Книги по разным темам
Pages: | 1 | ... | 17 | 18 | 19 | 20 | 21 | ... | 38 | Макклелланд выделил 3 вида потребностей высших уровней: власть, успех, причастность.
Потребность власти выражается в желании воздействовать на других людей. Люди, испытывающие такую потребность, чаще проявляют себя как энергичные, отстаивающие свою позицию. Они хорошие ораторы и требуют к себе повышенного внимания со стороны других.
юбая руководящая должность привлекает людей с потребностью власти, поскольку она дает возможность реализовывать и проявлять власть.
Потребность успеха удовлетворяется не признанием успеха, а процессом доведения работы до успешного завершения. Люди, испытывающие потребность в успехе, предпочитают иметь дело с проблемами, при разрешении которых они могут взять ответственность на себя, но эти проблемы должны быть реально разрешимы, а поощрение за достижение результата - конкретным и ощутимым.
Потребность причастности свойственна людям, заинтересованным в компании знакомых, налаживании дружеских отношений, оказании помощи другим. Этим людям нужна такая работа, которая будет давать им обширные возможности социального общения. Руководители должны обеспечить атмосферу, не ограничивающую межличностные отношения.
Теория ERG предложена Альдерфером в 1972 году в работе Существование, причастность и рост. Человеческие потребности в организации.
Альдерфер выделил три уровня потребностей:
1. Е (existence) - потребности существования, т.е. потребности, связанные с выживанием и воспроизводством человека;
2. R (relatedness) - потребности причастности, которые могут быть удовлетворены за счет общения с другими людьми, ощущения уважения с их стороны;
3. G (growth) - потребности личностного роста, например, потребности в приобретении новых знаний, в самоуважении.
По сравнению с Маслоу Альдерфер не строит строгую иерархичность порядка удовлетворения потребностей, т.е. потребности разных уровней могут в одинаковой степени и одновременно влиять на поведение людей. Если потребности высоких уровней по каким-то причинам не могут быть удовлетворены, то это может компенсироваться удовлетворением потребностей более низкого уровня. Данное положение важно для руководителей, стремящихся стимулировать своих сотрудников. Если выполняемая работа не позволяет удовлетворить потребности личностного роста, то более важными становятся социальные потребности. Если же не могут реализоваться и они, то усиливаются потребности существования.
3.4.3. Процессуальные теории мотивации Процессуальные теории анализируют, как конкретный человек распределяет усилия для достижения целей и как выбирает конкретный вид поведения.
Теория ожиданий В. Врума. Под ожиданием понимается оценка человеком вероятности наступления какого-либо события. Теория ожиданий, предложенная В. Врумом в книге Работа и мотивация в 1964 г., исходит из двух допущений:
1. любая деятельность человека является целенаправленной;
2. достижение цели зависит от вознаграждения, которое позволяет работнику удовлетворить определенные потребности.
Согласно теории Врума, значение приобретают 3 взаимосвязи:
1. ожидания в отношении затрат труда - резулътатов (3 - Р) - это соотношение между затраченными усилиями и полученными результатами. Например, работник отдела назначения пенсий затратит дополнительные усилия и сделает перерасчет всех пенсий к сроку. Но он может и не рассчитывать на то, что его усилия приведут к желаемым результатам. Если люди чувствуют, что прямой связи между затраченными усилиями и достигаемыми результатами нет, то, согласно теории ожиданий, мотивация будет ослабевать; взаимосвязь может отсутствовать из-за неправильной самооценки работника, изза плохой подготовки;
2. ожидания в отношении результатов - вознаграждений (Р - В) - это ожидание определенного вознаграждения или поощрения в ответ на достигнутый результат.
Если не будет этот связи, то мотивация будет ослабевать. Если работник знает, что вознаграждения не будет, то он может и не выполнять дополнительную работу;
3. валентность (В) Ч предполагаемая степень относительного удовлетворения или неудовлетворения, возникающая вследствие получения определенного вознаграждения. У различных людей потребности и пожелания в отношении вознаграждения разные, поэтому конкретное вознаграждение может и не иметь для них ценности.
Если значение любой взаимосвязи будет мало, то мотивация будет слабой, а результаты труда - низкие. Соотношение этих взаимосвязей можно представить в виде формулы:
З-Р х Р-В х В = мотивация Эта формула и есть модель мотивации по Вруму.
Суть теории справедливости или равенства С.Адамса: в процессе работы человек сравнивает то, как были оценены его действия с тем, как были оценены действия других. В зависимости от того, остался ли он удовлетворен своей сравнительной оценкой, или нет, человек и будет модифицировать свое поведение.
Теория партисипативного управления имеет два направления:
1) работники получают право самостоятельно принимать решения по поводу того, как им осуществлять свою деятельность - определять режим работы или выбирать средства выполнения полученного задания;
2) работники могут привлекаться к принятию решения по поводу сроков, специфики выполняемой работы.
В практике управления социальными службами направления используются в определенной комбинации, так как они тесно связаны друг с другом, и они дополняют друг друга. Если сотрудник заинтересованно принимает участие в различной внутриорганизационной деятельности, то тем самым они получают удовлетворение, работают с большей отдачей, лучше.
Теория постановки целей (Тейлор, Эдвин Лок - 1966 г.). Поведение человека определяется теми целями, которые он ставит перед собой. Так как именно ради достижения поставленных перед собой целей он осуществляет определенные действия. Постановка целей - это сознательный процесс, а осознание цели и намерение - это то, что лежит в основе определения поведения человека.
Уровень исполнения работы зависит от 4 характеристик:
1. сложность цели отражает степень профессиональности и уровень исполнения, необходимый для ее достижения. Чем сложнее цели ставит пред собой человек, тем лучших результатов он добивается. Исключение - когда ставятся нереальные цели, т.е. те, которые в принципе не могут быть достигнуты - результат действий не превышает результата, которого добиваются те, кто ставил умеренные, но достижимые цели. Поэтому повышение целей, хотя оно и оправдано, может приводить к повышению результатов труда только в том случае, если будет сохраняться шанс достижения целей;
2. специфичность цели отражает количественную ясность цели, ее точность и определенность - более конкретные и определенные цели ведут к лучшим результатам, к лучшему исполнению работы;
3. приемлемость цели отражает степень, до которой человек воспринимает цель как свою собственную; также оказывает существенное влияние на то, как воздействуют на исполнение работы сложность и специфичность цели. Если человек не приемлет цель, то и сложность и специфичность цели будут иметь очень слабое влияние на исполнение работы. Приемлемость цели зависит от того, воспринимается ли она им как достижимая, и от того, какие выгоды он может получить при достижении цели. Если выгоды не очевидны, то и цель может быть не принята;
4. приверженность цели отражает готовность затрачивать усилия определенного уровня для достижения цели. Приверженность может играть решающую роль на стадии исполнения, если реальные трудности выполнения работы будут существенно отличаться от того, какими они представлялись на стадии постановки цели. Приверженность цели может возрастать по мере исполнения работы, а может и понижаться. Поэтому руководство должно постоянно отслеживать уровень приверженности цели со стороны работников и осуществлять необходимые меры для поддержания ее на должном уровне.
Если в результате действий получен позитивный для субъекта результат, то он получает удовлетворение, если негативный - расстройство.
3. 4. 4. Формы признания и оценки результатов труда Внешнее вознаграждение всегда означает признание заслуг человека или коллектива перед организацией, в какой бы форме оно не осуществлялось. Признание выполняет несколько задач:
1. дальнейшее стимулирование творческой активности работников;
2. демонстрация позитивного отношения руководства к высоким результатам;
3. популяризация результатов среди коллектива;
4. поднятие морального состояния сотрудников;
5. повышение деловой активности;
6. усиление действенности самого процесса стимулирования.
Существует несколько форм признания и оценки труда работников.
Во-первых, это материальные компенсации (вознаграждение, возмещение) за повышенные затраты труда. Они могут выражаться в различных формах. Если речь идет о заработной плате, то ее размер не должен зависеть от стажа, а учитывать еще и качество выполнения своих обязанностей.
На практике же руководители компенсируют затраченные работником усилия в соответствии со стажем и проведенным на работе временем, а вовсе не по характеристикам достигнутых результатов.
Виды материальных компенсаций: оплата обучения, медицинского обслуживания, питания и др.
Во-вторых, формой признания является денежное вознаграждение за высокие результаты труда (т.е. премии). Премии совсем не обязательно должны быть большими, главное - неожиданными и такими, чтобы о них знали все.
В-третьих, формой признания является повышение в должности. Но оно влияет лишь на тех, кто делает карьеру, а таких не может быть много вследствие ограниченности вакансий. Кроме того, не все могут и хотят быть руководителями.
В-четвертых, в качестве признания может выступать поощрение свободным временем.
Оно может предоставляться в форме дополнительного отпуска или сокращенного рабочего дня. Оно также может перераспределяться с помощью гибкого или скользящего графика, делающего рабочий день более удобным. Оно может возникать за счет сэкономленного времени благодаря личным усилиям работника.
В-пятых, большое значение имеет общественное признание заслуг коллектива и отдельных работников через широкую информацию о них в многотиражной печати и на специальных стендах, вручение грамот, объявление благодарности на собраниях, награждение туристическими поездками, билетами.
В-шестых, большую роль в деле стимулирования играет личное признание руководством организации или подразделения. Оно может иметь форму регулярных или эпизодических поздравлений по случаю праздников и торжественных дат, похвалы.
Как считают специалисты, похвала - один из самых эффективных инструментов обратной связи между руководителями и подчиненными. Важно только уметь выбрать ее подходящее содержание и форму. Она может быть прямой - искренней, дружелюбной, доверительной; может быть и косвенной в виде проявления неподдельного интереса к личности работника, его заботам и нуждам. К похвале можно отнести и премии. Но они действенны только тогда, когда наглядно видна связь между затратами и результатами. Кроме того, к деньгам быстро привыкают.
Чтобы стимулирование с их помощью было действенным, суммы все время приходится увеличивать, но до бесконечности это делать нельзя.
Чтобы похвала была действенной руководителю нужно придерживаться следующих правил:
1. четко определить, за что хвалить подчиненных;
2. заранее продумывать дозировку похвалы и делать в ней перерывы;
3. хвалить подчиненных за любые хорошие и полезные дела, даже если они не значительны, но конкретны, имеют нужное направление;
4. хвалить не слишком часто, но регулярно;
Оценка труда - мероприятия по определению соответствует ли количество и качество труда требованиям технологии производства.
Оценка труда дает возможность: оценить потенциал продвижения работников и снижения риска выдвижения некомпетентных сотрудников; снизить затраты на обучение;
поддерживать у сотрудников чувства справедливости и повышать трудовую мотивацию.
Для организации эффективной системы оценки результативности труда работников необходимо:
1) установить стандарты результативности для каждого рабочего места и критерии ее оценки;
2) выработать политику проведения оценок результативности труда (когда, как часто и кому проводить оценку);
3) обсуждать оценку с работником;
4) принять решение.
Известны следующие методы оценки труда работников. Сначала рассмотрим методы индивидуальной оценки:
1. оценочную анкету (сравнительная анкета и анкета заданного выбора);
2. шкалу рейтингов поведенческих установок;
3. описательный метод;
4. метод оценки по решающей ситуации;
5. шкала наблюдения за поведением.
Оценочная анкета представляет собой стандартизированный набор вопросов или описаний.
Оценивающий метод отмечает наличие или отсутствие определенной черты у оцениваемого и ставит отметку напротив ее описания. Общий рейтинг по результатам такой анкеты представляет собой сумму пометок.
Оценочная анкета (фрагмент).
Заполняется самим работником Общение с коллегами:
Pages: | 1 | ... | 17 | 18 | 19 | 20 | 21 | ... | 38 | Книги по разным темам