров ответственности или учета очень непростой и ответственной работой.
Например, финансовый директор проекта SPAR промышленно-торгового холдинга Марта, к. э. н. П. Божко отзывается об этой процедуре следующим образом:
Это, безусловно, важный вопрос, который нужно решать на стадии подготовки регламента бюджетирования. Главное не только выделить эти учетные центры, но и определиться, что считать центром: подразделение, группу сотрудников, отдельно стоящий объект? Возьмем наш холдинг. Мы владеем розничной торговой сетью, имея магазины по всей Москве. Казалось бы, куда проще, взять один магазин и сделать его центром прибыли, потому что там есть свои доходная и расходная части. Однако руководители любого центра ответственности должны отвечать за соответствующие показатели: руководитель центра прибыли за прибыль, центра доходов за выручку, центра затрат за затраты. Становится ясно, что наш магазин не может быть центром прибыли, потому что его директор не в состоянии отвечать за получение всей прибыли. Фонд оплаты труда и величина большинства других расходов утверждаются в центральном офисе; закупки производят другие подразделения, налоговая политика определяется централизованно. Иными словами, магазин это не центр прибыли, а центр доходов, так как он несет ответственность за выручку.
Поэтому выделение центров ответственности и учета должно предваряться всесторонней оценкой ситуации, специфики и особенностей работы подразделений и компании в целом.
Список литературы
Для подготовки данной работы были использованы материалы с сайта
Критерии выбора и процесс разработки маркетинговых коммуникаций
25 июля 2008
Автор: Ирина Викторовна Алешина, кандидат экономических наук, заместитель заведующего кафедрой маркетинга Государственного университета управления.
Выбор средств маркетинговых коммуникаций в конкретной ситуации определяется такими факторами, как:
Характер рынка;
Цели продвижения;
Характер продукта;
Стадия жизненного цикла продукта;
Цена;
Финансовые ресурсы, доступные для продвижения.
1. Характер рынка. Если рынок представляет собой ограниченное число покупателей, персональные продажи могут быть эффективными. Однако если потенциальных потребителей множество и они географически рассредоточены на большой территории, затраты на персональные продажи могут быть неприемлемо большими. Для таких рынков имеет смысл экстенсивное использование рекламы.
Тип потребителя также влияет на выбор средств коммуникации. Персональные продажи работают лучше на целевом рынке, состоящем из организаций (индустриальных покупателей, а также оптовых и розничных торговцев), чем на целевом рынке, состоящем из конечных потребителей. Так, например, фармацевтические компании в США используют многочисленные штаты продавцов для продаж назначаемых лекарств непосредственно терапевтам или больницам. Однако для продвижения лекарств, продаваемых без рецепта конечным потребителям, используется реклама. Когда предписываемые лекарства получают разрешение на продажу без рецепта, фармацевтические компании переключают свои прогр?/p>