Книги по разным темам Pages:     | 1 |   ...   | 9 | 10 | 11 | 12 | 13 |   ...   | 29 |

Выбирая лучшую стратегию для фирмы, нужно понимать специфические особенности ее производства, управленческие процессы и технологию. Фирмы, не использующие инвестиционные процессы и высокие технологии, придут к потере конкурентного преимущества. Отбор подходов, таких, как инвестирование в производственный процесс, может обеспечить уникальное преимущество. Отбор машин и оборудования может также дать конкурентное преимущество. Многие фирмы, к примеру, развивают уникальную технику и оборудование, что обеспечивает им преимущество. Это преимущество может иметь результат, выражающийся в повышении гибкости удовлетворения покупательских потребностей, в снижении цены и повышении качества. Во всяком случае, конкурентное преимущество для выигрыша на рынке будет заключаться в постоянном развитии и совершенствовании производства и управления.

7.2. СТРАТЕГИИ СЕРВИСНЫХ ПРОЦЕССОВ Стратегии переменных процессов, отображенные в табл. 7.2., могут быть использованы как для сервиса, так и для производства. Например, практика дает доказательства, что для сервисных предприятий имеют в большинстве своем производство очень малыми партиями. Это, вероятно, правильно для медицинского сервиса, ресторанов и др. Они часто производят малые размеры или единичные размеры партий товаров и услуг. Такие организации будут обозначены в левом верхнем углу табл. 7.2.

Решения в секторе сервиса. Как показано в табл. 7.2, в стратегиях, сфокусированных на процессе, мощность и использование оборудования крайне низки Ч около 5%. Это справедливо не только для производства, но также и для сервиса. Рентген в кабинете дантиста и большое количество оборудования в лучших ресторанах используются мало. Низкий уровень использования оборудования частично возникает потому, что мощность рассчитана на пиковые нагрузки или потому, что оборудование приобретается как необходимое. Другая причина Ч плохое планирование (из-за больших усилий, которые требуются для прогнозирования спроса в индустрии сервиса) и, как результат-несбалансированность при использовании оборудования.

Сервисная индустрия движется к правому столбцу табл. 7.2, где отражена ситуация, характерная для ресторанов быстрого питания, государственных клиник, мастерских по регулировке автомобилей и т. д. Это уменьшает количество вариантов сервиса, поэтому мы можем рассчитывать на понижение цены за единицу товара.

Стратегия процесса и контакт с покупателем. Контакт с покупателем Ч это важная переменная в производственной системе. В процессе, который непосредственно рассчитан на покупателя, ожидания отдельным покупателем результатов процесса производства не оправдываются. Деятельность в секторе сервиса Ч хороший этому пример. В ресторанах, медицинских учреждениях, юридических конторах так много взаимодействия с клиентом, как это только возможно для оперативного и гладкого осуществления процесса. Многие процессы могут быть выполнены в уникальной для покупателя манере. Это взаимодействие может сопровождаться различными вариантами, как показано в табл. 7.3.

Таблица 7.3. Взаимодействие с покупателем и сервисным процессом Техника Пример Ограниченное предложение Ресторан с ограниченным меню Сеть потребительских поставок Перевозки транспортом предпочтительнее, чем производство на месте Структура сервиса такова, что потре- Банк: потребитель приходит в бители приходят, когда им необходимо представительство открыть новый обслуживание счет, берет кредит и т. д.

Сервис самообслуживания покупате- Супермаркет или универмаг лей в их собственном темпе Отдельные услуги, которые могут Автоматические расчетные узлы оказываться автоматически 7.3. МОЩНОСТЬ Определение размера производства является решающим в успехе фирмы, поэтому концепция и техника планирования мощности занимает важное место в ее деятельности. Фирма должна управлять своим спросом исходя из существующей мощности. При изменении потребной мощности, связанной с меняющемся спросом, рекомендуется применять прогнозирование и анализ деревьев решений.

Управление спросом. Менеджер может иметь возможность изменять спрос. В случае, когда спрос превышает мощность, фирма может урезать спрос, просто поднимая цены, планируя долгосрочное лидерство и прибыльный бизнес. В случае, когда мощность превышает спрос, фирма может захотеть стимулировать спрос через изменение цены или агрессивный маркетинг либо приспособиться к рынку через изменение товара.

Неиспользованное оборудование (т.е. излишек мощности) отражаются в повышении постоянных затрат, а недостаточное количество оборудования делает годовой доход ниже, чем это возможно. Внешние изменения включают сглаживание процесса по объему через изменение персонала; через выравнивание оборудования и процессов, которое может включать покупку или продажу машин, лизинг необходимого оборудования; совершенствование методов увеличения производства; перепроектирование необходимого товара.

Существуют сезонные и циклические колебания спроса. В таких случаях менеджер должен находить выход в поиске товаров, которые находились в оппозиции друг к другу по спросу. Например, фирма суммирует линию моторов к снегоходам с линией моторов к газонокосилкам. В таком случае использование оборудования и персонала может быть выравнено.

Могут быть использованы и другие тактики для выравнивания спроса на существующих мощностях. Рассмотрим, как определить мощность и как решить проблему определения объема производства.

Управление мощностью. Мощность Ч это максимальный выход системы за определенный период. Мощность обычно определяет норму, такую, как, например, количество тонн стали, которое может быть произведено за неделю, за месяц или за год. Для многих компаний измерение мощности может быть прямым: то есть максимальное число единиц, которое может быть произведено в определенное время. Однако для ряда организаций определение мощности может быть очень сложным. Мощность может измеряться в терминах лечебных коек (госпиталь), активных прихожан (церковь) или числа совещающихся (общественная программа). Другие организации используют общее время работы как измеритель мощности.

Проектируемая мощность предприятия Ч это максимум мощности, который может быть достигнута в идеальных условиях. Большинство организаций оперируют оборудованием в меньшем размере, чем проектируемая мощность. Они делают так потому, что, по их мнению, могут оперировать более эффективно, когда их ресурсы не ограничены лимитами.

Ожидаемая мощность может быть 92% от проектируемой мощности. Это понятие называют эффективностью мощности, или ее использованием.

Эффективность мощности, или коэффициент использования Ч это отношение ожидаемой мощности к проектируемой в процентах:

Ожидаемая мощность Эффективность мощности = Проектируемая мощность (ККоэффици нт использования) Эффективность мощности, или коэффициент использования, представляет тот максимум мощности, который фирма может достичь при данном наборе товаров, методов планирования и стандартов качества.

Другой показатель Ч эффект. В зависимости от того, как оборудование используется и управляется, может быть трудно или невозможно достичь 100%-го эффекта. Обычно эффект определяют по отношению к проценту эффективность мощности. ЭффектЧ это мера действительного выхода к эффективности мощности:

Действительный выход Эффект= Эффективность мощности Нормативная мощность Ч это измеритель максимума мощности на отобранных производствах. Нормативная мощность будет всегда ниже или эквивалентна проектируемой мощности. Для расчета нормативной мощности выполняется действие:

Нормативная мощность = (Проектируемая мощность) х х (Коэффициент использования) х (эффект) Прогноз требующихся мощностей. Определение требуемых мощностей базируется на будущем спросе. Когда спрос на товары и услуги может быть спрогнозирован с достаточной степенью точности, определение требуемой мощности может быть прямым. Это обычно требует двух фаз. В течение первой фазы будущий спрос прогнозируется традиционными методами, в течение второй фазы этот прогноз используется для определения требуемой мощности.

В качестве инструмента для прогнозирования можно использовать метод регрессионного анализа.

Поскольку нормативная мощность может быть спрогнозирована, следующий шаг Ч это определение размера прибыли от каждого добавления мощности. Для этого сделаем предположение, что служба менеджмента знает технологию и тип оборудования, которое будет применено для удовлетворения будущего требуемого троса. Рис. 7.1. показывает, как новая мощность может быть спланирована для будущего роста спроса.

Как показано на рис. 7.1,а, новые мощности приобретаются к началу следующего года. Эти мощности будут достаточными для управления возрастающим спросом до начала второго года.

К началу третьего года, новые мощности снова приобретаются, что позволит организации удовлетворить спрос к началу третьего года Этот процесс может быть продолжен на будущее.

а) б) Рис. 7.1. Схема добавленной мощности На рисунке 7.1,а показан вариант, когда новые мощности приобретаются к началу последующего года. На рис. 7.1,б большие дополнительные мощности приобретаются к началу первого года, а будут использованы для будущего спроса к началу третьего.

Приведенный график показывает только два возможных варианта. В некоторых случаях выбор между ними может быть относительно легким.

Подсчитав общую стоимость каждого варианта, выбирается вариант с наименьшей общей стоимостью. В других случаях определение будущей мощности предприятия может быть более запутанным. В этом случае компании используют анализ критической точки и анализ текущей приведенной стоимости.

В большинстве случаев число субъективных факторов при прогнозировании трудно квалифицировать и измерить. Эти факторы включают: технологические решения, действия конкурентов, строительные правила, решения по человеческим ресурсам, местные, региональные и федеральные законы и правила.

Когда будущий спрос на товары и услуги и нормативная мощность подвержены значительным изменениям, предлагаемые процедуры могут быть неадекватными. В этом случае проблемы требуемой мощности могут быть определены с помощью вероятностных моделей решения. Типичная задача требующего решения Ч каков будет размер строящегося предприятия, чтобы удовлетворить будущий спрос. Основные варианты связаны с факторами спроса и принятым рынком для производимых товаров и услуг. В этих случаях уровень будущего размера рынка должен рассматриваться, как благоприятный, так и неблагоприятный. В этом случае успешно используется теория решений с неопределенным будущим, с использованием как таблиц, так и дерева целей.

7.4. АНАЛИЗ КРИТИЧЕСКОЙ ТОЧКИ.

Анализ критической точки (в долларах, рублях или штуках), представляет собой нахождение точки, в которой затраты равны доходу. Эта точка является критической точкой. Анализ критической точки требует оценки постоянных затрат, переменных затрат и дохода.

Постоянные затраты - это затраты, которые существуют, даже если ничего не производится, т.е. ни одна единица товара не выпускается или никто не обслуживается.

Переменные затраты - это такие, которые меняются с изменением объема производства в штуках. Главная составляющая в переменных затратах - это затраты труда или материалы.

иния дохода начинается от начала координат и продолжается вверх вправо, увеличиваясь с каждой проданной единицей товара (см. рис. 7.2). Когда линия дохода пересекает общую линию затрат, это - критическая точка, по отношению к которой область прибыли расположена справа, а убытков - слева.

Затраты и доход изображены прямыми линиями, т.е. они находятся в прямой зависимости от количества произведенных штук товара. Однако, ни постоянные затраты, ни переменные затраты не будут прямыми линиями.

Например, постоянные затраты изменяются в соответствии со стоимостью оборудования или используемой площадью; затраты труда изменяются при сверхурочных работах или при квалификации наемных рабочих, доход может меняться при таких факторах как скидки в зависимости от объема.

Существуют два графических подхода к анализу критической точки.

Первый определяет все постоянные затраты и суммирует их. Переменные затраты оцениваются при анализе труда, материалов и других затрат, связанных с производством каждой единицы Постоянные затраты представлены горизонтальной линией, начинающейся на оси ординат.

Переменные затраты показаны как возрастающие приростные затраты, начинающиеся в области постоянных затрат на оси ординат и возрастающие с каждым изменением в объеме.

Рис. 7.2. Базовая критическая точка.

Формулы для анализа критической точки в долларах или штуках BEP(x) = F / (P - V) BEP($) = BEP(x)P = FР / (P - V) = F / ((P - V) / P) = F / (1 - V/ P ) где ВЕР (х) - критическая точка в штуках;

BEP ($) - критическая точка в Д.Е.;

P - цена за единицу;

Х - количество произведенных единиц;

TR = Px - общий доход;

F - постоянные затраты;

V - переменные затраты на единицу;

TC = F + Fx - общие затраты.

Когда общий доход эквивалентен общим затратам, получаем:

TR = TC или: Px = F +Vx Решив уравнение относительно x, имеем:

Прибыль = TR - TC = Px - (F +Vx) = (P - V)x - F.

Второй путь анализа критической точки - определение общих затрат для малого текущего периода и затем для соответствующих объемов выпуска.

Данные можно свести в таблицу. Эти данные достаточны для изображения линии представляющей общие как постоянные, так и переменные затраты.

Таким образом, линия регрессии или прямая аппроксимирующая ее. Может быть показана в виде общих затрат, как показано на рис. 7.3. Там где линия общих затрат пересекает ось ординат находиться аппроксимированное значение постоянных затрат (точка А).

Таблица 7.4. Объем, затраты и доход Месяцы Объем, ед. Затраты Доход Январь 300 120 000 130 Февраль 350 125 000 150 Март 500 135 000 200 Апрель 550 140 000 220 Май 250 110 000 100 Июнь 200 100 000 85 Июль 400 120 000 175 Рис.7.3. График на основе данных таблицы Используя эти соотношения, можно напрямую определить критическую точку и прибыль. Особый интерес представляют две формулы:

Pages:     | 1 |   ...   | 9 | 10 | 11 | 12 | 13 |   ...   | 29 |    Книги по разным темам