Организация стратегического управленческого учета на предприятии
Дипломная работа - Менеджмент
Другие дипломы по предмету Менеджмент
ятельности;
рассмотреть особенности применения позаказного метода калькулирования себестоимости в издательской деятельности;
изучить порядок учетных записей при калькулировании себестоимости;
организация учета затрат и калькулирования себестоимости позаказным методом в полиграфической деятельности;
предложить рекомендации по усовершенствованию управленческого учета на исследуемом объекте.
Дипломная работа выполнена на материалах ООО Типография №1, действующего на основании Устава, в соответствии с которым основным видом деятельности является полиграфическая деятельность.
ГЛАВА 1 Теоретические основы организации управленческого учета себестоимости на предприятии
1.1 Сущность управленческого учета и особенности его организации
Управленческий учет можно определить как самостоятельное направление бухгалтерского учета организации, обеспечивающее информационную поддержку системы управления предпринимательской деятельностью. Этот процесс включает выявление, измерение, фиксацию, сбор, хранение, защиту, анализ, подготовку, интерпретацию, передачу и прием информации, необходимой управленческому аппарату для выполнения его функций. Управленческий учет является важным элементом системы управления организацией и функционирует параллельно с системой финансового учета.
Предметом бухгалтерского управленческого учета являются планирование, учет, анализ, контроль и мотивация деятельности сегментов бизнеса (центров ответственности), направленные на соизмерение доходов с расходами по отдельным сегментам и оптимизацию этого соотношения iелью повышения эффективности функционирования организации в целом.
В управленческом учете под центром ответственности понимают структурное подразделение организации, во главе которого стоит менеджер, контролирующий затраты, доходы и средства, инвестируемые в этот сегмент бизнеса, показатель, определяемый для данного подразделения руководством [5, c. 1415].
Независимо от размеров структурного подразделения в управленческом учете выделяют четыре типа центров ответственности [5, c. 16]:
центры затрат;
центры доходов;
центры прибыли;
центры инвестиций.
В основе этой классификации лежит критерий финансовой ответственности их руководителей, определяемый широтой предоставленных им полномочий и полнотой возложенной на них ответственности.
В первую очередь рассмотрим такой сегмента предприятия, как центр затрат. Его руководитель обладает наименьшими управленческими полномочиями и поэтому несет минимальную ответственность за полученные результаты. Он отвечает лишь за произведенные затраты. Система управленческого учета нацелена в этом случае лишь на измерение и фиксацию затрат на входе в центр ответственности. Результаты деятельности центра ответственности (объем произведенной продукции, оказание услуг, выполненных работ) не учитываются, тем более что во многих случаях измерять их либо невозможно, либо не нужно.
Другими словами, центром затрат является то структурное подразделение предприятия, в котором имеется возможность организовывать нормирование, планирование и учет издержек производства iелью наблюдения, контроля и управления затратами производственных ресурсов, а также оценки их использования [5, c. 1617]. Следующий сегмент это центр доходов, менеджер которого отвечает за получение доходов, но не несет ответственности за расходы. Примером может послужить отдел оптовых продаж торговой организации, отдел распространения в издательстве и т.д. Деятельность руководителей подобных подразделений обычно оценивается на основе заработанных ими доходов, поэтому задачей управленческого учета в данном случае будет фиксация результатов деятельности центра ответственности на выходе.
Это, однако, не означает, что в подразделении отсутствуют расходы. Любой центр доходов, даже самый малый, несет затраты. В системе управленческого учета он квалифицируется как центр доходов потому, что администрация организации по каким либо причинам принимает решение не возлагать на менеджера ответственность за затраты его подразделения.
Однако для того, чтобы выжить в конкурентной борьбе, предприятию недостаточно управлять затратами оно должно получать прибыль, а прибыль не является целью менеджеров центров затрат и доходов. Поэтому на предприятиях в странах с развитой рыночной экономикой наиболее часто применяются центры прибыли и инвестиций [5, c. 1819].
Центр прибыли это сегмент, руководитель которого отвечает одновременно как за доходы, так и за затраты своего подразделения. Менеджер центра прибыли принимает решения по количеству потребляемых ресурсов ожидаемой выручки. Критерием оценки деятельности такого центра ответственности служит размер полученной прибыли. Поэтому управленческий учет должен представить информацию о стоимости издержек на входе в центр ответственности, о затратах внутри этого центра, а также о результатах деятельности сегмента на выходе.
Целью центра прибыли является получение максимальной прибыли путем оптимального сочетания параметров вкладываемых ресурсов, объема выпускаемой продукции и цены. Менеджеры центров прибыли, в отличие от руководителей центров затрат, не заинтересованы в снижении качества продукции, так как это сокращает доходы, а следовательно, и прибыль показатель, по которому оценивается эффективность их работы [5, c. 1920].
При всех св