Практические подходы к формированию бюджета
Статья - Разное
Другие статьи по предмету Разное
?? 1 и 2).
При этом зачастую достаточно сложно правильно распределить все расходы по конкретному центру затрат. Хорошо, если это прямые расходы, в частности заработная плата сотрудников отдела. В этом случае понятно, что это расходы именно данного подразделения. Значительно сложнее распределить расходы, которые непосредственно не относятся к отделу, в частности заработная плата уборщицы, которая работает сразу в нескольких отделах. И ведь, как бы ни хотелось, но не выделишь центры ответственности, имеющие только прямые расходы.
Для получения данных о результатах деятельности каждого подразделения и решения проблемы косвенных расходов используются различные методики. Многие компании используют наиболее удобные для них методы расчетов. В частности, косвенные затраты могут распределяться пропорционально прямой заработной плате персонала, численности персонала, стоимости основных производственных фондов, объемов выпускаемой продукции, занимаемой площади и т. д.
Центрами доходов (продаж) называют подразделения, ответственные за выпуск продукции или ее реализацию. Также центрами доходов могут быть направления деятельности. Обычно в качестве центров доходов выделяют цеха, выпускающие готовую продукцию, отделы сбыта (маркетинга). Они могут классифицироваться по направлению деятельности: оказание каких-то видов услуг в зависимости от вида деятельности компании (в частности ремонтных, консультационных, туристических услуг по направлениям отдыха (Египет, Европа) и т.д.); в торговых компаниях в качестве центров дохода могут выступать какие-то товарные направления (например, реализация бытовой техники и торговля продовольственными товарами), отделы продаж и т.п.
В некоторых случаях центры затрат и центры доходов могут пересекаться, т.е. одно подразделение может выступать как в качестве центра затрат, так и в виде центра доходов. Например, цех № 1 осуществляет полный производственный процесс, начиная от обработки сырья и заканчивая выпуском готовой продукции. В этом случае, как потребитель сырья, энергии, прочих материалов, этот цех может быть выделен в качестве центра затрат, а как непосредственный производитель готовой продукции как центр доходов.
Задачей создания центра доходов является контроль достижения запланированной величины доходов. Но и здесь есть подводные камни. Как правило, получение более высоких показателей деятельности оборачивается для работников моральным и материальным стимулированием, что приводит к возникновению так называемого условного рефлекса. Собака видит, что, выполнив какие-то действия, она получает еду. Работник видит, что, выполнив определенные действия (достигнув определенных результатов), он получит премию. Поэтому у работника возникает желание получить премию любым способом. А что может быть проще, чем завысить цену на продукцию своего отдела (полуфабрикат), передаваемый для обработки дальше? Вновь результат достигнут, премии получены. Такой подход приводит к искусственному росту себестоимости, что отрицательно сказывается на конкурентной борьбе компании.
Впрочем, эти подводные камни, пусть и не с легкостью, но можно обойти. Существует ряд успешных практических методов борьбы с такими производственными хитростями. Каждое подразделение в цепочке является центром затрат, и при наличии контроля за выполнением бюджета каждого подразделения и применении мер стимулирования или ответственности каждое следующее в цепочке подразделение (центр затрат) заинтересовано, в свою очередь, в том чтобы получить полуфабрикат по наименьшей цене. Завышение входящих цен, выгодное для отдающего подразделения, не выгодно для принимающего подразделения, поскольку возникает угроза не уложиться в выделенные средства со всеми вытекающими из этого последствиями. Как правило, в таких ситуациях даже не нужен какой-то особый контроль цен, хотя и это в одной компании сделать достаточно просто. Любое повышение цен какого-либо подразделения должно быть мотивированным и обоснованным. Правда, здесь возникает другая проблема определение достаточного уровня рентабельности для каждого подразделения. Ведь высокую цену можно объяснить достаточно просто уровнем рентабельности для конкретного центра ответственности. Поэтому, как для центров затрат величина финансирования утверждается руководством, так и для центров доходов величина рентабельности должна быть утверждена руководством на основании расчетов, представленных этими центрами.
В качестве венчур-центра выделяют подразделения (группу подразделений) компании, которые непосредственно связаны с организацией новых инвестиционных проектов, прибыль от которых может быть получена только в будущем. Задачей руководителя венчур-центра является осуществление эффективного инвестиционного процесса, обеспечивающего или максимальную, или достаточную рентабельность инвестиционных вложений.
А профит-центры это подразделения (группа подразделений) компании, которые занимаются непосредственно реализацией инвестиционных проектов, имея целью получение прибыли.
Отличие венчур-центра от профит-центра состоит в том, что первые только организуют инвестиционный проект, а вторые уже непосредственно занимаются его функционированием.
К примеру, руководство машиностроительной компании решило диверсифицировать производство и открыть цех по выпуску товаров народного потребления. Для этого было решено построить новое производственное помещени