Основы стратегического планирования
Методическое пособие - Менеджмент
Другие методички по предмету Менеджмент
а рынке предприятие выбирает, исходя из анализа внешней и внутренней среды, собственных ресурсов.
Инновационный процесс представляет собой сложный неопределенный по своему исходу, насыщенный неожиданными ситуациями, трудно прогнозируемый процесс.
Все инновационные стратегии формируются на основе системы ценностей фирмы, социальной ответственности и внутренних норм нововведения. Различают следующие виды инновационных стратегий:
1) наступательная. Для осуществления такой стратегии необходимы высокоэффективный инновационный процесс, высокий научно-технический потенциал, нетрадиционно мыслящее руководство, знание рынка и развитая маркетинговая организация.
Наступательная стратегия характеризуется высокой степенью риска, высокой окупаемостью в случае успеха и используется фирмами, стремящимися быть первыми в продвижении нового продукта на рынок. Такое поведение требует от фирмы определенной квалификации в осуществлении нововведений, наличия значительных ресурсов, способности видеть перспектив и умения быстро реализовывать их в продуктах.
Даже крупные компании могут придерживаться наступательной стратегии лишь для некоторой части продукции. Рыночный лидер в отрасли, где доминируют несколько производителей, очень уязвим, поскольку его позиции могут быть подорваны в результате внедрения конкурентом более совершенного продукта.
Как особый вид наступательной инновационной стратегии можно выделить пионерскую стратегию. Речь идет о крайне рискованном поиске радикальных решений. Главным здесь является опережение во внедрении принципиальных нововведений. Фирма стремится к созданию нового рынка и извлечению выгод из первоначального единоличного присутствия на нем;
2) оборонительная. При такой стратегии на предприятии ведутся исследования и разработки без претензии на занятие ведущих позиций, цель которых заключается в том, чтобы не отстать от конкурентов в области научно-технического развития.
Такая стратегия предполагает невысокий риск. Основным преимуществом являются удержание позиций на значительном сегменте рынка при низких издержках. Такие предприятия в большей степени ориентируются на инновации-продукты и располагают достаточным потенциалом для их модификации. Оборонительную стратегию можно рекомендовать компании более сильной в маркетинге, чем в НИОКР ;
3) имитационная. Часто этот вид стратегии называют поглощающей. Она предполагает ориентацию на приобретение инновационных решений, защищенных патентами, ноу-хау, полученных другими фирмами. Даже крупные корпорации не всегда имеют средства, чтобы проводить исследования по широкому фронту. Они проводят политику сбалансированного распределения ресурсов между проведением собственных исследований и приобретением лицензий. С другой стороны, продажа лицензии на собственное нововведение может оказаться эффективным средством поддержания наступательной стратегии. Особенно это касается малых инновационных фирм.
Альтернативой приобретения технологии конкурента посредством лицензии является "привлечение" его специалистов;
4) сегментная. Такая стратегия основана на дифференциации продукции и стремлении удержать преимущества по максимальной доле на небольшом рынке. Это стремление обусловлено желанием уклониться от прямой конкуренции с ведущими корпорациями, поскольку такая борьба обречена на провал;
5) зависимая. Такая стратегия наблюдается главным образом на предприятиях, которым потребители или государственные органы вменяют новый продукции или технологии. Она весьма широко применяется на предприятиях, работающих в условиях субподряда. Например, крупное предприятие, выпускающее продукцию на экспорт, требует от своих поставщиков обязательного внедрения системы менеджмента качества, удовлетворяющей международным нормам.
Практически предприятия может применять различные типы инновационных стратегий. Неспособность небольших фирм к осуществлению крупных НИОКР, позволяет предположить, что этим фирмам не хватает ресурсов для реализации наступательной стратегии. Однако в целом ряде технологических отраслей мелкие компании могут сконцентрироваться на одном проекте, в то время как крупные компании распределяют свои усилия на ряд проектов.
Успешность инновационной стратегии во многом зависит от стадии жизненного цикла отрасли. При благоприятных условиях развития профильной предприятию отрасли экономики и низком уровне конкуренции предпочтительна наступательная стратегия. При развитии рынка и конкуренции усилия предприятия должны быть направлены на защитную стратегию на улучшение продуктов или на лицензионную стратегию. На этапе зрелости в отрасли предприятие должно ориентироваться на защитную стратегию технологических инноваций или лицензионную стратегию.
3. Подходы к планированию и управлению инновационными процессами
В настоящее время наблюдается переход от чисто закрытых моделей инновационной деятельности к открытым.
В недавнем прошлом внутренние исследования и разработки, НИОКР рассматривались как чрезвычайно ценный стратегический актив, создающий значительные барьеры для проникновения конкурентов на многие рынки. Только крупные корпорации уровня DuPont, IBM или AT& могли успешно конкурировать в своих отраслях, самостоятельно осуществляя большую часть НИОКР.
В старой модели закрытых инноваций компании придерживались следующей философии: компании долж?/p>