Книги по разным темам
Pages: | 1 | ... | 8 | 9 | 10 | 11 | 12 | ... | 54 | (3) Рыночный последователь - организация в отрасли, которая проводит политику следования за отраслевыми лидерами, предпочитает сохранять свою рыночную долю, не принимая рискованных решений. Однако это не говорит о том, что рыночный последователь должен проводить пассивную политику. Он может выбирать и стратегию расширения своей деятельности, но такую, которая не вызывает активного противодействия со стороны конкурентов. Преимущества стратегии рыночного последователя заключаются в том, что он может опираться на опыт рыночных лидеров, копировать или улучшать продукты и маркетинговые действия лидера обычно при меньших уровне инвестиций и риска. Такая стратегия может обеспечить достаточно высокий уровень прибыльности. Рыночные последователи обычно в первую очередь атакуются рыночными претендентами.
Данные для сравнительного анализа эффективности маркетинговой деятельности конкурентов Переменные маркетинга Наша фирма Конкурент 1 Конкурент 2 Конкурент N Продукт - Цена -.
Доведение продукта до потребителя -.
Продвижение продукта - Нормативы конкурентоспособности товаров Значения показателей по годам (годы должны совпадать) Показатели Конкуренты Наименование Наименование Наименование Фирма фирмы и товара фирмы и товара фирмы и товара год год год год год год год год 1. Качество товара 2. Ресурсоемкости товара 3. Программы выпуска по рынкам 4. Эффективности и конкурентоспособности товара 5. Организационнотехнического и социального развития фирмы 6. Устойчивости фирмы 5. Определение ключевых факторов успеха (КФУ) КФУ Ч общее для всех предприятий факторы, использование которых открывает для предприятия перспективы улучшения своей конкурентной позиции.
Задача определения КФУ Ч заключается в определении факторов, которые дают в данной конкретной области ключ к успеху. Поэтому, выделение КФУ, первый шаг.
Вторым шагом является разработка мероприятий по овладению этими КФУ.
Некоторые эксперты отмечают, что это одна из самых существенных частей разработки стратегии (КФУ Ч фундамент любого стратегического плана).
Для разных отраслей эти самые КФУ различны и могут меняться во времени. Но, тем не менее, как правило, всегда можно выделить 3-5 основных КФУ:
1. научно-техническое превосходство;
2. оптимальная организация производства;
3. низкие расходы по распределению;
4. крупные постоянные потребители;
5. обладание знаниями и опытом (профессиональное превосходство);
6. правильная организация управления предприятием.
6. Оценка перспектив развития отрасли Этот этап является заключительным в анализе отрасли, и его задача заключается в обобщении результатов, полученных на предыдущих этапах и выработки интегрированной оценки перспектив развития (как краткосрочных, так и долговременных).
Анализ поставщиков Анализ поставщиков направлен на выявление тех аспектов в деятельности субъектов, снабжающих организацию различным сырьем, полуфабрикатами, энергией, информацией, финансами и т.п., от которых зависят эффективность работы организации, себестоимость и качество производимого организацией продукта.
Поставщики материалов и комплектующих изделий, если они обладают большой силой, могут поставить организацию в очень сильную зависимость от себя. Поэтому при выборе поставщиков очень важно глубоко и всесторонне изучить их деятельность и их потенциал с тем, чтобы суметь построить такие отношения с ними, которые обеспечивали бы организации максимум силы во взаимодействии с поставщиками.
Конкурентную силу поставщика определяют следующие факторы:
Х уровень специализированности поставщика;
Х величина стоимости переключения для поставщика на других клиентов;
Х степень специализированности покупателя в приобретении ресурсов Х концентрированность поставщика на работе с конкретными клиентами;
Х важность для поставщика объема продаж.
При изучении поставщиков материалов и комплектующих в первую очередь следует обращать внимание на следующие характеристики их деятельности:
Х стоимость поставляемого товара;
Х гарантию качества поставляемого товара;
Х временной график поставки товаров;
Х размер партии;
Х пунктуальность и обязательность выполнения условий поставки товара;
Х надёжность поставщика.
Анализ рынка рабочей силы Анализ рынка рабочей силы направлен на то, чтобы выявить его потенциальные возможности в обеспечении организации необходимыми для решения ею своих задач кадрами. Организация должна изучать рынок рабочей силы как с точки зрения наличия на нем кадров необходимой специальности и квалификации, необходимого уровня образования, необходимого возраста, пола и т.п., так и с точки зрения стоимости рабочей силы.
Анализ внутренней среды Внутренняя среда организации Ч это та часть общей среды, которая находится в рамках организации. Она оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации.
Анализ внутренней среды вскрывает те внутренние возможности и тот потенциал, на который может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей, а также позволяет более верно сформулировать миссию и лучше уяснить цели организации. Важно помнить, что организация не только производит продукцию для окружения, но и обеспечивает возможность существования своим членам, предоставляя им работу, возможность участия в прибылях, создавая для них социальные условия и т.п.
Внутренняя среда имеет несколько срезов, каждый из которых включает набор ключевых процессов и элементов организации, состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация.
Внутренняя среда анализируется по следующим направлениям (срезам): кадры фирмы, их потенциал, квалификация, интересы и т.п.; организация управления;
производство, включающее организационные, операционные и технико-технологические характеристики, научные исследования и разработки; финансы фирмы; маркетинг;
организационная культура.
Кадровый срез внутренней среды охватывает такие элементы, как: кадровый потенциал; создание и поддержание отношений между работниками; найм, обучение и продвижение кадров; оценка результатов труда и стимулирование.
Организационный срез включает в себя: коммуникационные процессы;
организационные структуры; нормы, правила, процедуры; распределение прав и ответственности; иерархию подчинения.
В производственный срез входят изготовление продукта, снабжение и ведение складского хозяйства; состояние и обслуживание технологического парка; осуществление исследований и разработок (НИОКР).
Маркетинговый срез внутренней среды организации охватывает все те процессы, которые связаны с реализацией продукции. Это стратегия продукта, стратегия ценообразования; стратегия продвижения продукта на рынке; выбор рынков сбыта и систем распределения.
Финансовый срез включает в себя процессы, связанные с обеспечением эффективного использования и движения денежных средств в организации. В частности, это поддержание ликвидности и обеспечение прибыльности, создание инвестиционных возможностей и т.п.
Внутренняя среда как бы полностью пронизывается организационной культурой, которая так же, как вышеперечисленные срезы, должна подвергаться самому серьезному изучению в процессе анализа внутренней среды организации.
Организационная культура может способствовать тому, что организация выступает сильной, устойчиво выживающей в конкурентной борьбе структурой. Но может быть и так, что организационная культура ослабляет организацию, не давая ей успешно развиваться даже в том случае, если она имеет высокий технико-технологический и финансовый потенциал. Особая важность анализа организационной культуры для стратегического управления в том, что она не только определяет отношения между людьми в организации, но и оказывает сильное влияние на то, как организация строит свое взаимодействие с внешним окружением, как относится к своим клиентам и какие методы выбирает для ведения конкурентной борьбы.
Так как организационная культура не имеет явно выраженного проявления, то ее сложно изучать. Однако, тем не менее, есть несколько устойчивых моментов, которые важно прояснить для того, чтобы попытаться указать на те слабые и сильные стороны, которые организационная культура придает организации.
Информацию об организационной культуре можно получить из различных публикаций, в которых организация представляет себя. Для организаций с сильной организационной культурой характерно подчеркивание важности людей, работающих в ней. Такие организации в публикациях о себе уделяют большое внимание разъяснению своей фирменной философии, пропаганде своих ценностей. В то же время для организаций со слабой организационной культурой характерно стремление в публикациях говорить о формальных организационных и количественных аспектах своей деятельности.
Представление об организационной культуре дает наблюдение того, как сотрудники трудятся на своих рабочих местах, как они коммуницируют друг с другом, чему они отдают предпочтение в разговорах. Также понимание организационной культуры может быть улучшено, если ознакомиться с тем, как построена система карьеры в организации и какие критерии служат для продвижения работников. В случае, если в организации работники продвигаются быстро и по результатам индивидуальных достижений, можно предположить, что существует слабая организационная культура.
Если же карьера сотрудников имеет долгосрочный характер и предпочтение при продвижении отдается умению хорошо трудиться в коллективе, то такая организация имеет явные признаки сильной организационной культуры.
Пониманию организационной культуры способствует изучение того, существуют ли в организации устойчивые заповеди, неписаные нормы поведения, ритуальные мероприятия, предания, герои и т.п., насколько об этом осведомлены все сотрудники организации и насколько серьезно они относятся ко всему этому. Если сотрудники хорошо осведомлены об истории организации, серьезно и с уважением относятся к правилам, ритуалам и организационным символам, то можно предположить с высокой степенью соответствия действительности, что организация обладает сильной организационной культурой.
Анализ внутренней среды должен дать нам перечень и описание ключевых компетенций (core competence) - того, за счет чего организация может устойчиво развиваться, что дает ей конкурентные преимущества.
УПРАВЛЕНИЕ МАРКЕТИНГОМ Х Основы управления маркетингом на предприятии Х Организация службы маркетинга на предприятии Х Субъекты маркетинга Основы управления маркетингом на предприятии Предприятия функционируют в условиях сложной, изменчивой, с высокой степенью неопределенности, маркетинговой среды, поэтому управление маркетинговой деятельностью приобретает для них особую значимость. Только предложение потребителям ценностно значимой продукции может быть залогом выживания в конкурентной борьбе, так как в обмен на произведенные товары и услуги фирма получает средства для своего существования и деятельности. Анализ рыночных возможностей предприятия осуществляемый службой маркетинга на основе маркетинговых исследований экономического, политического и правового климата, должен дать конкретные рекомендации, связанные с перспективами деятельности и наиболее привлекательными инвестиционными проектами. Какие рынки для фирмы могут стать основными Каким сегментам рынка следует отдать предпочтение Какова их емкость и конъюнктура Управление маркетингом - это совокупность мероприятий по анализу, разработке, реализации и контролю над установлением, укреплением и поддержанием выгодных обменов с целевыми рынками и достижению целей организации.
Оно реализуется специальной службой и представляет собой цепочку взаимосвязанных этапов, представленных на рисунке 1.
Анализ рыночных возможностей :
1. Анализ маркетинговой среды 2. Изучение рынков индивидуальных потребителей и организаций Выбор целевых рынков :
1. Определение объемов спроса 2. Сегментирование рынка 3. Выбор целевых сегментов 4. Позиционирование товара на рынке Разработка комплекса маркетинга :
1. Разработка товаров 2. Установление цен на товары 3. Определение методов распространения товаров 4. Стимулирование сбыта Реализация маркетинговых мероприятий :
1. Организация выполнения мероприятий 2. Контроль Рисунок 1 - Процесс управления маркетингом Изучение конкурентной среды позволяет выявить основных конкурентов фирмы, определить методы конкурентной борьбы, провести сравнительный анализ качества товаров, цены и т.д. Оценка сил конкуренции может быть произведена с помощью модели 5-и конкурентных сил М.Портера. Процесс позиционирования компании или ее товаров по отношению к конкурентам может быть осуществлен на основе ряда инструментов портфельного анализа, таких как матрицы BCG, MK/GE.
Главное в маркетинге - это выявление клиентов и их нужд и потребностей, а затем деятельность по удовлетворению этих потребностей, построенная так, чтобы компания получала прибыль. В противном случае вся деятельность в целом становится не только экономически бессмысленной, но и невозможной, либо же она не может классифицироваться как бизнес. Очень важным моментом является определение УсвоихФ покупателей, их потребностей, уровень их удовлетворения продукцией фирмы, выявление мотивов покупок времени их совершения. В этой связи сущность маркетинга можно выразить формулой:
МАРКЕТИНГ = ПОИСК КЛИЕНТОВ + ОБЕСПЕЧЕНИЕ УДОВЛЕТВОРЕНИЯ ИХ ПОТРЕБНОСТЕЙ Из всего этого следует, что маркетинговая деятельность должна включать в себя:
Х выявление клиентов и их потребностей и нужд, т.е. выявление и оценку целевых рынков, включая их потенциальный объем;
Х подготовку товаров и услуг, которые могут удовлетворить эти нужды и потребности;
Х определение себестоимости и цены предлагаемых товаров и услуг, включая затраты на продвижение, распределение и послепродажный сервис;
Х продвижение товаров и услуг на рынке;
Х организацию распределения и продажи товаров и услуг на целевом рынке;
Х послепродажный сервис.
Эту схему часто приводят в виде своего рода формулы структуры маркетинга, называемой в анголязычных странах marketing mix или комплекс маркетинга.
Комплекс маркетинга - совокупность поддающихся контролю переменных факторов, которые используются организацией для получения желаемой ответной реакции со стороны субъектов целевого рынка (рисунок 2).
Комплекс маркетинга (предложенный Ф. Котлером) часто обозначают как У4РФ, по первым буквам английских слов: продукт (product), цена (price), место (place), продвижение (promotion).
Pages: | 1 | ... | 8 | 9 | 10 | 11 | 12 | ... | 54 | Книги по разным темам