Книги по разным темам
Pages: | 1 | ... | 16 | 17 | 18 | 19 | 20 | ... | 56 | Многие специалисты считают, что внедрение и эффективная реализация стратегического изменения требуют использования власти и влияния. Р. Элен и др., исследовав основы личной власти и выделив тактические приемы, используемые в области стратегии для получения результатов, выяснили следующее:
Х политически удачливые менеджеры осознают процессы в организации и чувствительны к потребностям других;
Х эффективная политическая акция приносит в организацию желаемые и удачные изменения Ч она конструктивна;
Х негативная политическая акция неконструктивна и может подтолкнуть склонных к манипуляциям менеджеров к преследованию своих личных целей в противовес интересам организации;
Х стратегический лидер должен быть эффективным политиком.
Для стратега, который желает провести изменения, имеется два базовых варианта (А.
Макмиллан, 1978): во-первых, он может представить ситуацию так, что остальные согласятся с его желаниями; во-вторых, он может пообщаться с людьми и постараться изменить их мнение так, чтобы они смотрели на вещи по-другому и сами решили сделать так, как он считает. В первом случае стратег использует в качестве ресурса личную власть, во втором Ч стремится оказать влияние.
В этой связи могут быть выделены следующие четыре общих тактических приема.
1. Побуждение. Оно включает в себя способность контролировать ситуацию, а результат воспринимается как выгодный для других участвующих в процессе изменения.
2. Принуждение. В этом случае ситуация также контролируется, но результат воспринимается в негативной форме. Конкретные формы принуждения могут включать угрозу увольнения, прекращение дальнейшего повышения по службе или отмену привилегий.
3. Убеждение. Использование этой тактики требует от стратега представить выгоды от действий определенным образом. Это может быть обещание вознаграждений, продвижения по службе, больших гарантий занятости, больших полномочий и ответственности.
4. Обязательство. Это преднамеренная тактика, в которой людей убеждают вести себя и действовать определенным образом, взывая к обязательствам. Обязательствами могут быть полученные людьми привилегии, данные ими обещания, призывы следовать традициям и т.д.
Сильные и слабые стороны использования этих тактических приемов приведены в табл. 7.
Таблица Преимущества и недостатки конкретной политической тактики (по I. MacMillan, 1978) Тактика Преимущества Недостатки Разрушает сопротивление Может принести Побуждение изменению. организации Служащие могут видеть дополнительные расходы.
некоторые выгоды Необходимо отработать изменения. побуждения.
Отдельные менеджеры Может все же оказываться положительно относятся к сопротивление изменению.
изменению. Успех зависит от Ситуация под контролем предыдущих инициатив по изменениям Принуждение Руководство контролирует Принуждение будет иметь ситуацию. дисфункциональные Подходит в ситуациях, где последствия.
необходимо принимать Служащие обычно найдут быстрые решения для пути сопротивления выживания. изменению.
Руководство использует Делает будущие изменения свои прерогативы очень сложными, так как создает негативный прецедент Убеждение Необходимость изменения Служащие могут не обговаривается. поверить сделанным Делаются попытки обещаниям.
подготовить организацию Доверие руководству к мысли о необходимости может быть невысоким.
перемен. Мероприятие может быть Имеется лучшая дорогостоящим для возможность реализации организации.
изменения. Уменьшает темп Это способ осуществить стратегического изменения нежелательное изменение Обязательство Не предполагает Результат всего скорее дополнительных затрат будет негативным.
организации. Служащие могут Подходящая тактика там, понимать, на что где существует высокая направлена тактика.
степень приверженности Служащие будут ожидать организации. вознаграждения в ответ на Изменение может их приверженность вводиться быстро В заключение рассмотрения проблемы силы и влияния в аспекте стратегического управления обратим внимание на тот очевидный факт, что разные подразделения организации способны вносить различный вклад в принятие организационных решений.
Мнение одних подразделений непременно учитывается, других может и игнорироваться.
Это различие называется позиционной степенью влияния подразделений в организации Итоги и выводы Стратегическое планирование и управление предполагают использование стейкхолдеров (групп влияния), которые могут воздействовать или подвергаться воздействию со стороны организации. Основными группами влияния являются следующие: держатели акций, институциональные инвесторы, менеджеры высшего звена, работники организации, потребители, распространители, поставщики, финансисты корпорации, представители государственной и муниципальной властей, социальные и общественные группы. Цели и интересы стейкхолдеров и корпорации могут не совпадать, что является потенциальным источником конфликтов. Существует ряд способов предотвращения конфликтов: воздействие на членов групп влияния с целью изменения их решений, давление на членов групп угрозой нанесения им урона или формирования коалиций с другим группами, умиротворения групп за счет выполнения их требований или формирования особых отношений с ее членами. Группы влияния могут оказывать свое влияние на корпорацию путем внесения вклада в процесс стратегических изменений, уклонения от сотрудничества, попыток изменить ход стратегического процесса. Эффективными способами согласования интересов стейкхолдеров и организации является наведение мостов Ч бриджинг и создание сетевых структур.
На успех стратегического планирования и осуществления влияют властные отношения в организации. Выделяются следующие источники власти, доступные для внутренних групп влияния: меновая власть, положение в организации, личные качества и влияние, власть лиц, имеющих доступ к принятию решений, возможность поощрять и вознаграждать, воспринимаемая власть, пограничное управление, контроль над стратегическими ресурсами. Источники власти, доступные для внутренних групп влияния, являются следующими: создание отношений зависимости, специальные знания и навыки, связи с внутренними группами влияния, концентрация внешних групп поддержки, вовлечение в процесс реализации стратегии.
Использование власти при принятии стратегических решений предполагает применение ряда стратегических приемов: побуждение (способность контролировать ситуацию и доказывать ее выгодность для окружающих); принуждение (угрозы увольнения, прекращения повышения по службе или отмену льгот и привилегий);
убеждение (обещание вознаграждений, продвижения по службе, больших гарантий занятости, больших полномочий и ответственности); обязательство (призыв сотрудников поддерживать изменения на основе принятых ими ранее обязательств).
Контрольные вопросы и задания 1. Объясните значение термина стейкхолдеры.
2. Перечислите основные внутренние и внешние группы влияния.
3. Перечислите некоторые из распространенных конфликтов между группами влияния.
4. Объясните, как члены групп влияния могут воздействовать на процесс стратегических изменений.
5. Какие преимущества для организации и стейкхолдеров предоставляют бриджинг и создание сетевых структур 6. Как в стратегическом менеджменте определяется сущность власти 7. Каковы источники власти, доступные внутренним группам влияния 8. Объясните, как власть влияет на стратегические решения.
итература Боумэн К. Основы стратегического менеджмента. М., 1997.
Воропаев В. И. Управление проектами в России. М., 1997.
Дункан В. Путеводитель в мир управления проектами. Екатеринбург, 1998.
ютенс Ф. Организационное поведение. М., 1999.
Питерс Т., Уотермен Р. В поисках эффективного управления. М., 1986.
Финансово-промышленные группы: проблемы становления, функционирования и моделирования. Новосибирск, 1997.
Фостер Р. Обновление производства: атакующие выигрывают. М., 1987.
Alen R., Madison D., Porter L, Reiwick P., Mayers B. Organisational politics: tactics nut characteristics of its actors //California management rev. 1979. Vol. 22.
Allison G. Essence of decisions: exploring the cuban missile crisis. Boston, 1971.
Baumol W. Modern microeconomics. Heinemann, 1980.
Cyert Т., March H. A behavioural theory of the firm. Cambridge, 1989.
Drucker P. The practice of management. N.Y., 1968.
Johnson G., Scholes K. Exploring corporate strategy. Cambridge, 1989.
Harrison J., John C. Strategic management of organizations and stakeholders. N.Y., 1996.
MacMillan L Strategy formulation: political concepts. N.Y., 1978.
Mintroff I. Stakeholders of the organization. N.Y., 1984.
Mintzberg H. Power in and around organizations. N.Y., 1983.
Newbould G., Luffman G. Successful business politics. L., 1989.
Pfeffer J. Power in organizations. Boston, 1987.
Porter M. Competitive advantage: creating and sustaining superior performance. N.Y., 1985.
Salancik G., Pfeffer J. Who gets power and how to hold on to it: a strategiscontingency model of power //M.L. Tushman and W. Moore (eds). Readings in the management of innovation. L., 1982.
Глава Стратегии роста 6.1. Возможные направления роста До настоящего времени мы рассматривали аспекты внутреннего и внешнего анализа.
Этот анализ должен представить разработчикам стратегии организации информацию для понимания того, каково положение организации в настоящее время. Следующий вопрос, который можно теперь рассмотреть, Ч куда организация может двигаться в своем стратегическом развитии. В самом общем виде, абстрактно, организация имеет пять вариантов стратегического развития:
1) оставить все без изменений;
2) обеспечить внутренний рост;
3) выбрать стратегию внешнего роста;
4) произвести изъятие вложений;
5) выйти на международный рынок.
Оставить все без изменений и ничего не делать Ч это тоже стратегия. Можно попытаться зафиксировать все как есть и назвать это стабилизацией. Однако бездействие всегда приводит к деградации, так как окружающая нас действительность динамична и находится в состоянии непрерывного развития. Однако было бы неверным оценивать такую стратегию только как отрицательное явление: она может быть хорошо обоснована исследованиями внутренней и внешней среды и означает, что компания производит или поставляет тот же продукт или ту же услугу тем же покупателям. Такие стратегии часто применяются в компаниях с длительным жизненным циклом продукции (например, в отраслях тяжелого машиностроения) и чаще всего рассматриваются как желательные в организациях народного образования, здравоохранения, судебной системы, муниципальных службах и других, где отказ от осуществления изменений не является одновременно угрозой существованию организации.
Внутренний рост. Этот стратегический план исходит из предположения, что организация делает правильные вещи и эту деятельность целесообразно расширять. При этом предполагается, что организация обладает достаточными ресурсами для развития.
Другой вопрос, в каком направлении его ориентировать. Существуют четыре стратегии, которым может следовать организация, ориентированная на внутренний рост:
а. Более глубокое внедрение на рынок (концентрация). Такая стратегия требует от компании концентрации на том, чтобы делать в большем масштабе и лучше то, что обеспечивает успех компании, и она целесообразна, когда:
Х имеющиеся рынки не насыщены конкретным товаром или услугой, предлагаемыми компанией;
Х количество имеющихся покупателей может быть значительно увеличено;
Х доля рынка у основных конкурентов становится меньше, в то время как продажи по отрасли в целом растут;
Х существует тесная связь между объемом продаж и затратами им маркетинг в стоимостном выражении;
Х возросший эффект масштаба обеспечивает основные конкурентные преимущества.
б. Развитие рынка. В этом случае компания представляет на уже освоенные рынки различные модификации товаров. Эта стратегия приемлема, если:
Х доступны новые каналы распределения Ч надежные, недорогие и качественные;
Х организация имеет успех в том, что она делает;
Х существуют новые неоткрытые или ненасыщенные рынки;
Х у организации есть необходимый капитал и трудовые ресурсы для того, чтобы расширить производство;
Х организация имеет избыточные производственные мощности;
Х базовая сфера деятельности организации быстро становится глобальной по масштабу.
в. Разработка нового товара. Стратегия предполагает значительные модификации продукта или добавление новых к существующим продуктам с целью развить свое присутствие на рынке. Она используется тогда, когда:
Х фирма начинает новую деятельность;
Х организация имеет удачные товары, которые находятся в стадии зрелости своего жизненного цикла; идея состоит в том, чтобы сохранить удовлетворенных ее товарами (ценами) покупателей как потребителей ее продукции и в будущем;
Х есть смысл предложить новые (улучшенные) товары, исходя из положительного опыта продаж существующих товаров и услуг;
Х организация действует в отрасли, характеризующейся быстрым технологическим развитием.
г. Обновление. Эта стратегия связана со значительными изменениями в товарах или услугах. Включает замену существующих товаров новыми, что означает новый жизненный цикл товара.
Обновление является компонентом разработки нового продукта. Оно подразумевает значительные изменения в продукте или услуге. Обновление может значительно повысить престиж компании и позволить ей создать конкурентное преимущество. Однако это дорогостоящая стратегия. Постоянное обновление требует, чтобы другие продукты и стратегии были успешны и чтобы было обеспечено соответствующее финансирование.
Внешний рост. Этот вариант стратегического развития обычно реализуется посредством приобретений, слияний и образования совместных предприятий или может включать приобретения или договоренность с компаниями, которые находятся в начале или в конце с точки зрения существующей цепочки создания ценности данной компании Ч от производителей сырья до конечных потребителей. Обычно организацию подталкивают к внешнему росту результаты анализа внешней среды: в ней обнаруживаются условия, позволяющие сочетать сильные стороны организации и возможности все более активно управлять элементами внешней среды, вплоть до включения некоторых из них в состав компании. Выделяются следующие стратегии внешнего роста:
Pages: | 1 | ... | 16 | 17 | 18 | 19 | 20 | ... | 56 | Книги по разным темам