Книги по разным темам Pages:     | 1 |   ...   | 9 | 10 | 11 | 12 | 13 |   ...   | 17 | Бланшар); значение качества решения, симум 10 участниками информационная полнота, структурированность проблемы, значение Ориентированное на диалог согласия подчиненных с целями организации и их причастности для управление эффективного решения проблемы, поддержка автократичного стиля руководства, степень мотивации подчиненных, степень вероятности Обучение для всей команды конфликта между подчиненными (В. Врум и Ф. Йеттон); личность руководителя, характерные особенности подчиненных, характер проблеОбратная связь в диалоге с мы (Р. Танненбаум и У. Шмидт) и т.п.

работниками Нельзя не отметить и тот факт, что в последнее время растет число сторонников синтетической теории лидерства. Согласно этой теории Таблица 2.3.воедино должны быть связаны три переменные - лидер, ситуация и Результаты опроса членов команд по факторам, снижающим группа, где лидер воздействует на группу и группа воздействует на эффективность команды лидера; лидер воздействует на ситуацию и ситуация воздействует на лидера; группа воздействует на ситуацию и ситуация воздействует на Факторы Число членов команды, группу. Лидерство, таким образом, образуется как результат взаимодейотметивших ствия этих переменных (иногда добавляются и другие переменные, указанный фактор как например, длительность существования группы и т.д.). Этот аспект снижающий очень важен в контексте развития командной работы.

эффективность команды, % Актуальность эффективного руководства командой неоднократно Руководители не делают ясной подтверждена и исследованиями, проводившимися в различных страпостановки задач нах. Например, в табл.2.3.1 и 2.3.2 приведены подтверждающие этот Руководители допускают под- тезис результаты исследования журнала ManagerSeminare среди членов коверные конфликты команд [60].

Руководители слишком домини- руют Руководители не делают планов на будущее Руководители мало поощряют подчиненных 79 Непосредственно подходы к руководству командой можно изобра- задачи, наиболее эффективно демократическое руководство; если же зить в виде шкалы, на одном конце которой указана "авторитарность", а коллектив еще не сложился, то успешней автократичное руководство.

на противоположном - "участие" (рис.2.3.1). Хотя нельзя не отметить Лидер команды, "инструктирующий" ее о том, что делать, испольвысокую степень размытости шкалы. Ученые выделяют различные зует в максимальной степени свой авторитет, не допуская даже миниподходы к ранжированию. Так, Е.С. Кузьмин, И.Н. Волков, Ю.Н. мального влияния на положение дел со стороны членов команды. ОднаЕмельянов выделяют пять стилей руководства (дистанционный, кон- ко роль членов команды невозможно свести к нулю даже лидеру с автотактный, целеполагающий, делегирующий, проблемно-организующий). ритарным стилем руководства, так как, получив распоряжения, они И. Шипон и Т. Колларик - авторитарный, директивный, ситуационный, обеспечивают их интерпретацию и реализацию. В команде всегда сущеконформный, дезорганизующий. А.Л. Журавлев и В.Ф. Рубахин - ди- ствует определенный допуск на ошибку или свободу коммуникаций.

рективный, коллегиальный, либеральный, директивно-коллегиальный, Аналогично авторитет командного лидера никогда не может быть равдирективно-либеральный, коллегиально-либеральный, смешанный [28]. ным нулю независимо от того, находится ли он в товарищеских отноВ то же время Г. Юкл выделяет девятнадцать категорий поведения ли- шениях с остальными. Авторитет такого лидера основывается на его дера [36]. мастерстве в распределении ответственности.

Таким образом, подход к руководству командой может варьироАвторитар- Благосклонно- ЕЕ Консультативно- Участие ваться от "инструктирования" до "предоставления полной свободы", от ный авторитарный демократиче- использования власти в большей или меньшей степени до предоставлеский ния членам команды большей или меньшей свободы участия в приня тии решений.

Дж. Ман и Х. Симс в одной из своих работ предложили новую тиРис. 2.2.1. Подходы к руководству командой пологию лидерства. По их мнению, "наиболее адекватным лидером является тот, кто может руководить другими в таком направлении, чтоОднако ни один из стилей не может гарантировать успеха в достибы они руководили сами собой. Их концепция лидерства ориентироважении.

на на такую его ценность, как повышение у подчиненных способности к С одной стороны, склонный к авторитарности стиль руководства саморуководству. Человек, способный к такого рода лидерству, был может мешать поддержанию личных взаимоотношений в команде. Одназван авторами сверхлидером [6]. Близкая позиция прослеживается нако в обстановке кризиса или большого напряжения более приемлеи в работах Ф.М. Русинова, Л.Ф. Никулина и Л.В. Фаткина [43], А.И.

мым может оказаться именно этот стиль. Демократический подход моНикитенко и Д.Д. Давыдовича [33].

жет оказаться полезным, когда надо получить максимум возможного от По нашему мнению, при оценке наиболее эффективного стиля руисполнителей за счет дополнительной мотивации посредством участия ководства командой следует учитывать следующие факторы:

в управлении. Особенно, по нашему мнению, это актуально при необ- какой стиль руководства ближе всего руководителю: командный ходимости мобилизовать интеллектуальные ресурсы команды.

идер должен поддерживать типы поведения, ориентированные Профессор В.Н. Машков приводит данные, что в производственна решение задач или личные взаимоотношения, согласуя это с ных бригадах с высокой производительностью, высоким ценностнособственными наклонностями и компетентностью;

ориентационным единством эффективный стиль деятельности руково- на какой стадии развития командных отношений находится колдителя характеризуется как коллегиальный (демократический), а в брилектив;

гадах с высокой производительностью, но низким ценностно- какова природа команды: команды в зависимости от компетенториентационным единством - как директивный (авторитарный). В раности и наклонностей ее членов по-разному относятся к своему бочих группах, сформировавшихся как коллектив и понимающих свои участию в принятии решений;

81 - каков уровень власти руководителя: чем большей законной вла- должны предусматривать возможность развития личности и команды в стью и ответственностью он наделен, тем в большей степени он процессе выполнения задач организации.

может позволить себе авторитаризм, учитывая при этом компе- Таблица 2.3.тентность членов команды; Что может ожидать компания от лидеров - насколько ясно поставлены задачи или понят проект: при нали- (в % от числа опрошенных) чии неопределенности в постановке задачи предпочтительнее Параметр Результат опроса, % демократический стиль руководства;

Формирование долгосрочной стратегии - насколько велика степень влияния внешней среды: при жестко Краткосрочное планирование регламентированных сроках и методах строительства более приФинансовые результаты емлем автократичный стиль.

Корпоративная миссия и ценности С другой стороны, для эффективного лидера характерно следуюПродвижение новых товаров щее:

Новшества в обслуживании клиентов - следует высоким этическим стандартам;

Административные предложения - умеет организовывать совещания команды;

- заботиться об информированности команды;

Разницу между целями и подцелями не всегда легко определить.

- вдохновляет членов команды;

Цели обычно относятся к организационной стратегии и отражают дол- заботится о клиентах;

говременное направление для команды. Подцели помогают разделить - увеличивает благосостояние членов команды;

эти цели на части, которые можно точно описать, измерить и достиг- поощряет обучение и самообучение членов команды;

нуть. Таким образом, подцели указывают пути осуществления страте- предвидит изменения;

гических целей.

- способен справиться с кризисом.

Установление соответствующих целей команды служит связуюСказанное выше подтверждают и результаты социологических исщим звеном между целями организации и индивидуальными целями.

следований роли ведущих лидеров в бизнесе, проведенных крупнейшей Следует помнить, что каждый член команды имеет свои личные намев мире PR-компания Burson-Marsteller в 1997-1999 гг.8 (табл. 2.3.3).

рения. Поэтому члены команды, подчинившиеся се целям, могут быть Следует также учитывать, что на разных этапах становления групсогласны с ними лишь в большей или меньшей степени. Они могут пы эффективные лидеры команд проявляют себя по-разному.

открыто не соглашаться с целями команды, но подчиняться им по каДля четкой постановки и решения задач команды менеджеру необким-то личным причинам, например, испытывая нужду в деньгах или ходимо учитывать многообразие намерений (часто противоречивых), используя команду для удовлетворения своих карьерных амбиций в обеспечиваемых целями команды. Следует также подумать о дилеммах, организации. Поэтому решающим политическим моментом в постановсвязанных с целями, например о том, что они (цели) должны образовыке целей и основной областью управления работой команды является вать ясное, обозримое обрамление круга проблем, сохраняя при этом предупреждение возможности конфликта или столкновения между гибкость и изменчивость, необходимые для адаптации к меняющимся командными и личными целями.

обстоятельствам. В то же время они должны быть вдохновляющими Стремления к достижению командных целей и стремления к акти(будить воображение и давать стимул) и осуществимыми (обеспечивать визации творчества команды могут быть:

себе поддержку и предохранять от деморализации из-за срыва). Цели 1. Взаимоисключающими - творческий подход будет способствовать новому восприятию существующих целей, гарантировать их актуальность и осмысленность и поддерживать в руководителе постоянную готовность доказывать их необходимость.

83 2. Источником потенциального конфликта для менеджера - ак- принимают на себя многие функциональные задачи высшего руковоцент на творческом подходе может привести к установлению недости- дства, оставляя им время для выполнения задач, связанных со стратегижимых целей, и руководитель может упустить из виду необходимые ей компании, для которой они и были фактически назначены. С другой повседневные реалии, методы работы и процедуры; в целях необходимо стороны, следует ожидать, что ошибки будут неизбежны. Вмешательстсовмещать элементы рутинной работы и фантазии. во же в проблемы команд должно быть ограничено. Управление команЕще один способ помочь командам в решении их задач состоит в дами нуждается в динамическом балансе между высшим руководством, расширении степени автономии команд. В общих чертах это означает, средним управлением и функциональными менеджерами. В этом и сочто организация определяет требуемый конечный результат и наличные стоит главная работа высшего руководства Ч сохранить баланс.

ресурсы, и в этих рамках команды могут варьировать степень свободы Главное условие реализации управления командами состоит в напри распределении задач и степени ответственности. Автономия команд личии желания высшего руководства осуществить действительную открывает радикально новые возможности для всех служащих и в зна- децентрализацию. Поэтому от руководства требуется, чтобы они опречительной мере заново формирует роль менеджера. делили для себя новую роль табл. 2.3.4 [11].

С другой стороны, управление командами создает новые возмож- Таблица 2.3.ности для повышения квалификации руководящих кадров. Оно позво- Роль высших менеджеров в прошлом и будущем ляет сделать карьеру интегрированного предпринимателя в мире, все В прошлом В будущем еще наполненном функциональными менеджерами. Функциональный 1 менеджер УрастетФ в специализированном секторе; правда, с годами он Определяют стратегию Руководят процессом разработки продвигается в объединенное руководство фирмы, где входит в протистратегии воречие с другими по причине своего функционального одностороннего Администраторы Предприниматели опыта, полученного в прошлом. В работе интегрированного менеджера Специалисты Источники мотивации и воодушевс самого начала каждый должен иметь дело с межфункциональными ления персонала задачами, то есть быть руководителем проекта или менеджером подразНеизвестность, замкну- Открытое всеохватывающее управделения, что со временем позволяет ему естественным образом занять тость ление положение в высшем руководстве.

Инструктируют Делегируют полномочия Существует и промежуточная форма, когда менеджеры в течение Изолированы от персонала Способность к интеграции своей карьеры последовательно работают в различных функциональных Далеки от конкретных про- Ближе к рынкам, людям, продуктам секторах. Поэтому преимущества возникают у тех, кто со временем, блем занимая более высокое положение, уже непосредственно досконально Склонны к авторитаризму Харизматичны знает различные функции, что позволяет лучше наблюдать за выполнением этих функций (не случайно одним из предпочтительных путей формирования эффективного менеджера считается карьера типа змея [18]). Недостаток же состоит в том, что эти люди не имеют никакого предыдущего опыта работы с ответственностью в различных сферах деятельности. Управление командами - идеальная ситуация для обучения менеджеров, где он лучше готовится к тому, чтобы со временем занять более высокое положение в компании.

Управление командами предъявляет большие требования к высшему менеджменту, причем не меньшие, чем к руководителям команд.

Преимущество управления командами проявляется в том, что команды 85 Окончание табл. 2.3.4 2.4. Процесс командообразования Как указывает ряд авторов, процессы командообразования в орга1 низациях из-за своей сложности с трудом поддаются изучению и целеОсуществляют тщательный Проницательны направленному управлению, поскольку для того, чтобы выявить истинсверхконтроль ные факторы регуляции организационного поведения, необходимо проПроводят политику Уразде- Способствуют созданию духа сплоникать в глубинные слои межличностных отношений [53, 7].

Pages:     | 1 |   ...   | 9 | 10 | 11 | 12 | 13 |   ...   | 17 |    Книги по разным темам