Персонал офиса: профессиональная подготовка и мотивация
Контрольная работа - Менеджмент
Другие контрольные работы по предмету Менеджмент
не имеет научного обоснования, управление развитием и продвижением бессистемно. Менеджеры зачастую слабо представляют себе перспективы своего дальнейшего продвижения (вплоть до незнания следующей должностной ступени), а также своих преемников на случай оставления текущей должности. В подборе кандидатов на управленческие должности доминирует субъективизм (единоличное решение руководителя), среди факторов развития деловой карьеры господствует протекционизм, ориентированный не на профессиональные качества, а на родственные и другие связи претендентов на руководящие посты. Отсутствие целенаправленного воздействия на процесс формирования и развития управленческой карьеры приводит к непрофессионализму в управлении, в снижении эффективности использования ресурсов организаций. В современных условиях реформирования российской экономики высокое значение имеет подготовка руководящих кадров для народного хозяйства. Управленческое развитие каждого менеджера, в свою очередь, во многом определяется характером развития его деловой карьеры [16,121].
Деловая карьера менеджера как объекта управления, представляет собой сложное многофакторное явление, требующее системного подхода к формированию системы служебно-профессионального продвижения персонала в организации, способствующей развитию его деловой карьеры.
Классификация функций системы служебно-профессионального продвижения персонала в организации охватывает все основные функции управления: планирование, организация, координация и регулирование, мотивация и стимулирование, контроль, учет и анализ. Методика формирования системы служебно-профессионального продвижения персонала организации позволяет организациям решить многие проблемы в области мотивации и стимулирования служебно-профессионального продвижения, а также снизить затраты на управление персоналом. Целями деятельности системы служебно-профессионального продвижения является:
1.удовлетворение потребности организации в высококвалифицированных кадрах;
2.обеспечение условий для развития и повышения квалификации работников;
.способствовать продвижению персонала в организации [8,213].
Задачи функционально-стоимостного анализа системы служебно-профессионального продвижения персонала в организации включают:
1.совершенствование методов организации системы служебно-профессионального продвижения персонала;
2.совершенствование организационной структуры системы служебно-профессионального продвижения персонала; уточнение функций системы служебно-профессионального продвижения персонала;
.повышение качества выполнения функций;
.рационализация функциональных взаимосвязей системы с другими подразделениями организации и внешними организациями;
.совершенствование кадрового, информационного и технического обеспечения системы;
.снижение расходов на вьполнение функций системы служебно-профессионального продвижения персонала;
.повышение эффективности деятельности системы служебно-профессионального продвижения персонала [16,103].
Формирование в организации системы служебно-профессионального продвижения персонала способствует повышению степени удовлетворенности работой в целом, а также мотивации и стимулирования производительности труда, профессиональной мобильности менеджеров; снижению издержек на найм, оценку, подбор и расстановку персонала, текучести управленческих кадров и т.д.
3. Мотивация персонала офиса
.1 Грейдинг как вид мотивации персонала офиса
Термин грейдинг или система грейдов в среде HR специалистов и прогрессивных руководителей компаний в настоящее время стал весьма популярен как вид мотивации персонала. Чтобы определить, нужен ли компании грейдинг. Необходимо определить имеются ли в данной компании определённые симптомы болезни базовой (постоянной) части оплаты труда и отметить их:
1.Непрозрачность системы оплаты, отсутствуют механизмы контроля и управления этой группой издержек.
2.Неконтролируемый рост фонда оплаты труда за счет произвольного повышения оплаты работникам: личные просьбы линейных руководителей, шантаж уходом, введение доплат и надбавок и т.д.
.Оплата для новых должностей в компании необоснованно выше оплаты давно работающих сотрудников, что значительно снижает мотивацию работников.
.В разных подразделениях или филиалах по-разному сконфигурированы и несопоставимы тарифные сетки, доплаты и надбавки, уровни окладов, штатные расписания.
.Нормативные локальные акты по оплате являются формальными и не определяют реальное установление и изменение окладов.
.Тарифная сетка построена так, что специалист без категории может получать столько же, сколько и начальник отдела (размытость сетки).
.Группы должностей, объединенные в одну категорию оплаты, иногда значительно отличаются по сложности выполняемых работ.
.Оплата труда не сбалансирована относительно рынка труда. Суммарные выплаты сотрудникам либо заметно выше, либо заметно ниже рыночных ставок.
.Существует практика тотальных прибавок зарплаты - всем сотрудникам одновременно и независимо от профессионализма или результативности работников.
.Оплата труда во многом основана на мнении и произволе руководителей, особенно при определении окладов для новых должностей.
.Разница заработной платы лучшего и худшего на одной позиции незначительна, работники