Оценка адаптивности Курского филиала сети аптек ЗАО "Фармакор"
Дипломная работа - Менеджмент
Другие дипломы по предмету Менеджмент
? проведение постоянных организационных изменений, обеспечивающих устойчивое развитие организаций в условиях нестабильной внешней среды. Изменения в организации могут происходить на разных уровнях: индивидуальном, групповом (коллективном) и на уровне организации в целом.
Причины, вызывающие изменения, могут быть самые различные, в общем виде их можно классифицировать как внутренние и внешние. Внешние причины обусловлены изменениями в законодательстве, рыночной ситуации и т.д. Внутренние - недостаточной квалификацией персонала, низкой производительностью труда, несовершенными технологиями и т.д.
Рассмотрим, что такое организационные изменения. Организационные изменения охватывают как процессы функционирования, не нарушающие динамического равновесия (т.е. процессы, развёртывающиеся в рамках данной структуры), так и процессы развития, нарушающие это равновесие.
Организационные изменения могут охватывать все подсистемы и параметры организации: продукты, технологии, оборудование, разделение труда, организационную структуру, методы управления, процесс управления, а также все поведенческие аспекты организации.
Следует заметить, что все эти сферы тесно связаны между собой и изменения в одной из них повлекут хотя бы частичные изменения в других сферах.
Как уже говорилось ранее, организационные изменения затрагивают очень большое число взаимозависимых параметров организации и происходят в условиях различного типа реакций сотрудников и непосредственного окружения организации. Вследствие этого эффективное управление изменениями является одной из самых сложных задач для менеджеров. Хорошо зарекомендовала себя модель процесса успешного управления организационными изменениями (модель Л. Гейнера). [15, с. 34]
Она состоит из шести этапов.
Этап 1. Давление и побуждение. Руководство организации должно осознать необходимость изменений. Ощущение необходимости перемен может вызываться как внешними, так и внутренними факторами. Чувство необходимости перемен должно побуждать руководство к готовности их проведения.
Этап 2. Посредничество и переориентация внимания. Хотя руководство может чувствовать необходимость перемен, но оно может не суметь сделать точный анализ проблем и провести изменения должным образом. Отсюда возникает необходимость привлечения внешних консультантов, способных объективно оценить ситуацию. Такое посредничество должно вылиться в изменение ориентации руководства. Оно должно осознавать необходимость перемен и истинные причины возникновения этой необходимости. Иначе подлинных изменений не произойдет.
Этап 3. Диагностика и осознание. На этом этапе руководство собирает соответствующую информацию, определяет истинные причины возникновения проблем. Этот процесс должен захватывать и низшие уровни управления, для того чтобы расширить и конкретизировать информацию, необходимую для выявления проблем.
Правильная диагностика ведёт к осознанию конкретных проблем. Здесь особенно важно эффективно использовать сотрудников организации, обеспечивать высокую степень их участия в диагностике и последующем принятии решений. Односторонние действия руководства могут быть оправданны только в особых типах организаций (например, военные организации, где необходимость в плюрализме мнений минимальная). Во всех остальных случаях необходимо осуществить делегирование определённой части полномочий исходя из сроков решения, характера проблем, готовности персонала воспринять полномочия и т.д. Одно из важнейших преимуществ делегирования состоит в том, что оно уменьшает возможности будущего сопротивления изменениям.
Этап 4. Нахождение нового решения и обязательства по его выполнению. Для менеджеров всегда существует искушение применить старые решения к новым проблемам. Необходимо стараться отыскать новые, нестандартные решения, добиться их поддержки у сотрудников.
Этап 5. Эксперимент и выявление. Как правило, организации редко проводят крупные изменения сразу. Необходимо с помощью различных экспериментов выявить возможные отрицательные последствия изменений и провести соответствующую корректировку. Кроме того, эксперимент может дать определённым подразделениям и лицам дополнительные полномочия или дополнительную подготовку для более эффективного проведения процесса изменений.
Этап 6. Подкрепление и согласие. Необходимо должным образом мотивировать людей, чтобы они приняли проводимые изменения. Этого можно достичь, убеждая подчинённых, что изменение выгодно как организации, так и им лично. Возможные способы подкрепить согласие на внедрение новшеств: поощрение (повышение оплаты труда, продвижение по службе, похвала, признание и т.п.); вовлечение в процесс проведения изменений (в обсуждение проблем, в принятие решений и т.п.).
Практически любые организационные изменения могут вызвать сопротивление со стороны отдельных членов организации, "малых" групп и т.п. Необходимо использовать специальные методы преодоления сопротивления организационным изменениям.
Как уже отмечалось, любая организация имеет определённый жизненный цикл и в силу этого обладает предельными возможностями, ограничивающими её существование в неизменном виде конкретным периодом.
Характерной особенностью рыночной экономики (и особенно российской) является то, что кризисные ситуации возникают на всех стадиях жизненного цикла организации: в какие-то моменты она может не получать прибыль либо приносить