Книги по разным темам
Pages: | 1 | ... | 11 | 12 | 13 | 14 | 15 | ... | 29 | Хотя каждый из выше перечисленных приемов может привести к экономящему затраты текущему плану, комбинация их часто срабатывает лучше, позволяя получить наиболее соответствующий действительности производственный план.
Выходные данные процесса текущего планирования обычно представляют производственный план изготовления семейства групп изделий.
8.4. МЕТОДЫ ТЕКУЩЕГО ПЛАНИРОВАНИЯ Рассмотрим несколько методов, которыми пользуются менеджеры при составлении текущих планов.
1. Интуитивный подход.
2. Графический или табличный метод.
3. Математические подходы:
Х линейное программирование;
Х линейные правила принятия решений;
Х модель управляющих коэффициентов;
Х компьютерное моделирование.
Интуитивный подход. Наиболее привычный и удобный для менеджера подход. Конфликты среди различных подразделений в большом предприятии очевидны. Например, рыночные менеджеры мечтают иметь широкую систему поточных линий, чтобы, используя их, осуществлять продажу изделий со склада готовой продукции и таким образом всегда иметь возможность удовлетворять любые изменения спроса со стороны своих покупателей.
Финансовые менеджеры предпочитают иметь минимальные запасы (заделы), чтобы снизить текущие затраты производства. Менеджеру, ответственному за выполнение конкретных работ, значительно легче, когда он имеет дело с производством ограниченного числа изделий. Учитывая различия в целях отдельных подразделений, планирование может быть более субъективным, чем самый лучший план.
Многие предприятия, которые не пользуются формализацией процесса текущего планирования, используют один и тот же план из года в год, внося в него поправки, увеличивающие или уменьшающие объем производства по отдельным укрупненным позициям номенклатуры, достаточные, чтобы отреагировать на новые изменения спроса.
Если старый план не оптимален, на предприятии может приниматься множество расточительных решений (часто не имеющих успеха), пока не будут преодолены разногласия и экономические показатели не удовлетворят руководство.
Графический и табличный методы. Графический и табличный методы популярны потому, что легки для понимания и использования. В их основе - рассмотрение нескольких переменных одновременно, что позволяет планировщику сравнивать планируемую мощность с существующей мощностью. Такой подход называют методом проб и ошибок. Он не гарантирует оптимального плана, но характеризуется ограниченным числом шагов (решений).
Графический метод обычно представлен пятью шагами.
1. Определение спроса для каждого планового периода.
2. Определение мероприятий, обеспечивающих необходимую в каждом периоде мощность: а) за счет рабочего времени, б) за счет использования сверхурочных работ, в) за счет заключения субподряда.
3. Определение стоимости труда, затрат на прием и увольнение, на хранение запасов.
4. Рассмотрение политик компании, направленных либо на изменении численности рабочих, либо на увеличение запасов готовой продукции.
5. Составление альтернативных планов (включая все изменяемые параметры) и анализ общих затрат.
8.5. ДЕТАЛИЗАЦИЯ ТЕКУЩЕГО ПЛАНА Выходные данные процесса текущего планирования обычно представляют собой производственный план изготовления семейства групп изделий. Он содержит сведения о том, например, сколько необходимо собрать автомобилей, но не о том, сколько должно быть собрано автомобилей двухдверной версии, четырехдверной или красной либо зеленой версий. Такой план указывает производителю стали, сколько тонн стали нужно произвести, но не проясняет, какой именно Ч катаной или листовой.
Текущие планы детализируются. Детализация находит свое выражение в плане производства мастера (ППМ).
Планирование потребности в материалах и заготовках отражает следующие особенности:
1) размеры деталей, время изготовления и количество отдельных изготавливаемых наименований деталей;
2) размеры и время производства или покупки компонент;
3) последовательность индивидуальных заказов или работ;
4) краткосрочное размещение ресурсов для выполнения индивидуальных операций.
8.6. ТЕКУЩЕЕ ПЛАНИРОВАНИЕ В СЕРВИСЕ Некоторые сервисные организации проводят текущее планирование так, как это делали мы в параграфах 8.1Ч8.5. В сервисе следуют тем же восьми чистым стратегиям, которые перечислены ранее, включая их нужное комбинирование, чтобы быть в состоянии встретить изменяющийся спрос. В действительности, в некоторых фирмах, таких, как банки, перевозки и рестораны быстрого приготовления пищи, агрегатное планирование осуществляется значительно легче, чем в производящих отраслях.
Подходы к планированию различаются по типам предлагаемого сервиса.
Рассмотрим четыре сервисных сценария запасов в периоды спада и расходования запасов в пиковые периоды.
Пример ресторанного сервиса. Это совпадает с промышленным производством, где традиционные методы текущего планирования могут быть использованы при планировании материального сервиса в больших объемах.
Небольшие различия, которые должны быть упомянуты в планировании этого сервиса, в том, что запасы продуктов являются скоропортящимися. К тому же, время, необходимое для приготовления пищи, может быть во много раз меньше, чем для производства промышленных товаров. Например, в ресторанах быстрого приготовления пищи промежуток времени между спадом и пиком спроса может быть измерен несколькими часами, а продукт может складироваться в пределах 10 минут.
Пример разнообразного мелкого сервиса. Большинство разнообразного сервиса, такого, как финансовый, ремонтный, транспортный сервис, сервис в области коммуникаций, восстановления сил и укрепления здоровья, развлечений, осуществляется в громадных объемах, но трудноизмерим.
Текущее планирование для такого сервиса основывается только на планировании потребности в человеческих ресурсах и управлении спросом.
Выигрыш от планирования достигается сглаживанием пиков спроса и разработкой методов наиболее полного использования трудовых ресурсов в периоды прогнозируемого падения спроса.
Пример специализированных национальных сервисных сетей. Вопросы текущего планирования возникают мере развития небольших национальных сервисных сетей, удовлетворяющих различного вида потребности. Это, например, пункты быстрого приготовления пищи, центры копирования фото- и печатной продукции, сеть компьютерного обслуживания и др. Для каждого направления развития подобного бизнеса необходимо агрегатное планирование. Важным компонентом текущего планирования для сервисной цепочки являются централизованные закупки, которые имеют много преимуществ. Выходные услуги также могут планироваться, когда на спрос оказывает воздействие реклама. Этот подход перспективен потому, что снижает затраты на рекламу и помогает поддерживать поток денежных поступлений на разобщенных предприятиях сервиса, входящих в определенную сервисную цепочку.
Пример авиалиний. Последний пример сервисного бизнеса может быть взят из сферы воздушного транспорта. Обратимся к авиалинии, которая имеет свою штаб-квартиру в Нью-Йорке, два центра управления в таких городах, как Атланта и Даллас, и 150 офисов в аэропортах по всей стране. Агрегатное планирование состоит из расписаний и таблиц следующего содержания:
- число полетов прибытия и отправления в каждом центре управления;
- число полетов по всем направлениям;
- число пассажиров, которых необходимо обслужить на всех полетах;
- численность летного персонала и наземного персонала, необходимого для каждого центра и аэропорта.
Текущее планирование, очевидно, сложнее планирования для отдельной точки обслуживания или некоторого числа независимых точек обслуживания.
Для того, чтобы увеличить выручку или загрузку, необходимо сосредоточить внимание на определении дополнительных посадочных мест, размещенных в разных классах. Такое направление, связанное с увеличением емкостей размещения пассажиров и грузов, называется загрузочный менеджмент.
8.7. ИЕРАРХИЧЕСКИЕ СИСТЕМЫ ПЛАНИРОВАНИЯ Текущее планирование и детализация являются достаточно сложными задачами принятия решений. Математические и эвристические модели, в которых осуществляется попытка включить все стороны проблемы, становятся слишком сложными, чтобы ими пользовались менеджеры.
Иерархические системы планирования предлагают подход разделения процедуры принятия решения на части, соответствующие традиционным шагам процедуры принятия решений, используемой менеджерами.
Предполагается, что высший уровень менеджеров разрабатывает стратегические решения, например, сколько моделей автомобилей должен производить каждый из заводов компании. Они не должны решать вопрос о типоразмерах и количествах каждой выпускаемой модели на каждом из заводов. Это относится к уровню тактических решений, которые принимаются заводскими менеджерами среднего уровня. Заводской менеджер должен решить вопрос, сколько произвести и продать, сколько сохранить на складе готовой продукции (сезонный спрос) и сколько рабочих нанять или уволить.
Операционное принятие решений осуществляется на производственном уровне начальниками цехов, которые определяют детальное планирование и производство. Этот иерархический подход, который должен включать и обратную связь, может и не обеспечить оптимальное решение, но он позволяет более правильно и своевременно управлять производственным процессом, чем при помощи оптимизации формализованными методами действия сложной динамической системы.
ОБОБЩЕНИЯ Текущее планирование определяет уровни запасов, производства, субконтракта, число работающих на всем протяжении планового периода, составляющего обычно от трех до 18 месяцев. В главе рассматривался некоторый набор методов агрегатного планирования от популярных графического и эвристического подходов до математических и компьютерных моделей, таких как линейное программирование.
Текущий план Ч это важное тактическое оружие операционного менеджера и ключ к сглаживанию выпуска продукции. Выходные данные текущего плана используются для более детального плана мастера, который является базисом к составлению планов более низких уровней и используется для планирования работ и в системах планирования материалов.
Текущее планирование для сервисных систем является аналогичным производственному. Банки, рестораны, воздушные сообщения и авторемонтные мастерские являются сервисными системами, которые могут использовать концепции изложенные в этой главе. Во всех случаях основными объектами планов являются наиболее важные общие плановые показатели производства. Менеджеры чувствуют себя более уверенно, используя менее сложные и менее математизированные подходы в планировании часто по тому, что они не обучены количественным методам. Некоторые компьютерные методы, включая и экспертные системы, указывает на улучшение процесса планирования и могут найти применение в будущем.
Глава 9. УПРАВЛЕНИЕ ЗАПАСАМИ И ТЕХНИКА УПРАВЛЕНИЯ УТОЧНО ВОВРЕМЯФ Запасы составляют до 40% от общего инвестиционного капитала. С одной стороны снижаются затраты за счет хранящегося уровня запасов. С другой стороны могут возникнуть трудности с частыми перебоями поставок в связи с нехваткой запасов.
Запасом является любой ресурс, который используется для того, чтобы удовлетворить текущую и предстоящую потребность. Заготовки и исходные материалы, полуфабрикаты, находящиеся в производственном процессе и готовые изделия являются предметами запасов.
Фирма должна установить, произвести или закупить материалы и комплектующие. Следующим шагом является прогнозирование спроса, затем менеджеры определяют запас, необходимый для удовлетворения этого спроса.
9.1. ФУНКЦИИ ЗАПАСОВ Функция накопления. Накопления продуктов производства необходимо для удовлетворения спроса, когда снабжение или спрос нерегулярны, что позволяет избежать потерь, или появления простоев, вызванных нехваткой запасов.
Функция защиты от инфляции. Размещая наличность в банке, фирма способна получить хороший процент. С другой стороны, ценность запаса может расти быстрее, чем деньги, помещенные в банк. Затраты и риск хранения должны быть оценены.
Функция управления запасами с изменением величины заказа. Другое использование запаса - это получение преимуществ в зависимости от величины дисконтов. При больших заказах поставщик может предложить скидки (дисконты), за счет этого понизить стоимость продукции. Существует ряд недостатков, вызываемых покупкой больших количеств запасов: более высокая стоимость хранения, порча складируемых материалов, разрушение склада, воровство, возрастание величины страхования и т.д. Увеличение инвестиции в запасы уменьшает денежную наличность и тем самым уменьшает возможность инвестирования по другим направлениям.
9.2. УПРАВЛЕНИЕ ЗАПАСАМИ Производственные (операционные) менеджеры основали системы для управления запасами. Рассмотрим две составляющие таких частей.
АВС - анализы. Запасы подразделяются на три классификационных группы на основе годовой стоимости их в долларах. ABC- анализ есть приложение из области запасов Ч Партио-принцип, который указывает, что имеется критическое меньшинство и тривиальное большинство.
Определяя годовой объем в для АВС-анализа, мы измеряем годовой спрос каждой единицы наименований запаса и умножаем ее на цену единицы.
Класс А-единиц наименований Ч это тот, на который приходится высокий годовой объем. Эти единицы могут составлять около 15% от общего количества, но они представляют 70 Ч 80% от общей стоимости запасов.
Класс В-единиц Ч это запас единиц, на который приходится средняя величина годового объема в долларах. Эти наименования могут представлять около 30% от общего числа наименований и 15 Ч 25% общего объема в денежных единицах (ДЕ).
Остальные с низким объемом затрат в ДЕ в год образуют класс С. Они представляют 5% от годового объема затрат в долларах, но около 55% наименований от общего числа.
Графически запасы многих организаций могут быть представлены в виде графика, представленного на рис. 9.1.
Рис. 9.1. График АВС-анализа.
Вместо годового объема в ДЕ может фигурировать число единиц наименований, например, предвидение инженерных изменений, проблема доставки, проблемы количества или высокая стоимость единицы могут диктовать распределение наименований в итоговой классификации.
На основе АВС-анализа определяется политика управления запасами:
1. Закупка ресурсов у более надежных поставщиков по группе наименований А, чем С.
2. Наименование группы А должны подвергаться более тщательному физическому контролю складирования и размещаться в более надежном месте.
Pages: | 1 | ... | 11 | 12 | 13 | 14 | 15 | ... | 29 | Книги по разным темам