Книги по разным темам
Pages: | 1 | ... | 9 | 10 | 11 | 12 | 13 | ... | 20 | Цели: * Организационная схема показывает отношения 2) решение аналитика того, как будет использоваться 1) поддержание требуемого уровня производственной между различными структурными звеньями в рамках информация по анализу и проектированию рабочеотдачи работника;
той или другой организации. С ее помощью наглядно го процесса;
2)стимулирование процесса повышения квалификадемонстрируются формальные связи и взаимодей3)уделение основного внимания отбору тех рабочих ции работника;
ствия. Это значительно облегчает формирование мест, которые будут конкретно анализироваться;
3) контроль со стороны руководства за качеством труобщего представления об организационной структу4)сбор с помощью определенных методов необхода подчиненных;
ре той или иной фирмы в целом.
димых характеристик рабочего места, выявление 4)стимулирование принятия правильных решений Процессуальная схема. В отличие от организацелесообразных режимов работы и определение о повышении, переводе и увольнении работников;
ционной процессуальная схема показывает, как разкачеств, необходимых соответствующему испол- 5)решение вопросов, связанных с установлением СО личные задачи и виды деятельности в организации нителю;
размера заработной платы и премиальными выСП связаны между собой. Если организационная схема 5) описание рабочего места; платами;
дает представление о структуре организации, то 6) выработка спецификации рабочего места; 6) необходимая корректировка всей работы с кадрами.
с помощью процессуальной схемы можно сделать де7) проектирование рабочего процесса. Проектирова- Основные задачи:
тальный анализ конкретных видов деятельности в ней.
ние рабочего процесса - выбор рационального со- 1) выбор места в организационной структуре и устаМетоды анализа рабочего места:
новление функциональной роли оцениваемого членения рабочих элементов, обязанностей и задач 1)наблюдение, т. е. прямая регистрация событий, сотрудника;
работника, чтобы он достигал наилучших результаимеет некоторые преимущества по сравнению 2) разработка возможных путей совершенствования тов и сам получал при этом удовлетворение;
с другими методами. Во-первых, информация ределовых или личностных качеств сотрудника;
8)тщательная оценка и анализ вариантов проекта на гистрируется наблюдателем независимо от субъек3)определение степени соответствия заданным крипредмет выявления и устранения их недостатков.
тивных желаний посторонних лиц, во-вторых, сотериям оплаты труда и установление ее величины.
Анализ работы тесно связан с разработкой прогбытия фиксируются в момент их свершения;
Дополнительные задачи:
рамм управления персоналом и осуществляется по в-третьих, регистрировать можно только объектив1)установление обратной связи с сотрудником по следующим направлениям:
ные факты, а не факты сознания;
профессиональным, организационным и иным во1) подготовка описания рабочего места. В полном 2) интервью - целенаправленная беседа, задача просам;
виде описание включает краткое изложение рабокоторой - получить ответы на вопросы, предусмот- 2)удовлетворение потребности сотрудника в оценке чего процесса, обязанности работника и степень ренные программой исследования; собственного труда и качественных характеристик.
его ответственности, а также некоторые сведения 3) анкета - совокупность вопросов, ответы на кото- Деловая оценка является важнейшей составляюV об условиях работы;
V щей процесса отбора и развития персонала.
рые позволяют охарактеризовать рабочее место.
Виды деловой оценки: 2)спецификация рабочего процесса. В ней указаны Вопросы в анкете принято классифицировать по 1) оценка кандидатов на вакантную должность; личностные характеристики работника, необходи- следующим основаниям. Во-первых, по содержа2)текущая периодическая оценка сотрудников орга- мые для выполнения данного процесса;
нию их условно делят на две группы: вопросы о деянизации. 3)проект рабочего места. Информация, полученная тельности, фактах в прошлом и в настоящем, Отечественная и зарубежная практика деловой оцен- в результате анализа, используется для выработки и вопросы о мнениях, оценках, мотивах респонденки кандидатов на вакантную должность позволяет го- или видоизменения структуры элементов, обязантов. Во-вторых, по форме их делят на лоткрытые, ворить о четырех основных этапах, определяющих ностей и задач, связанных с данной рабочей должкогда ответ может быть дан в любой форме, как содержание процесса оценки данного вида. К этим ностью;
пожелает респондент, без каких-либо регламентатиповым этапам можно отнести: анализ анкетных дан- 4) подбор сотрудников и прием их на работу. Аналитиции; и на закрытые, если в его формулировке ных; наведение справок об испытуемом работнике (по ческая информация обязательно учитывается при содержатся варианты возможных ответов (альтерместу прежней работы); проверочные испытания; отборе работников на определенную должность, понатив), респондент должен остановить выбор на собеседование. скольку помогает подобрать претендентов, которые Текущая периодическая оценка сотрудников орга- будут трудиться с максимальной отдачей и чувство- каком-либо из них. Анкета заполняется опрашиваенизации сводится к двум этапам: вать себя комфортно на данной работе; мым самостоятельно, поэтому ее вопросы должны 1) оценке результатов работы и факторов, определяю- 5)оценка результативности труда. Здесь сравнивает- быть предельно ясны для респондентов. Практика щих степень достижения этих результатов; ся фактическая и плановая производительности анкетирования показывает, что анкета должна быть 2) анализу динамики результативности труда за опре- труда. Анализ рабочего процесса используется для составлена так, чтобы на ее прочтение затрачиваделенный промежуток времени, а также динамики того, чтобы рассчитать приемлемый, этичный уролось не более 15-25 мин;
состояния факторов (условий), влияющих на дости- вень производительности труда для конкретного ра4)дневник. Регулярное ведение дневника является жение результатов. бочего места;
методом, который используется при анализе рабоКачественная система деловой оценки работ- 6) подготовка кадров и совершенствование квалифичего места в том случае, когда мы имеем дело со ников является основой отбора кандидатов на повы- кации. Информация, полученная в результате анасложными видами деятельности, которые с большим шение. Значительная часть требуемых данных может лиза рабочего процесса, используется для разратрудом поддаются наблюдению и описанию (научбыть получена на основе обычной кадровой статисти- ботки и внедрения программ подготовки кадров ные работники, эксперты, высшие руководители).
ки. Образование, опыт, способности, возможности, и совершенствования квалификации;
Для анализа рабочего места могут быть использоскорость творческого роста - эти и другие сведения 7)планирование карьеры и продвижение по службе.
о работниках, претендующих на повышение, должны ре- Перемещение работников с одной должности на ваны все четыре вышеперечисленных метода в компгулярно собираться и анализироваться кадровыми другую, с одной операции (процесса) на другую по- лексе или в различных комбинациях. На основе службами через листки по учету личного состава путем лучает четкую и подробную информационную основу;
собранной информации (с помощью указанных выше периодического анкетирования и интервьюирования 8)оплата труда. Заработная плата обычно напрямую методов) специалисты производят проектирование в рамках работы по оценке персонала.
увязывается с навыками, умением, условиями рарабочего места.
Обычно оценку деловых качеств кандидатов на про- боты, риском для здоровья и т. д. Анализ рабочих Все трудовые процессы и операции должны быть движение осуществляет администрация, однако вы- мест дает исходную базу для сопоставления и соотсогласованы, скоординированы и непосредственно бор одного из нескольких кандидатов проводится ветствующей оплаты работников;
увязаны с задачами предприятия в целом, если оно аттестационными и квалификационными комиссиями 9) безопасность труда. Она во многом зависит от прахочет добиться успеха.
в условиях достаточно широкой коллегиальности - вильного расположения рабочих мест, соблюдения с участием представителей коллектива, профсоюзных определенных стандартов рабочего процесса, саи других организаций. мого оборудования и других условий.
49. ОРГАНИЗАЦИОННАЯ ПРОЦЕДУРА 50. РОЛЬ ЛИНЕЙНОГО РУКОВОДИТЕЛЯ 51. КЛАССИФИКАЦИЯ ПОКАЗАТЕЛЕЙ ПРОВЕДЕНИЯ ДЕЛОВОЙ ОЦЕНКИ ПРИ ПРОВЕДЕНИИ ДЕЛОВОЙ ОЦЕНКИ ДЕЛОВОЙ ОЦЕНКИ. МЕТОДЫ ДЕЛОВОЙ ПЕРСОНАЛА ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА Главным действующим лицом в оценке персонала Организационная процедура деловой оцен- является линейный руководитель. Его функции: Показатели деловой оценки могут характеризоки предполагает выполнение следующих обязатель- 1) информировать всех подчиненных о нормативно- вать как общие моменты, равноценные для всех раных мероприятий:
правовой базе, регламентирующей процедуру оцен- ботников организации, так и специфические нормы 1) разработку методики деловой оценки (если это целе- ки, о стандартных и специальных требованиях к оце- труда и поведения для конкретного рабочего места сообразно, такая методика может быть приобретена) или конкретной должности. В первом случае показаниваемым;
и привязку к конкретным условиям организации; тели оценки определяют принадлежность сотрудника 2) формировать при необходимости оценочную комиск конкретной организационно-социальной системе; во 2)формирование оценочной комиссии с привлеченисию из состава руководящих сотрудников или спевтором - соответствие сотрудника профессиональем непосредственного руководителя испытуемого циалистов службы управления персоналом;
ным требованиям.
сотрудника, специалистов вышестоящего, равного 3) отвечать за объективность и полноту информациони нижестоящего уровней иерархии, а также специа- Группы показателей оценки:
ной базы, необходимой для текущей периодической листов службы управления персоналом организа- 1) результативность труда;
оценки;
ции или специализированных оценочных центров; 2)профессиональное поведение;
4) осуществлять контроль за работой оценочной ко3) определение времени и места проведения дело- 3)личностные качества.
миссией и за правильностью документационного СО вой оценки;
В оценке результативности труда следует различать оформления процедуры деловой оценки;
*NJ 4) установление процедуры подведения итогов оце- так называемые жесткие и мягкие показатели.
5) проводить предварительные беседы с сотрудниканивания; Жесткие показатели достаточно легко измерими ознакомительного и информационного характе5) проработку вопросов документационного и инфор- мы и охватываются информационной системой оргара на предмет необходимости проведения деловой мационного обеспечения процесса оценки (форми- низации. Показатели данного вида могут формулирооценки и ее процедуры;
рование полного комплекта документации в соот- ваться субъективно разработчиком методики оценки, 6) проводить оценочную беседу с сотрудником. Мневетствии с методикой оценки, его размножение, но они должны поддаваться достаточно объективной ние будущего непосредственного руководителя яврассылку и определение каналов и форм передачи количественной оценке, например со стороны руколяется определяющим фактором при проведении информации); водителя. Наиболее соответствуют жестким покаоценки кандидатов на вакантную должность.
зателям производственная система организации, 6) консультирование оценщиков со стороны разработПри формировании текущей периодической а также подразделения системы управления, имеючика методики или специалиста, владеющего ею.
оценки обобщаются мнения:
щие ярко выраженные взаимосвязи с внешним окруПринципы процедуры деловой оценки:
1) коллег и работников, имеющих структурные взаижением: отдел маркетинга, отдел материально-тех^объективность - оценка независима от чьего-то мосвязи с оцениваемыми сотрудниками;
нического снабжения, отдел главного механика и т. п.
частного мнения или отдельных суждений;
2) подчиненных;
2) надежность - оценка относительно свободна от Мягкие показатели оценки определяются зави3) специалистов в области деловой оценки.
влияния ситуационных факторов (настроения, по- симостью от субъективного мнения оценщика и исА также результаты самооценки работника. В ряде годы, прошлых успехов и неудач); пользуются в подразделениях с ограниченной возможслучаев в состав комиссии включают руководителя 3)достоверность в отношении деятельности - оце- ностью измерения конкретного результата (например, V более высокого уровня организационной иерархии ниваться должен реальный уровень владения на- V в исследовательских подразделениях).
Правила использования показателей: (например, руководителя функциональной подсисте- выками, т.е. насколько успешно человек справля1 )не отдавать явного предпочтения какому-то одно- мы, общей системы управления организацией)..ется со своим делом;
му показателю и в целом данной группе показате- Основная цель оценки персонала состоит 4) возможность прогнозирования - оценка должна далей, так как это ведет к пренебрежению сотруднив объективном определении степени соответствия ра- вать данные о том, к каким видам деятельности и на ками другими, зачастую не менее важными, каком уровне человек способен потенциально;
ботника занимаемой или проектируемой должности.
аспектами деятельности;
5) комплексность - оценивается не только каждый из Линейный руководитель дает рекомендации службе 2)определять необходимое количество показателей, членов организации, но и связи, и отношения внутпо управлению персоналом по проведению оценки чтобы, с одной стороны, они охватывали все сущестри организации, а также возможности организации того или иного сотрудника, обосновывая это либо его венные стороны результативности труда, но, с друв целом;
успехами в работе, либо подтверждением его професгой стороны - не перегружали оценку.
6)процесс оценивания и критерии оценки должны сионализма.
Показатели профессионального поведения условбыть доступны не узкому кругу специалистов, а поПри оценке непосредственного подчиненного роль но делятся на факторы (или условия) достижения нятны и оценщикам, и наблюдателям, и самими оцелинейного руководителя в психологическом плане результатов труда и показатели непосредственного ниваемыми;
значительно возрастает, так как в его власти опредепрофессионального поведения.
Pages: | 1 | ... | 9 | 10 | 11 | 12 | 13 | ... | 20 | Книги по разным темам