Geum.ru

Основы стратегического планирования

Методическое пособие - Менеджмент

Другие методички по предмету Менеджмент

данных, приведенных в таблице, видно, что наиболее сильные позиции на рынке имеет фирма А, которая доминирует в самом широком сегменте рынка и занимает вторую позицию во втором по значимости сегменте. Фирма В ориентируется на качественную долю рынка, а фирма Б в своей стратегической направленности осуществляет переход на качественную долю. Наконец, фирма Г вытесняется из всех сегментов рынка (или сознательно производит уход из рынка). Обратим внимание, что в сегменте 3 рынка имеет место свободная конкуренция, а сегмент 5 рынка является новым, поэтому здесь увеличение объема продаж не обязательно должно приводить к росту доли рынка.

Анализ структуры рынка показывает конкурентные позиции фирмы на рынке и может служить характеристикой для выработки стратегических направлений развития.

Отметим две трудности, с которыми могут столкнуться отечественные исследователи при практическом применении данного метода.

Во-первых, в условиях насыщенного рынка промышленно развитых стран сегменты рынка за годы анализа определяются достаточно однозначно, что служит достоверной базой для сравнительного анализа различными фирмами. В России какой-то системы сегментации рынка пока нет, различные подходы к сегментированию по-разному и определяют структуру рынка.

Во-вторых, в России в настоящее время картина "поставщикпотребитель" существенно размыта наличием огромного количества посреднических фирм и недостоверной статистической базой товародвижения. Все это приводит к тому, что предприятие часто не в состоянии проследить конечных потребителей своей продукции, а в некоторых отраслях (особенно топливно-энергетического комплекса, черной и цветной металлургии) даже определить долю своей продукции, которая потребляется предприятиями национальной экономики.

Структурный анализ конкурентного окружения

Анализ конкурентного окружения, чаще всего, проводится по методике, предложенной известным американским экономистом, профессором Гарвардской школы бизнеса М. Портером в 80-х годах. Он выделил пять сил конкуренции, которые определяют уровень прибыли в отрасли. Эти силы определяются отраслевыми особенностями, поэтому их значение меняется от отрасли к отрасли. Чем выше давление конкурентных сил, тем меньше у фирмы возможности увеличивать цены и прибыль. Ослабление же данных сил создает благоприятные возможности. Изменив свою стратегию, фирма может воздействовать на эти силы в свою пользу.

Согласно Портеру пятью силами конкуренции являются:

  1. Угроза появления в отрасли новых конкурентов.
  2. Угроза появления на рынке заменителей ваших продуктов и услуг.
  3. Способность ваших покупателей добиваться снижения цен.
  4. Способность ваших поставщиков добиваться повышения цен на их продукцию.
  5. Степень ожесточенности борьбы между существующими в отрасли конкурентами.

Первая конкурентная сила угроза появления новых конкурентов или барьеры входа на рынок. Выявленная М. Портером сила касается легкости или трудности, с которой может столкнуться новый конкурент, появившийся в какой-либо отрасли.

В качестве барьера могут выступать величина стартового капитала, потребность в капиталовложениях, сила бренда уже имеющихся производителей или доступ к каналам распределения товаров и услуг, величина издержек переключения потребителей на других производителей, правительственная политика в отношении квот, лицензий.

Чем выше эти барьеры, тем выше конкурентоспособность уже существующих на данном рынке предприятий.

М. Портер выявляет семь барьеров, затрудняющих доступ новых конкурентов на рынок

  1. Экономия за счет масштабов деятельности. В некоторых отраслях крупные компании обладают преимуществами, поскольку при массовом производстве стандартизированной продукции, при скидках на больших закупках сырья издержки на производство единицы продукции снижаются. Следовательно, новый конкурент должен потратить много денег, чтобы развернуть свою деятельность в крупных масштабах, или, начиная деятельность в малых масштабах, смириться с существенными убытками, обусловленными высокими издержками.

2. Лояльность к торговой марке или бренду. Фирмы, уже закрепившиеся на рынке, имеют известные торговые марки и пользуются сформировавшейся с течением времени лояльностью потребителей. Новому конкуренту придется изрядно потратиться на то, чтобы его марка превзошла уже известные торговые марки или бренды и он смог завоевать своих постоянных клиентов.

3. Потребность в капиталовложениях. Чем большие финансовые ресурсы требуются для начала деятельности, тем выше барьер, который для этого надо взять. Это особенно справедливо в том случае, если первоначальные прямые инвестиции, вроде затрат на НИОКР или на рекламу, рискованны или их нельзя возместить. Например, издержки и риск, сопряженные с созданием новой фармацевтической компании, будут намного больше, чем издержки и риск, связанные с созданием маленькой консалтинговой фирмы.

4. Издержки переключения. Препятствие на пути к вхождению в бизнес возникает и в том случае, когда потребителям придется существенно пострадать при переключении с одного поставщика на другого. Например, капельницы для внутривенных растворов, выпускаемые разными фирмами, различаются, и медсестры очень не любят переключаться с одной на другую, ибо это создает технические сложности.

5. Доступ к каналам распределения. Например, производители новых продуктов питания сталкиваются с