Книги по разным темам Pages:     | 1 |   ...   | 9 | 10 | 11 | 12 | 13 |   ...   | 58 |

Итак, подобные игры полезны для обучения навыкам сбора информации ме неджеров по персоналу, директоров и их замов. Вместе с тем игровые ситуа ции можно использовать и непосредственно при приеме на работу для одно временной оценки нескольких кандидатов. Нетрудно создать контекст, в рам ках которого можно исследовать, в какой мере кандидаты обладают нужными работодателю характеристиками. Например, фирме нужен менеджер по марке тингу с задатками лидера, так как в будущем планируется создание подобного отдела. В круг садятся несколько кандидатов, прошедших конкурс резюме Ч от 4 до12 человек. За кругом находятся наблюдатели Ч специалисты по пер соналу, руководство. Кандидаты получают задание, которое необходимо вы полнять совместно. Например, имеется вагон качественного мороженого с за пахом рыбы, которое нужно реализовать. И вот одни маркетологи, к примеру, предлагают провести рекламную кампанию нового мороженого с рыбьим жи Прием на работу и кадровый аудит ром, которое не только вкусно, но и полезно, другие предлагают реализовы вать мороженое на рыбозаводах, где все и так рыбой пахнет и т.д. В ходе игры оцениваются не только профессиональные навыки, но и умение работать в ко манде, конфликтность, творческое мышление. Видно, какие роли (Критик, Ад министратор, Генератор идей и т.д.) выбирают в дискуссии те или иные канди даты. Естественно, что по результатам игры оценка кандидатов более объек тивна Ч к игровой ситуации, в отличие от собеседования, невозможно подго товиться. Обычно игры проводятся в ситуации УаквариумаФ Ч за кругом нахо дится руководство, оценивающее претендентов еще и по критерию Унаш Ч не нашФ, Уподходит Ч не подходитФ. Далее происходит индивидуальная оценка кандидатов менеджером по персоналу.

Интервью включает в себя ряд вопросов, при помощи которых выявляются до статочно устойчивые качества личности претендента. Одни вопросы найдены эмпирически, другие предложены создателями НЛП для определения мета программ. Для большей доступности и практичности материал излагается адаптированно, в наименее психологизированной форме. Хотелось бы, чтобы он представлял интерес не только для специалистов, но и для тех, кто помимо основной деятельности решает еще и кадровые вопросы.

Итак, кандидат перед менеджером по персоналу. Уже отмечено, как он открыл дверь, как вошел, представился, какое у него резюме и есть ли оно вообще.

Кандидат может сам предложить варианты проведения собеседования, а может ждать этого от интервьюера. Бывает, прибывший сразу берет ситуацию в свои руки, например: УИтак, мне нужно представить монолог о себе или я должен отвечать на ваши вопросыФ. Полезно отследить, насколько подробно отвечает кандидат, как он реагирует на уточнения, слышит ли собеседника, раскрывает ся ли эмоционально. Наиболее предпочтительна ситуация, когда кандидат под робно и обстоятельно отвечает и информацию из него не надо Увытягивать клещамиФ. Если ответ лаконичен и сух, всегда наготове вопросы типа: УА что Вы под этим подразумеваете Расскажите поподробнее, я не совсем поняФ.

Итак, вопросы:

1. Какова Ваша цель в работе Почему вы решили посвятить жизнь (или не которое время) этому делу Вопрос на самом деле очень глубокий, затрагивающий область ценностей, мис сии, предназначения... Работодатель, подыскивая сотрудников, естественно, заинтересован в том, чтобы предлагаемая работа выполнялась не только за зарплату. Сотрудник, считающий искомую работу возможностью самовыраже ния, собственного личностного развития, почти всегда успешнее и целе устремленнее. При искреннем ответе на вопрос о цели работы кандидат вкла дывает в высказываемые понятия душу, акцентируя наиболее значимые для него слова (их называют ключевыми) голосом, жестом. Безучастно на этот 72 Технологии подбора и стимулирования персонала вопрос можно ответить лишь дежурной фразой. Высказанные ключевые слова составляют, если можно так выразиться, душевную анатомию кандидата. Со впадут ли они с ценностями, разделяемыми в компании Проводя работу по психологической оценке личного состава некоторых управлений и отделов ор ганов внутренних дел, автор обратил внимание на ведущие ценности наибо лее успешных работников милиции. Среди ключевых слов присутствовали УпорядокФ, УзаконностьФ, УчестьФ, да и произносились они соответственно.

Один сотрудник так говорил о себе: УЯ мент, мент 24 часа в сутки Ч в ресто ране, в бане, на свадьбе и похоронахФ. Надо ли говорить, что человек, который служит в соответствии со своим предназначением, более трудоспособен, менее нуждается в контроле и даже способен годами трудиться почти без зарплаты.

Совсем другое дело, когда слышишь: УА что было делать, нормальной работы нет, пришлось идти в органыФ.

2. Что хотелось бы получить от работы Один претендент отвечает: хочу удовлетворения, приличную зарплату, инте ресных людей рядом. Это человек с программой УКФ, у него есть, к чему идти, стремиться, двигаться. Впереди горизонты, перспективы, Усветлое будущееФ.

Другой (человек УОТФ) отвечает: УНе хочу рутины, однообразия, нищетыФ.

Иначе говоря, если, вы спросите такого человека: УКуда ты идешьФ, он отве тит: УИз Москвы!Ф Вы спросите: УДа нет! Не откуда, а куда!Ф Он ответит: УДа как куда! Говорю же Ч из Москвы!Ф Человек УКФ постоянно стремится вперед, предпочитая поиск использованию уже налаженных проектов. Человек УОТФ немного УавтопилотФ Ч он способен поддерживать и сохранять сделанное и организованное. Отсюда ясно, кого ставить на Уголое местоФ, а кому доверять уже налаженный бизнес для посте пенного развития.

3. Как вы планируете выполнять свою работу Существует два полярных варианта ответа на этот вопрос. Один тип людей, назовем их проактивными, в своих ответах часто упоминает грамматические конструкции типа: УЯ прихожу, я делаю, я организуюФ.

Это люди, изменяющие мир, преображающие его, люди действия, поступка.

Другой вариант ответа может звучать так: УРабота Ч непростое занятие, и прежде чем что то предпринимать, нужно понять ситуацию, осмыслить ееФ. Та ких людей называют рефлексивными, они склонны рассуждать, понимать, объяснять мир, а не менять его.

Проактивные люди полезны, чтобы переломить обстоятельства, сформировать нужную ситуацию, заставить все вокруг себя работать на поставленную зада чу. УНовые русскиеФ за редким исключением очень проактивны. Рефлективные люди Ч хорошие эксперты, аналитики, консультанты Ч своего рода штаб.

Прием на работу и кадровый аудит Они нужны, когда нужно понять, в какую сторону наступать и в каком количе стве. Нередки случаи, когда энциклопедически эрудированного в вопросах те ории бизнеса вузовского преподавателя приглашали на работу в фирму или кампанию. В основном такая карьера с треском заканчивалась, не успев тол ком начаться. В то время как крупнейшими кампаниями руководят люди, чье образование не было профильным, а подчас и отсутствовало вовсе. Объединя ет их то, что все они проактивны.

4. Как Вы узнаете, что делаете свою работу хорошо Ответ на этот вопрос является ключом к пониманию внутренней или внешней референции Ч того, где, по мнению отвечающего, находится истина Ч в нем самом или где то вне его. Один бухгалтер на вопрос о критериях правильнос ти годового отчета отвечает: УКак примут в налоговой, что скажут аудиторы, как оценят коллегиФ. Другой бухгалтер говорит: УДа я сразу все вижу сам, я же отчет оставлял!Ф. Все Уновые русскиеФ внутренне референтные люди. А их подчиненные более внешне референтны Ч нуждаются в опеке и контроле.

Среднюю позицию занимают так называемые процентники Ч с одной стороны, работают под руководителем, с другой Ч доход зависит только от самого себя.

По сути, внутренняя и внешняя референция отражают способность брать на себя полномочия, принимать решения и отвечать за них. Для уточнения роли кандидата в группе можно использовать прямой вопрос: УА кем вы были в кол лективах детсада, школы, армии, вуза, предыдущих фирм Вы были лидером Хорошим вторым Исполнителем Критиком АдминистраторомФ 5. Вам удается зарабатывать столько, сколько Вы заслуживаете Если нет, то почему На какую зарплату Вы рассчитываете Ответ показывает, насколько претендент способен брать на себя ответствен ность за собственную жизнь и работу. На сколько он оценивает себя Ч выяс няются его материальные запросы. Сотрудник, не склонный принимать на себя ответственность за работу, вместо решения проблем будет Упереводить стрел киФ в поисках виноватых.

Для понимания того, как в словах кандидата звучит тема безответственности, вспомним алкоголиков с их типичными высказываниями. УЖизнь покатилась под откосФ, УВино придавило меня к постелиФ. То есть я вроде и не причем, я лишь бедная жертва обстоятельств. Психологически зрелые люди отвечают:

УОт меня зависит, сколько заработаю Ч столько и заслуживаюФ. Естественно, ответы оцениваются не только содержательно, но и с учетом невербальной со ставляющей.

6. Назовите три хороших и три плохих качества начальника (Имеется в виду не конкретный начальник, а начальник абстрактный, начальник вообще).

Кандидаты, отвечая на вопрос, неизбежно привлекают эпизоды личной ис тории, связанные с управляемостью, лояльностью, конфликтами. Да и какой 74 Технологии подбора и стимулирования персонала же опыт можно обобщать, как не свой собственный Делясь своим видением руководителя, претендент открывает эффективные методы и стили управле ния собой.

7. Назовите свои хорошие и плохие качества.

Взвешенное суждение без преобладания повышенной или пониженной само оценки есть признак личностной зрелости. Интересно задавать также уточня ющие вопросы. Например, кандидат отмечает: УЯ очень эмоционаленФ. Вопрос:

УА как это проявляется в Вашем поведенииФ.

8. Вопросы о прошлых местах работы.

Обязательно стоит подробно распросить о причинах перехода с одной работы на другую, причем обсудить каждый эпизод. Одна претендентка с возмущени ем поведала о поголовных сексуальных домогательствах, которым она подвер галась в более чем пяти фирмах. Причина крылась в явной эротической про вокации со стороны кандидатки.

Интересно узнать, какой стиль руководства присутствовал на прошлых рабо тах (авторитарный, демократический, либеральный), была ли там сформирова на команда, какова была роль в ней кандидата 9. Если бы Вам захотелось помечтать, кем Вы бы увидели себя в профессио нальном плане через год, три, пять лет Как то этот вопрос был задан понравившемуся всем кандидату на ключевую должность. Нужно было устанавливать тесные личные контакты с руководите лями служб снабжения предприятий, на которые фирма по конкурсу осуществ ляла поставки. Рассказывая о своих планах на работу через год три претен дент на вакансию с блеском в глазах заявил: УТолько свое дело, устал работать на дядю!Ф. Понятно, что организовать свое дело он вряд ли смог бы, не уведя от фирмы несколько предприятий клиентов. Ответ на вопрос дает информа цию и о самопозиционировании кандидата Ч кем он видит себя Упо жизниФ.

Эта работа и должность для него лишь случайных эпизод, или ступенька на верх, или пожизненное занятие Уточняющий вопрос: УВот вы состоялись, не важно через сколько лет. Кто Вы по профессии и должности Каков ваш пре деФ.

10. Провокативные вопросы.

Суть провокативных вопросов Ч создание для кандидата стрессовой ситуации и исследование его базовых стрессовых реакций. Одним из способов может быть суждение интервьюера, ставящее под сомнение какие либо качества кан дидата: возраст, образование, пол. Причем это делается отнюдь не деликатно.

УВы слишком молоды (или уже не слишком молоды), чтобы делать эту работуФ.

УА ведь в вузе Вас учили совсем другому, да и то учебное заведение, которое Вы заканчивали, пользуется дурной славой. Там любой может купить диплом Прием на работу и кадровый аудит за двести долларовФ. Или: УЭта работа не для Вас, а для женщин (мужчин)Ф.

Если на вопрос о хобби претендент ответит: УЯ люблю смотреть футбол (ба лет)Ф, ему можно возразить: УДа это, по моему мнению, любят делать только дураки (рафинированные интеллигенты)Ф. То, как кандидат будет реагировать, скажет о многом. Будет ли он на все соглашаться или, наоборот, проявлять аг рессию, либо не примет вызов и продолжит спокойно общаться Наиболее предпочтительна сдержанная, рациональная реакция: УМогут быть разные мнения на этот счет. Если это входит в план нашей беседы, я мог бы аргумен тировать свою точку зрения по этому поводуФ.

Рассмотрев вопросы, используемые в полуструктурированном интервью в ка честве основы, хочется заметить, что иногда приходится отмечать многие от веты, не спрашивая. Так происходит в том случае, если кандидат говорит в ре жиме монолога.

Закрепление навыка интервью удобно завершать командной игрой.

Допустим, половина группы Ч управленческая команда, принимающая на ра боту. Они получают задание выбрать человека на искомую должность, напри мер, менеджера по организации продаж в регионах.

Задача группы Ч написать профессиональную психологическую характерис тику Ч профпортрет. Допустим, это внутренне референтный проактивный со трудник, организующий бизнес на голом месте, обучающий и контролирую щий персонал в регионах и т.д.

Несколько человек (6Ч8) в другой группе готовятся к ролям кандидатов. Они получают написанные ведущим биографии, где минимальное место отводится чисто профессиональной подготовке. Пусть стаж и навыки у всех примерно равны. Согласно условиям игры, в числе претендентов на должность Узаслан ный казачокФ Ч УзасланецФ службы безопасности конкурентов. Это знает лишь он сам и ведущий.

Задача Ч провести интервью, написать характеристики кандидатам, изобли чить УказачкаФ и выбрать наилучшего кандидата с привлечением методов группового отбора. Испытуемые не должны психологически никого играть.

Просто быть самими собой. По окончании игры проводится дискуссия, группы могут меняться, может производиться видеосъемка.

Успешно проведенный тренинг по данной теме позволяет участникам выра ботать не только навыки, но и привычку к самоанализу, к отслеживанию и ре визии собственных критериев оценки персонала. Служащим, регулярно за нимающимся кадровой работой, можно рекомендовать использование духов ных практик и посещение групп личностного роста. И не только с психоги гиенической целью, а еще и с целью объективизации получаемых данных о кандидатах.

Pages:     | 1 |   ...   | 9 | 10 | 11 | 12 | 13 |   ...   | 58 |    Книги по разным темам