Книги по разным темам
Pages: | 1 | ... | 14 | 15 | 16 | 17 | 18 | ... | 58 | 5. Если клиенты отпадали, то сама схема работы компании гарантиро вала каждому менеджеру постепенное пополнение его клиентской УБархатная революцияФ в отдельно взятой компании базы за счет клиентов, привлеченных по рекламе. Их поток стал меньше, но не иссяк.
6. По своим личностным особенностям и предпочтениям не все менед жеры компании были способны заниматься привлечением крупных клиентов.
Далее наступили дни анализа ситуации. Надо сказать, что вся отчетность по компании была в идеальном порядке, и мы без долгих объяснений получали всю запрашиваемую информацию.
Предстояло понять, сколько компаний пришло по рекламе, а сколько в резуль тате активного поиска менеджеров, какой процент выручки приносят фирме те и другие компании, какова стратегия работы каждого менеджера отдела продаж.
Все клиенты компании делились на шесть категорий по объемам ежемесячных продаж. Самыми перспективными были четвертая и пятая категории, а нуле вая и первая были самыми неперспективными.
На примере несложных подсчетов мы еще раз убедились в том, что принцип 80/20 работает безотказно, как батарейки УEnergiesФ. Как вы уже догадались, 80% дохода приносили около 20% клиентов, а менеджеры тратили более 80% рабочего времени на мелких и средних клиентов, приносящих чуть более 20% дохода.
Наши выводы были следующими:
Большая и лучшая часть клиентов приходит в компанию по рекламе или после специализированных выставок. Лишь несколько менедже ров сумели привлечь в компанию действительно крупных и перс пективных клиентов.
Основные усилия менеджеров направлены на привлечение мелких и средних клиентов.
На обслуживание уже имеющейся клиентской базы, приносящей ме нее трети доходов компании, менеджеры тратят более половины своего рабочего времени.
Только несколько менеджеров ориентированы на привлечение круп ных клиентов.
Для нас с самого начала было очевидно, что реализация поставленной цели Ч увеличение объемов продаж Ч невозможна без привлечения новых крупных клиентов, выходов на новые рынки (работа не только с магазинами, но и со строительными рынками, гостиницами, крупными компаниями) и максимально результативной работы со старыми клиентами.
104 Технологии подбора и стимулирования персонала Однако, помимо решения основной цели, необходимо было предложить такие варианты, которые бы не парализовали работу отдела и не вынудили лучших из них заняться поиском новой работы.
Мы предложили на рассмотрение руководства два варианта изменения оплаты труда менеджеров, которые, на наш взгляд, могли бы быть эффективными.
ПЕРВЫЙ ВАРИАНТ:
МЯГКАЯ ДИФФЕРЕНЦИАЦИЯ Предполагает изменения в оплате труда и стимулирование всех менеджеров отдела по привлечению новых клиентов.
Сохраняется единая базовая ставка заработной платы.
Базовая заработная плата выплачивается за выполнение плана про даж. План продаж может устанавливаться в зависимости от сезона и должен быть реально выполнимым для среднего менеджера.
При условии выполнения плана менеджерам выплачиваются про центы, в случае невыполнения плана продаж Ч проценты не выпла чиваются.
Процентные ставки устанавливаются дифференцированно. Макси мально возможный процент выплачивается за вновь привлеченных самостоятельно найденных клиентов. Новым может считаться кли ент, который сотрудничает с компанией, например, первые три че тыре месяца. Проценты должны быть настолько высокими, чтобы стимулировать людей к активному поиску, может быть, в 2 раза выше процентных ставок по другим формам работы. Например, за новых 1%, за старых 0,4%, за рекламных 0,4%.
Преимущества этого варианта состояли в том, что он:
1. Ориентирует менеджеров на активный поиск.
2. Обеспечивает для всех менеджеров равные условия.
3. Менеджеры, которые чувствуют себя менее уверенно в поиске, мо гут наращивать обороты, выполняя план на старой базе.
4. Выполнение плана продаж может выступать критерием оценки при прохождении испытательного срока.
Ограничения:
1. Не стимулирует работу с клиентами, пришедшими по рекламе.
УБархатная революцияФ в отдельно взятой компании 2. Не заинтересовывает менеджеров постоянно работать со старыми клиентами, увеличивая обороты.
3. Не способствует продвижению нового товара старым клиентам.
4. Через некоторое время возможно значительное расширение клиент ской базы у ряда менеджеров, которую будет трудно обслуживать. И ситуация вернется на круги своя.
С течением времени среди менеджеров будет происходить разделение на тех, кто хочет заниматься поиском клиентов, и тех, кто предпочитает работать с имеющейся базой.
В дальнейшем, если принять эту схему за основу в работе, необходимо будет выработать механизм передачи старых клиентов от сильных менеджеров бо лее слабым, которые менее успешно занимаются поиском новых клиентов, но хорошо умеют вести старых. В таком случае необходимо будет предусмотреть схему распределения процентов. Например, менеджеру, отдавшему своего клиента, платить еще несколько месяцев по 0,4% и менеджеру, принявшему клиента, платить за него как за клиента, пришедшего по рекламе (0,4%).
Возможно введение позиции ассистента менеджера, функции которого будут заключаться в выполнении текущей работы по обслуживанию клиентов.
Такой вариант позволит через какое то время мягко разделить менеджеров на две категории: тех, кто выберет активный поиск, и тех, кто будет держаться за старых, стараться получить как можно больше из этой базы.
ВТОРОЙ ВАРИАНТ:
ЖЕСТКАЯ ДИФФЕРЕНЦИАЦИЯ Этот вариант не предполагает длительной прелюдии, а сразу разделяет отдел на две группы менеджеров, ориентированных на решение разных задач.
По нашему плану работа одной группы менеджеров (УохотникиФ) была ориен тирована исключительно на привлечение новых клиентов и поиск новых ниш на рынке.
Вторая группа менеджеров (УсобирателиФ) должна была работать с уже рас крученными клиентами, привлеченными менеджерами первой группы, а также с клиентами, пришедшими по рекламе. Она ориентирована на качественное обслуживание и увеличение оборота с уже имеющейся клиентской базы.
Не менее важным было предложить схемы оплаты труда, которые воспринима лись бы как справедливые и интересные.
106 Технологии подбора и стимулирования персонала СИСТЕМА МАТЕРИАЛЬНОГО СТИМУЛИРОВАНИЯ Первая группа менеджеров Получает базовую ставку и проценты за вновь привлеченных клиентов в тече ние всего времени их раскрутки. Это занимало 3 месяца.
Выплаты процентов должны ориентировать на привлечение крупных клиен тов. Для этого имеет смысл ввести прогрессивную шкалу процентных ставок, которая увеличивается с ростом объемов продаж.
Возможна также единовременная выплата премий за привлечение наибо лее интересных клиентов. Например, за клиентов первой категории выпла чивать Х%, за клиентов второй категории 2Х%, за клиентов третьей категории 3Х% и т.д.
Вторая группа менеджеров Первый вариант оплаты:
1. Менеджеры получают базовую ставку, которая ниже базовой ставки первой группы менеджеров.
2. Ставка выплачивается за выполнение плана. План определяется в учетом сезонных колебаний и должен быть реально выполнимым.
3. За превышение плана выплачивается также прогрессивная шкала процентных ставок. Проценты в целом ниже, чем у первой группы менеджеров, т.к. они работают с уже имеющейся базой клиентов.
Второй вариант оплаты: менеджеры не получают оклад, а полностью перево дятся на проценты.
В этом варианте устанавливается фиксированный процент от объема продаж, который должен быть достаточно высоким, чтобы обеспечивать менеджерам возможность заработать несколько выше среднерыночного уровня.
Преимущества:
1. Система стимулирует активный поиск новых клиентов.
2. Стимулирует качественное обслуживание имеющейся клиентской базы.
3. Узкая специализация менеджеров более эффективно формирует на выки.
4. Специализация позволяет выделить людей, которые будут занимать ся освоением новых секторов рынка, получать разовые крупные за казы от корпоративных клиентов.
УБархатная революцияФ в отдельно взятой компании Ограничения:
1. Высокая вероятность конфликтной ситуации при разделении менед жеров.
2. Сложности с подбором менеджеров, которые будут заниматься толь ко набором новых клиентов.
3. Отказ передавать перспективных клиентов со стороны первой груп пы менеджеров.
4. Снижение производительности труда в переходный период.
5. Уход менеджеров из фирмы.
Затем, после принципиального согласования с заказчиками, была выбрана вто рая схема Ч жесткой дифференциации, которая могла бы дать больший эф фект при правильном расчете и быстром внедрении.
Далее все было делом техники: мы рассчитали возможные системы оплаты труда менеджеров Ч планы продаж, процентные ставки, бонусы, предложили несколько вариантов и схем расчета. По нашему замыслу, ни одна из групп менеджеров не должна была потерять в оплате труда на переходный период, продолжительность которого составила два месяца. Особенно подробно при шлось прописывать и обсуждать УузкиеФ места проекта Ч внедрение измене ний, схему передачи клиентов и систему перераспределения уже имеющихся клиентов.
юбые изменения, даже самые прогрессивные и всеми принимаемые, порожда ют тревогу и напряженность. Не зря мы все прочувствовали на собственной шкуре мудрость японского пожелания: УЖить бы тебе в эпоху переменФ.
Роль Уразрядки напряженностиФ должны были сыграть общие совещания и ин дивидуальные консультации руководителя с каждым менеджером. Они, по на шему замыслу, должны были решить две задачи Ч убедить сотрудников в не отвратимости изменений и с цифрами в руках убедить каждого в том, что лич но он способен действовать в новых условиях и не только не потерять достиг нутого, но и работать эффективнее и зарабатывать больше. Каждый менеджер имел возможность сам выбрать группу, в которой хотел бы попробовать рабо тать. Надо заметить, что менеджеры достаточно адекватно оценили свои силы и особенных неожиданностей при разделении на группы не было. Благодаря индивидуальному подходу и возможности выбора все лучшие сотрудники от дела продолжили работу в фирме. Та часть менеджеров, продуктивность кото рых вызывала сомнения и которые были потенциальными кандидатами на увольнение, стали лучшими в группе УсобирателейФ.
Нам показалось важным предложить общую программу внутрифирменного обучения, содержащую разные программы для каждой категории менеджеров, а также ряд маркетинговых акций, которые давали бы дополнительные поводы для общения с клиентами.
108 Технологии подбора и стимулирования персонала В работе консультантов всегда есть много интересных моментов. И собствен но получение заказа, и работа по его согласованию, и Умуки творчестваФ, и вы бор самого пути, который часто оказывается просто сказочным: Унаправо пой дешь Ч коня потеряешь, налево пойдешь Ч себя потеряешьФ, и определение места и времени, где пути с заказчиком расходятся. Все это заслуживает от дельного рассказа, безусловно увлекательного, но несколько отвлеченного.
Как история чужой судьбы Ч занимательно, но неповторимо.
Мы же попытались изложить основную логику нашей работы в основном в том виде, в котором ее увидели наши клиенты. И здесь не важно, были ли мы вне шними консультантами или работали как менеджеры по персоналу внутри компании. (В отличие от последних, у нас была возможность полностью по грузиться в проблему и, не отвлекаясь ни на что иное, попытаться решить ее.) Мы представили свой взгляд на задачу и дали несколько вариантов возможных действий, с их плюсами и минусами, оставив за скобками подробные расчеты, которые хотя уже не составляют коммерческую тайну, но вряд ли интересны читателям.
Для тех же, кого интересует Усухой остатокФ работы, а именно достижение цели, можем сказать, что фирма лишь немного не дотянула до установленной планки. И мы рады, что тоже причастны к этому. Основная же заслуга принад лежит руководителям, которые действовали как настоящие предприниматели, т.е. оказались способны действовать в очень непростых условиях. Именно благодаря их гибкости, решительности и здравому смыслу компания дей ствительно сделала качественный скачок на рынке.
УБархатная революцияФ в отдельно взятой компании 3. ОБУЧЕНИЕ ПЕРСОНАЛА М.Е. Белокурова, О.А. Гаврилова ТРЕНИНГИ И ИХ ВЛИЯНИЕ НА КАРЬЕРНЫЙ РОСТ СОТРУДНИКОВ ОРГАНИЗАЦИЯ И ВОЗМОЖНОСТИ ПОСТРОЕНИЯ КАРЬЕРЫ Как организации теряют сотрудников Порой каждому сотруднику при приеме на работу менеджером по персоналу либо непосредственным руководителем изначально как бы вешается его УценникФ Ч на что этот человек способен, ка ких высот может достичь. И если в организации нет культуры пересмотра это го УценникаФ, сотрудник начинает стремиться самостоятельно снять с себя Уяр лыкФ, ограничивающий его потенциал, и его стремление понятно: никому не хочется ощущать себя манекеном или пешкой на шахматной доске. Если в ре зультате недальновидной политики руководства УкостюмчикФ с ценником ста новится маловат, Ч человек уходит. Заниматься УревизиейФ Ч необходимо.
Но все ли это понимают Существует мнение, что любого руководителя волнует вопрос построения ка рьеры его сотрудниками. К сожалению, оно ошибочно. В России до сих пор многие руководители либо считают, что карьера делается стихийно, либо ду мают, что построение карьеры Ч личное дело каждого. А зачастую руководи тели не заинтересованы даже в обучении сотрудников, потому что боятся:
обученный человек может уйти в другую организацию, на большие деньги или более высокий пост. А может Ч что порою страшнее Ч выучившись, занять их, руководителей, место.
Но хороший руководитель организации понимает: если работники считают свою карьеру успешной Ч организация тоже будет на подъеме.
Существует немало способов влияния на сотрудников в организации (помимо повышения зарплаты). Важную роль в стимулировании работников играет со здание конкуренции среди персонала. Большое значение имеют дискуссии, об суждения, мозговые штурмы Ч формы взаимодействия, когда люди обретают ощущение собственной ценности в фирме. Важными рычагами в карьерном росте могут быть также аттестация, награждения отличившихся сотрудников, 112 Обучение персонала общие корпоративные мероприятия. Это не только сохраняет коллектив, но и дает каждому сотруднику ощущение собственной значимости, возможность роста в рамках организации.
Pages: | 1 | ... | 14 | 15 | 16 | 17 | 18 | ... | 58 | Книги по разным темам