Книги по разным темам
Pages: | 1 | ... | 16 | 17 | 18 | 19 | Финансовые ресурсы. Важнейшим средством предварительного контроля финансовых ресурсов является бюджет. Бюджеты устанавливают предельные значения затрат и не позволяют тем самым какому-либо отделу или организации исчерпать свои наличные средства до конца.
Текущий контроль Текущий контроль осуществляется непосредственно в ходе проведения работ. Как правило, его проводят непосредственные начальники над своими подчиненными. Текущий контроль базируется на измерении фактических результатов, полученных путем проведения работы, направленной на достижение желаемых целей. Для того чтобы осуществить текущий контроль таким образом аппарату управления необходима обратная связь.
Системы обратной связи. Обратная связь - это данные о полученных результатах. Простейшим примером обратной связи является сообщение начальника подчиненным о том, что их работа неудовлетворительна. Системы обратной связи позволяют руководству выявить множество непредвиденных проблем и вовремя принять меры.
Контроль при помощи системы обратной связи является одним из наиболее распространенных явлений природы.
Все системы обратной связи (биологические или организационные) состоят из одних и тех же фундаментальных элементов и работают на одних и тех же принципах:
1. Имеют цели.
2. Используют внешние ресурсы.
3. Преобразуют внешние ресурсы для внутреннего использования.
4. Следят за значительными отклонениями от намеченных целей.
5. Корректируют эти отклонения, для того чтобы обеспечить достижение целей.
Организационные системы с обратной связью. Такие системы аналогичны биологическим и прочим системам. УВходомФ для организационной системы с обратной связью являются все виды ресурсов материальных, финансовых и человеческих. УВыходомФ таких систем являются товары или услуги. Большинство организационных систем контроля с обратной связью относятся к открытым или незамкнутым системам. Внешний для таких систем элемент - руководитель - менеджер регулярно воздействует на эту систему, внося изменения как в ее цели, так и в функционирование. В управлении необходимы системы именно открытого типа, поскольку на организацию оказывают воздействия очень многие переменные величины.
Отношения, на которые система должна реагировать, чтобы достичь своих целей, могут вызываться как внешними, так и внутренними факторами. Вполне допустимо рассматривать управление, в основном, как попытку обеспечить функционирование организации в качестве системы, с эффективной обратной связью, т. е. как системы, обеспечивающей выходные характеристики на заданном уровне, несмотря на воздействие внешних и внутренних отклоняющих факторов. Если организация не стремится адаптироваться и усовершенствовать свою деятельность, изначально заняв активную позицию, она вряд ли останется эффективной в долгосрочном плане.
Заключительный контроль В рамках заключительного контроля обратная связь используется после того, как работа выполнена. Заключительный контроль имеет две важные функции. Одна из них состоит в том, что заключительный контроль дает руководству организации информацию, необходимую для планирования, если аналогичные работы предполагается проводить в будущем. Это позволяет оценить реалистичность планов и выявить возникающие проблемы. Вторая функция состоит в том, чтобы способствовать мотивации. Это необходимо, для того чтобы сформулировать будущие ожидания существования тесной связи между фактическими результатами и вознаграждением.
Процесс контроля В процессе контроля есть три четко различимых этапа: выработка стандартов и критериев, сопоставление с ними реальных результатов и принятие необходимых корректирующих действий.
1. Установление стандартов. Стандарты есть конкретные цели, прогресс в отношении которых поддается измерению.
Цели, которые могут быть использованы в качестве стандартов для контроля, отличают две очень важные особенности. Они характеризуются наличием временных рамок, в которых должна быть выполнена работа, и конкретного критерия, по отношению к которому можно оценить степень выполнения работы.
Примеры целей, которые можно использовать в качестве контроля:
получить прибыль в размере миллиона рублей в 1994 году. Конкретный критерий (в данном случае миллион рублей) и определенный период времени (год) называются показателями результативности. Подобные показатели позволяют точно сопоставить реально сделанную работу с запланированной и ответить на следующие важные вопросы: УЧто мы должны сделать, чтобы достичь запланированных целейФ и УЧто осталось несделаннымФ. Относительно легко установить показатели результативности для таких величин как прибыль, объем продажи и т. д., потому что они поддаются количественному измерению. Но некоторые важные цели и задачи организаций выразить в цифрах невозможно.
Например, повышение морального уровня выразить в числовых показателях очень трудно. Но организации пытаются обойти эти препятствия и получить информацию посредством различного рода обследований и представить в численном виде косвенно, измеряя некоторый показатель. Так, например, малое количество увольнений может быть проявлением удовлетворенности работой и может быть запланировано в качестве цели.
Опасность использования косвенных проявлений состоит в том, что эти измеряемые косвенные проявления могут оказывать воздействие и на совершенно другие переменные. Существенно важно, чтобы руководители ясно осознавали, что в данной конкретной ситуации на результаты их действий будут оказывать влияние очень многие факторы.
Руководство не может осуществлять контроль без показателя результативности какого-либо типа, пусть даже достаточно субъективного. Если такого показателя нет, то управление осуществляется по наитию, просто как реакция на ситуацию, вышедшую из-под контроля. Практика показала, что особенно большие трудности возникали при невозможности установить показатели результативности в таких трудно поддающихся измерению областях как социальная ответственность и этика.
Области, в которых установить показатели результативности довольно трудно, это НИОКР. Предпринимавшиеся многочисленные попытки разработать объективные меры измерения результативности в этой сфере оказывались безуспешными. К традиционно используемым здесь показателям относится число патентов, публикаций, отчетов и завершенных проектов. Все эти показатели делают упор на определение производительности и эффективности НИОКР, оставляя за скобками вопрос о направленности НИОКР и полезности их проведения для организации в целом. Исследования показали, что одним из наиболее распространенных показателей, используемых для оценки результативности работ НИОКР, являются Удостижение целей организацииФ и Упроцент работ, принятых и одобренных фирмойФ. Эти показатели определяют степень полезности НИОКР для организации.
2. Сопоставление достигнутых результатов с установленными стандартами. Это второй этап процесса контроля, на котором менеджер должен определить, насколько достигнутые результаты соответствуют его ожиданиям и насколько допустимы и относительно безопасны обнаруженные отклонения от стандартов. На этой стадии процедуры контроля дается оценка, которая служит основой для решения о начале действий. Эта деятельность заключается в определении масштаба отклонений, измерении результатов, передаче информации и ее оценке.
3. Масштабы допустимых отклонений и принципы исключения. Одна из характерных черт хорошего стандарта системы контроля состоит в том, что в нем содержатся реалистичные допуски параметров цели. В связи с этим руководство высшего звена устанавливает масштаб допустимых отклонений, в пределах которого отклонение полученных результатов от намеченных не должно вызывать тревоги. Мелкий бизнес может сделать то же самое, только масштаб отклонений будет у него меньше.
Определение масштаба допустимых отклонений вопрос кардинально важный. При слишком большом масштабе возникают большие проблемы, при слишком маленьком масштабе организации придется реагировать на слишком небольшие отклонения, что скорее препятствует, чем помогает достижению целей организации. В подобных ситуациях достигается высокая степень контроля, но процесс контроля становится неэффективным. Типичным примером подобного рода может служить любая ситуация, при которой надо пройти через множество бюрократических инстанций, чтобы получить разрешение на что-либо.
Для того чтобы стать эффективным, контроль должен стать экономным. Преимущества системы контроля должны превышать затраты на ее функционирование. В коммерческой организации, если прибыль, возникающая при осуществлении контроля, меньше затрат на него, такой контроль неэкономичен и непродуктивен. Один из эффективных методов контроля - принцип исключения, и состоит он том, что система контроля должна срабатывать только при наличии заметных отклонений от стандартов. Из него следует, что те действия, которые изначально имеют совершенно тривиальный характер, не следует даже и измерять.
Основная проблема, конечно, состоит в том, чтобы определить понастоящему важные отклонения. Перевод их непосредственно в денежный эквивалент, хотя достаточно очевиден, но не всегда оправдан.
Измерение результатов Измерение результатов, позволяющих установить насколько удалось соблюсти установленные стандарты, - самый трудный и дорогостоящий элемент контроля. Для того чтобы быть эффективной, система измерений должна соответствовать тому виду деятельности, который подвергается контролю. Вначале надо выбрать единицу измерения, соответствующую стандарту. Равно важно, чтобы скорость процесса, частота и скорость измерений тоже были согласованы с деятельностью, подлежащей контролю. Например, фармацевтическая фирма должна осуществлять исключительно строгий и точный контроль за качеством своей продукции. Но на практике из экономических соображений осуществляется лишь выборочный контроль, но с обеспечением высокой вероятности безопасности покупателя.
Аналогично большинство организаций не слишком часто проводят аудиторские проверки и инвентаризацию материальных запасов. Они это делают, например, один раз в шесть месяцев. По опыту они знают, что за этот период потери от воровства будут в пределах допустимых отклонений. Банки, напротив, подсчитывают свою выручку каждый день, так как деньги это необычайно привлекательный предмет для кражи.
Использование компьютеров для контрольных измерений сделало эти проверки гораздо более оперативными, дешевыми и точными. Однако любая система сбора и обработки информации относительно дорога.
Стоимость проведения измерений зачастую является наиболее ощутимым элементом затрат во всем процессе контроля. Часто именно этот фактор определяет, стоит ли вообще осуществлять контроль. В коммерческой деятельности цель состоит в увеличении прибыли, а не в том, чтобы точно установить, что же происходит на самом деле.
Передача и распределение информации Распределение информации играет ключевую роль в обеспечении эффективности контроля. Для того чтобы система контроля действовала эффективно, необходимо обязательно довести до сведения соответствующих работников организации как установленные стандарты, так и достигнутые результаты. Подобная информация должны быть точной и своевременной. Должна быть обеспечена эффективная связь между теми, кто устанавливает стандарты, и теми, кто должен их выполнять.
Присутствие человека в цепочке сбора и обработки информации сопряжено с возможными искажениями информации, субъективизмом оценок, на основании которых должны приниматься решения в области контроля. Хорошим примером в этом отношении может служить попытка оценки результативности труда управленца. Однако если сформулировать конкретные цели, критерии и стандарты, то оценить результативность менеджера можно с минимальными искажениями и более объективно. Участие сотрудников организации в процедуре контроля может быть вполне эффективным и на самых низких уровнях управления. Этому может способствовать обучение рабочих основам экономики производства, сообщение им данных о стандартах и иногда фактическое участие подчиненных в разработке стандартов и выработке решений.
За последние годы достигнуты очень большие успехи по распространению информации, имеющей исключительно количественный характер. Сейчас менеджер имеет возможность получить важную информацию в синтезированном виде с уже проведенными необходимыми сопоставлениями почти в момент поступления исходных данных.
Оценка информации о результатах Заключительная стадия этапа сопоставления заключается в оценке информации о полученных результатах. Менеджер должен определить, насколько важна для него полученная информация. Важная информация - это такая информация, которая адекватно описывает исследуемое явление и существенно необходима для принятия правильного решения. При этом менеджер должен принимать в расчет риск и другие факторы, определяющие выбор того или иного решения.
Действия После вынесения оценки процесс контроля переходит на третий этап.
Менеджер должен выбрать одну из трех линий поведения:
- ничего не предпринимать;
- устранить отклонения;
- пересмотреть стандарт.
Ничего не предпринимать Основная цель контроля состоит в том, чтобы добиться такого положения, при котором процесс управления организацией действительно заставлял бы ее функционировать в соответствии с планом.
Если дела идут неплохо и устанавливаемые цели достигаются, лучше всего ничего не предпринимать. В управлении нельзя, однако, рассчитывать на то, что случившееся один раз повторится снова. Даже наиболее совершенные методы должны подвергаться изменениям.
Устранить отклонения Система контроля, которая не позволяет устранить серьезные отклонения прежде, чем они перерастут в крупные проблемы, бессмысленна.
Естественно, что проводимая корректировка должна концентрироваться на устранении настоящей причины отклонения. В идеале стадия измерения должна показывать масштаб отклонения от стандарта и точно указывать его причину. Смысл корректировки во всех случаях состоит в том, чтобы понять причины отклонения и добиться возвращения организации к правильному образу действий.
Осуществление корректировки может быть достигнуто путем улучшения значения каких-либо внутренних переменных факторов данной организации, усовершенствования функций управления или технологических процессов.
Pages: | 1 | ... | 16 | 17 | 18 | 19 | Книги по разным темам