Основы стратегического планирования
Методическое пособие - Менеджмент
Другие методички по предмету Менеджмент
?ентное преимущество предприятия (организации) - это активы и характеристики фирмы (оборудование, торговая марка, права собственности на сырье, гибкость, адаптивность, квалификация персонала и пр.), дающие ей преимущества над соперниками в конкуренции. Фирмы конкурируют, используя ценовую политику, варьируя качество товаров, а также выбирая собственную рыночную нишу и обеспечивая в ее рамках монопольное положение.
Для оценки конкурентной позиции фирмы используются балльные оценки по ключевым факторам успеха. При этом производится взвешивание оценок таких факторов для фирмы и ее соперников.
Таблица 3 Пример взвешенной оценки стратегической силы компании относительно конкурентов
Ключевые факторы успеха/Мера силыВесКомпанияСоперник АБВКачество/исполнение продуктаРепутация/имиджМатериалы/стоимостьТехнологическое искусствоПроизводственные мощностиМаркетинг/распределениеФинансовые ресурсыОтносительная стоимостная позицияСпособность конкурировать по ценеВзвешенный рейтинг силы
Шкала рейтинга: слабейший 1, сильнейший 10, в скобках произведение веса на рейтинговую оценку.
Общее правило: фирма должна накапливать свои конкурентные сильные стороны и защищать свои конкурентные слабости. Она должна строить стратегию на своих сильных сторонах и предпринимать действия по обеспечению ситуации со слабостями.
В то же самое время рейтинг сильных сторон конкурентов показывает, откуда можно ждать их атак и, наоборот, где они слабее.
Если фирма имеет важные конкурентные сильные стороны там, где конкуренты относительно слабы, то можно предпринять действия по использованию этого обстоятельства.
Центральная компетенция
Многие идеи М. Портера получили свое дальнейшее развитие в трудах Г. Хамела и К.К. Прахалада, которые разработали идею центральной компетенции фирмы (core competence). Центральная компетенция это основное конкурентное преимущество фирмы, которое появляется в том или ином виде деятельности сотрудников.
Центральная компетенция это не простая сумма отдельно взятых навыков и технологий, а именно комбинация взаимосвязанных навыков и технологий. Это синтез всех знаний и всех навыков. Обычно владелец ключевой компетенции - именно фирма, а не отдельно взятый человек или небольшая команда. Чтобы достичь статуса ключевой компетенции, набор навыков должен обладать определенной ценностью для потребителя, быть уникальным и оцениваться руководством именно как ключевая компетенция, т. е. как ресурс, позволяющий выиграть конкурентную гонку.
Выявлению центральной компетенции фирмы помогает ответ на вопрос: "В чем мы можем достичь лучших в мире показателей?" После того как этот ответ получен, доминирующую часть ресурсов компании целесообразно направить на тот вид активности, который фирма способна осуществлять лучше других субъектов рынка и который поэтому представляет собой центральную компетенцию фирмы.
Стратегия увеличения конкурентоспособности на базе центральной компетенции заключается в том, что компания должна культивировать центральную компетенцию, чтобы обеспечить отрыв от других конкурентов, и оберегать ее с помощью строительства дополнительных рыночных барьеров, чтобы оградить себя от новых конкурентов.
Источниками центральной компетенции фирмы могут быть ресурсы:
- материальные земля, здания, оборудование и т. д.;
- нематериальные репутация, связи, бренд, патенты и т.д.
При этом источником центральной компетенции являются не просто ресурсы, а уникальные ресурсы, т. е. такие, которые имеются у данной фирмы и отсутствуют у ее фактических и потенциальных конкурентов. В этой связи в современной экономике источниками центральной компетенции все чаще становятся способности персонала, планирование, основанное на уникальном знании, логистика, рыночная информация, технология, финансы, навыки обслуживания.
При формировании эффективной стратегии, направленной на повышение конкурентоспособности фирмы, необходимо ответить на вопросы: "Насколько ресурсы и способности уникальны и не могут быть скопированы?"; "Насколько преимущества устойчивы и имеют длительный характер?". При этом в стратегическом плане целесообразно развивать несколько выбранных видов активности, которые базируются на одной из центральных компетенций фирмы, окружать их барьерами входа, а также создавать стратегические блоки и альянсы с поставщиками внешних услуг и комплектующих.
Рассмотрим несколько примеров из практики, иллюстрирующих идею центральной компетенции.
1) Известный производитель спортивной одежды и инвентаря фирма Nike это компания, осуществляющая только НИОКР, дизайн и маркетинг. Именно эти виды активности составляют ее центральную компетенцию, именно в этих видах активности она сильнее своих конкурентов. В то же время само производство не относится к сферам, в которых фирма Nike может побороть других производителей спортивной одежды и инвентаря. Поэтому она отказалась от того, чтобы иметь собственные производственные мощности. Все то, что в мире продается под товарной маркой Nike, произведено на заводах контрагентов фирмы. Другими словам она полностью передала непрофильный вид активности на субподряд.
Более того, такая деятельность, как реклама, также не является центральной компетенцией фирмы, поэтому вся реклама осуществляется профессиональной компанией W&K.
При этом Nike довела объемы производства только обуви до 100 млн. пар в год и продолжает р