Книги по разным темам
Pages: | 1 | ... | 25 | 26 | 27 | 28 | 29 | ... | 38 | 2. нечеткая и упрощенная классификация стилей;
3. отсутствие практических подтверждений.
Модель принятия решений Врума - Йеттона была предложена в 1973 году.
В этой модели выделяются 5 стилей управления в зависимости от того, насколько руководитель позволяет подчиненным участвовать в принятии решений.
1. руководитель сам принимает решение, используя имеющуюся у него в данный момент информацию;
2. руководитель принимает решение на основе той информации, которую он позаимствовал у подчиненных, сообщая им о сути проблемы;
3. руководитель излагает сущность проблемы некоторым подчиненным, не собирая их в группу, выслушивает их предложения и затем принимает решение с учетом или без чета мнений подчиненных;
4. руководитель излагает сущность проблемы коллективу, каждый вносит свои предложения, затем руководитель единолично принимает решение с учетом или без чета мнений подчиненных;
5. руководитель излагает сущность проблемы коллективу, вместе выдвигают и оценивают альтернативы, принимают наиболее удачное решение, независимо от того, кто его автор.
При отборе решения необходимо оценить ситуацию на основе ряда критериев:
1. уровень требований, предъявляемых к его качеству;
2. наличие у руководителя достаточной информации и опыта;
3. четкость и структурированность проблемы;
4. необходимость согласования решения с подчиненными и степень их причастности к целям организации;
5. вероятность того, что единоличное решение руководителя получит поддержку у сотрудников;
6. заинтересованность сотрудников в достижении цели;
7. степень вероятности конфликта между подчиненными в результате принятия решения.
В заключение необходимо заметить, что руководитель, который желает работать с максимальной эффективностью, получить от подчиненных все, что можно, не должен позволить себе применять какой-то один стиль управления на протяжении своей карьеры. Руководитель должен научиться пользоваться всеми стилями, методами, формами влияния на подчиненных, наиболее подходящими для конкретной ситуации. Поэтому можно сказать, что самый лучший стиль управления - адаптивный, ориентированный на реальность.
Вопросы для самоконтроля:
1. Охарактеризуйте три группы ролей руководителя по Минцбергу.
2. Раскройте качества, которыми, по мнению Вудкока и Френсиса, должны обладать современные руководители.
3. Приведите понятие стиль управления и сущность поведенческого направления изучения образа руководителя.
4. Опишите авторитарный стиль управления.
5. Теория У и демократичный руководитель.
6. В чем сущность теории Z 7. Опишите управленческую решетку Блейка и Моутона.
8. Раскройте теорию стилей Лайкерта.
9. Классифицируйте поведение руководителя по структуре и вниманию к подчиненным.
10. Раскройте ситуационную модель Фидлера.
11. Осветите модель путь-цель Митчелла и Хауса.
12. В чем сущность теории жизненного цикла Херси и Бланшара 13. Опишите модель принятия решений Врума-Йеттона.
Модуль 4. Администрирование в социальной работе Глава 4.1. Управление персоналом 4.1.1. Формирование трудовых ресурсов В широком значении термин луправление персоналом применяется как синоним термина луправление человеческими ресурсами, принципиально новой технологии кадрового менеджмента.
Персонал предприятия можно классифицировать по различным критериям. Например, по функциям, которые выполняют работники, по уровню образования, специальностям, половозрастным признакам и т. д. Наиболее значимой представляется классификация по тем функциям, которые выполняют работники. С этой точки зрения персонал подразделяется на производственный и управленческий. Производственный персонал в свою очередь подразделяется на основных и вспомогательных рабочих, а управленческий - на руководителей, специалистов и технических исполнителей. К руководителям относятся директор и его заместители, главные специалисты, руководители структурных подразделений (цехов, отделов, лабораторий, секторов) и их заместители, старшие мастера и мастера. К специалистам относятся работники, занятые инженерно-техническими, экономическими и другими работами, администраторы, инженеры, бухгалтеры, математики, механики, ревизоры, нормировщики, техники, экономисты и т.д. К техническим исполнителям относятся работники, осуществляющие подготовку и оформление документации, оперативный учет и контроль, делопроизводители, кассиры, секретари. К рабочим относятся лица, непосредственно участвующие в процессе создания материальных ценностей, а также, занятые ремонтом, перемещением грузов, перевозкой пассажиров, оказанием материальных услуг, уборщики, сторожа и т.д. Основные рабочие непосредственно заняты в производстве продукции и услуг, том числе и социальных, а вспомогательные - обслуживают технологический процесс.
Основная цель управления персоналом заключается в использовании с наибольшей эффективностью кадрового потенциала организации. Основополагающим элементом системы управления персоналом являются принципы работы с персоналом.
Принципы следующие: подбор кадров по личным и деловым качествам; преемственность персонала; четкое определение прав, обязанностей и ответственности каждого работника;
обеспечение условий для профессионального и должностного роста; сочетание доверия к кадрам с проверкой исполнения. На основе принципов управления персоналом формируется кадровая политика, составными частями которой являются:
Х политика занятости (анализ рабочих мест, методы найма, способы отбора, продвижение, порядок предоставления отпусков и увольнений);
Х политика обучения (повышение квалификации);
Х политика оплаты труда (система оплаты, льготы);
Х политика производственных отношений (становление определенных процедур для простого решения трудовых проблем);
Х политика благосостояния (трудовые пенсии, пособия по болезни, нетрудоспособности, медицинские, транспортные услуги, жилье, питание).
Управление трудовыми ресурсами включает в себя следующие этапы:
1) планирование трудовых ресурсов;
2) набор персонала;
3) отбор;
4) определение заработной платы и льгот;
5) профориентация и адаптация;
6) обучение;
7) оценка трудовой деятельности;
8) подготовка руководящих кадров.
Формирование трудовых ресурсов организации состоит из 4 этапов. Остановимся на каждом подробнее.
1. Планирование трудовых ресурсов.
Планирование потребности в персонале - часть общего процесса планирования в организации. Успешное кадровое планирование основывается на знании ответов на вопросы:
Х сколько работников, какой квалификации, когда и где потребуется;
Х каким образом можно привлечь нужных работников и сократить или оптимизировать использование излишнего персонала;
Х как лучше использовать персонал в соответствии с его способностями, умениями и внутренней мотивацией;
Х каким образом обеспечить условия для развития персонала;
Х каких затрат потребуют запланированные мероприятия.
Оценка потребности организации в персонале может носить количественный и качественный характер.
Количественная оценка, призванная ответить на вопрос сколько, основывается на анализе предполагаемой организационной структуры (уровни управления, количество подразделений, распределение ответственности), требований технологии производства (форма организации совместной деятельности исполнителей), маркетингового плана (план ввода в строй предприятия, последовательность разворачивания производства), а также прогнозе изменения количественных характеристик персонала (например, с учетом изменения технологии).
Качественная оценка потребности в персонале - попытка ответить на вопрос кого. Это более сложный вид прогноза, поскольку вслед за анализом, аналогичным для целей количественной оценки, должны учитываться ценностные ориентации, уровень культуры и образования, профессиональные навыки и умения того персонала, который необходим организации.
Особую сложность представляет оценка потребности в управленческом персонале.
Важный момент - разработка организационного и финансового планов укомплектования, которые включают:
1) разработку программы мероприятий по привлечению персонала;
2) разработку программ развития персонала (и другие) Определить необходимую численность, например, рабочих и их профессиональный и квалификационный состав позволяют: производственная программа, нормы выработки, планируемый рост повышения производительности труда и структура работ.
Расчет численности персонала может быть текущим или оперативным и долговременным или перспективным.
Текущая потребность в персонале.
Общая потребность организации в кадрах А определяется как сумма А = Ч + ДП, где Ч - базовая потребность в кадрах, определяемая объемом производства;
ДП - дополнительная потребность в кадрах - это различие между общей потребностью и наличием персонала на начало расчетного года.
Базовая потребность предприятия в кадрах Ч определяется по формуле Ч = ОП / В, ОП - объем производства, В - выработка на одного работающего;
Долговременная потребность А = Чср * Кн, (на период более 3 лет), где Чср - среднесписочная численность работающих;
Кн - нормативный коэффициент насыщенности специалистами (отношение числа специалистов к объему производства).
Для того, чтобы нанять соответствующих специалистов, руководство организации должно в деталях знать, какие задачи они будут выполнять во время работы. На основе полученной информации создается должностная инструкция, которая представляет собой перечень основных обязанностей, требующихся знаний и навыков, прав работников.
В настоящее время известны такие понятия, как профессиональный анализ - анализ работы исполнителя, выделение основных задач, результатов, процессов, схем взаимодействия, максимально полно описывающих деятельность, и профессиограмма Ч документ, представляющий описание деятельности и ее места в организации (описательные характеристики деятельности + количественная оценка элементов деятельности + психограмма, т.е. требования к исполнителю и профессионально важные качества исполнителя).
В процессе планирования всегда необходимо учитывать юридические аспекты (Трудовой кодекс, различные законодательные акты).
2. Набор персонала. Как известно, цель набора персонала состоит в создании резерва кандидатов на все рабочие места с учетом, в том числе и будущих организационных и кадровых изменений, увольнений, перемещений, уходов на пенсию, окончаний сроков контрактов, изменений направлений и характера производственной деятельности.
Осуществлять набор необходимо из определения оптимальной численности персонала. Не должно быть как недостатка в работниках, так и избытка. Последствием первого могут быть срывы производственных программ, травматизм, конфликтные ситуации, а второго - увеличение денежных затрат по фонду зарплаты, отток квалифицированных работников.
Набор обычно ведут из внешних и внутренних источников. Внутренние источники - это люди, работающие в организации. Методы набора из внутренних источников: внутренний конкурс, совмещение профессий, ротация (перемещение руководителей). К внешним источникам - центры занятости, агентства по найму, самостоятельный поиск через СМИ.
Альтернативы найму: сверхурочная работа, повышение интенсивности труда; структурная реорганизация или использование новых схем производства; временный наем; привлечение специализированных фирм для осуществления некоторых видов работ.
3. Отбор. Необходимо отобрать такого работника, который в состоянии достичь ожидаемого организацией результата. Фактически оценка при приеме - это одна из форм предварительного контроля качества человеческих ресурсов организации. Существующие подходы к оценке страдают общим недостатком - субъективностью, т.е. решение во многом зависит от того, кто использует метод, или от того, кого он привлекает в качестве эксперта.
Как правило, до принятия организацией решения о приеме на работу, кандидат должен пройти несколько ступеней отбора:
1) предварительная отборочная беседа - оценка уровня образования претендента, его внешнего вида и личностных качеств;
2) заполнение бланка заявления - информация о прошлой работе, складе ума, ситуациях, с которыми сталкивался кандидат;
3) беседа по найму (интервью) - может быть по схеме, не по схеме и по заранее подготовленным вопросам;
4) тестирование - сведения о профессиональных способностях и умениях кандидата;
5) проверка рекомендаций и послужного списка - документы, характеристики, рекомендации;
6) медицинский осмотр - при особых требованиях здоровью кандидата;
7) принятие решения - сравнение кандидатов, представление результатов руководству, и принятие и исполнение решения.
4. Определение заработной платы и льгот. Структура заработной платы - это базовые ставки, премиальные выплаты, социальные программы.
Базовая ставка - должна быть достаточной, чтобы привлечь в организацию работников нужной квалификации и подготовки. Она не должна превышать 70-80% общего дохода, получаемого работником. Увеличение размера базовой ставки должно производиться строго в соответствии с повышением производительности на уровне группы работников или предприятия в целом.
Достижение определенного уровня жизни не может рассматриваться в качестве основы для определения базового уровня заработной платы. Размер базовой ставки должен быть связан с уровнем ответственности работника и его эффективностью. Ступенчатый характер: минимум - базовая ставка - максимум.
Дополнительные выплаты - если заложены в программу стимулирования труда (стимулирование инноваций, оплата за квалификацию).
Социальные программы - оплаченные праздничные дни, отпуска, дни временной нетрудоспособности, время перерыва на отдых, обед, медицинское страхование на предприятии, дополнительное пенсионное страхование и т.д.
4.1.2. Развитие трудовых ресурсов Рассмотрим следующие 4 этапа управления трудовыми ресурсами: профориентацию и отбор, обучение, оценку трудовой деятельности и подготовку руководящих кадров.
Современные руководители считают, что набор подходящих людей является всего лишь началом. Для блага самой организации и личного блага работников, руководство должно постоянно работать над повышением потенциала кадров.
Pages: | 1 | ... | 25 | 26 | 27 | 28 | 29 | ... | 38 | Книги по разным темам