Книги по разным темам Pages:     | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 |   ...   | 34 |

1. Управляющие могли гибконаправлять развитие форм "промышленной демократии" в нужном для нихнаправлении. Практический допуск работников к принятию хозяйственных решенийносил фрагментарный, избирательный характер. Это также относилось кинформированию персонала о делах в компании.

2. Разграничивались вопросы,подлежащие совместному обсуждению. Так, если расширялись полномочияисполнителя относительно осуществления трудового процесса, то резкоограничива­юсь влияниеперсонала на планирование производства, выработку рыночной стратегии, кадровуюполитику и другие аспекты функ­ционирования предприятия.

3. Механизм участия рядовыхсотрудников в управлении явно

не вписывался в традиционные бюрократическиеструктуры и всту­пал вконфликт с технократическими принципами управления ЧР. Однако он нес в себезначительный потенциал их обновления.

Таким образом, к 70-м годам на предприятиях вСША, Запад­ной Европыи Японии стихийно, эпизодически, в виде экспериментов и внутрифирменныхпрограмм возникали примеры нетрадицион­ных подходов к управлениючеловеческими ресурсами. Хотя нов­шества эти подчас носили экзотический характер, в большинствесвоем они вписывались в общие усилия менеджмента по гуманиза­ции труда, повышению качестватрудовой жизни. Сегодня бизнес откровенно говорит о том, что "в мире свозрастающей мобильно­стью технологии и капитала", конкурентоспособность"исключитель­нозависит от качества, производительности и гибкости человечес­ких ресурсов". Ведущие западныеэксперты прямо отмечают, что "по мере того, как развитые страны вступают впостиндустриаль­нуюэру, человеческий капитал играет все более важную роль в ихпрогрессе".

Современные проблемыуправления человеческими ресурсами

После экономического кризиса 1973-75 гг.среди руководите­лейорганизаций все более стало распространяться понимание того,что переход к новому типу экономического развития неотде­лим от качественногосовершенствования всей системы управления трудом. Авторитетные специалистыИ.Деламотт и Ш.Такезава в обобщающих материалах Международной организации трудауказывают, что "многие ранее приемлемые технические, органи­зационные, социальные решениястали проявлять дисфункциональ­ные симптомы. Менеджмент, почувствовав трудности, предпринялответные меры. Был сделан вывод о том, что одной из наиболее важныхпотенциальных областей руководства является сам труд". Иными словами,хозяйственное мышление широкого круга руко­водителей отразило тот факт, чтоуправление человеческими ре­сурсами является фактором эффективности организации, важностькоторого постоянно возрастает.

В получивших широкую известностьвысказываниях руководи­телей таких монополистических гигантов, как "ИБМ", "ЗМ","Тоета",

''Сони", "Вольво" и "Сименс" (люди— "наиболее ценныйресурс фирмы", "главный источник производительности") звучит призна­ние человека главнойпроизводительной силой общества. Этот те­ше воплотился в практическомусилении внимания менеджмента к активизации человеческого фактора, киспользованию физического, психического и эмоционального потенциала работников,их исполнительских, творческих и организаторских способностей.

Важнейшими особенностями современногопроцесса совершенствования внутрифирменного управления являются:

• расширение полномочий исполнителей на местах иизмене­ние формыконтроля;

• совместное принятие хозяйственных решений исоздание ат­мосферыдоверия в фирме;

• развитие механизмов планирования карьеры и"пожизнен­нойзанятости" для ключевых работников;

• широкое видение проблем и целостный подход кчелове­ческим ресурсамв увязке со стратегическими установками фирмы;

• создание корпоративной культуры инновационноготипа. Важно отметить, что в настоящее время процесс развития методологииуправления человеческими ресурсами далеко не однозначен и несет в себепротиворечивые тенденции. Анализ международного опыта управления выявляетрегрессивные процессы, свя­зные, например, с массовым сокращением персонала. Считается, чтотакая "оптимизация штатов" позволяет быстро и просто уменьшить производственныеиздержки, повысить конкурентоспособность увеличить прибыли. Причем эту практикув последнее время проводят даже такие признанные лидеры управления, каккорпорация ИБМ, которая, компенсируя свои потери от спада продаж в 1993 году,решила сократить персонал к концу 1994 года на 85 тыс. человек. Специальныеисследования показывают, что сокращение персонала фирмы рассчитываюткомпенсировать увеличением продолжительности рабочего дня при одновременномросте интенсивности труда. При этом 2/3 компаний, осуществивших такиемероприятия, не добились роста производительности труда, но столкнулись сфактами снижения творческого настроя и уровня лояльности по отношению кфирме1

.

Практика современного менеджмента показываетнеэффектив­ностьшаблонных решений сложных социально-экономических про­блем. Действительный экономическийрост связан с внедрением методов, обеспечивающих реализацию новых подходов вуправле­ниичеловеческими ресурсами на основе интеграции интересов предпринимателей иперсонала. Именно инновационные подходы к управлению людьми, способствующиеросту производительнос­ти труда и реализации творческого потенциала персонала,опре­деляютперспективу развития соответствующих методов управле­ния (см. рис. 1).

Задачи специалистов по управлению персоналомсложны, мно­гообразныи в большинстве случаев нуждаются в творческом под­ходе к их решению. Заслуживаетвнимание тот факт, что до 60-х годов нашего века функциональные задачи службуправления пер­соналомеще не имели предметной определенности. По словам Питера Друкера, работа в этойобласти являлась частично работой архивного клерка, частично работой подомоводству, частично ра­ботой социального служащего и частично работой по борьбе с "огнем"— "по успокоениюпрофсоюзов".

Кадровые службы многих американскихкорпораций в 70-80-е годы преобразуются в службы человеческих ресурсов.Управле­ние ипланирование ЧР на уровне фирм приобретает долговремен­ный характер и становится одним изведущих направлений страте­гического управления корпорациями.

Службы управления ЧР крупных организацийпредставляют со­бойдовольно большие подразделения, включающие в свой состав 50 и более служащих. Кпримеру, величина служб управления ЧР в Германии прямо зависит от общего числаслужащих предприятия: на 130-150 работников — один сотрудник службы управленияЧР.

Инфраструктура системы управленияЧР.

Описывая развитие управления ЧР ворганизации, нельзя не коснуться истории формирования вспомогательных субъектоврынка, имеющих своей миссией содействие эффективности деятельности организацийв области управления ЧР.

Одной из первых форм подобной организациистала служба трудоустройства населения. Во Франции первая биржа труда быласоздана в 1897 г., в Англии — в 1909, в России — в августе 1917 г. К середине 80-х годов в США функционировалоболее 300 ин­формационных банков рабочих мест, описывавших вакансии по широкомукругу признаков.

К услугам посреднических фирм, занимающихсяподбором пер­сонала, восновном прибегают мелкие и средние предприятия. Ши­роко практикуется предоставлениепосредническими фирмами услуг по временному найму. Обычно заявкапредприятия-клиента выполняется в 1-2 дня, но в экстренных случаях нужногоработника, с гарантированной посредником квалификацией,дисциплинирован­ностьюи качеством работы, могут найти за несколько часов.

Работа посредников в области персонала высокоценится орга­низациями-клиентами, что находит подтверждение в стоимостиус­луг посредников.Так, услуги фирмы "Менеджмент рекруте" в области подбора менеджеров среднего ивысшего звена управле­ния стоят треть годового оклада каждого поставленного работника.Весь процесс отбора менеджера занимает примерно два месяца, подбор двух-трехнаиболее подходящих претендентов осуществ­ляется примерно из 60кандидатов.

Рост профессионального сознания специалистов,занимающихся проблемами управления ЧР, нашел выражение в основанииАссо­циациикадровиков, занятых в сфере государственной службы (Public PersonnelAssociation) (Чикаго, 1906 г.); возникновении в 1937 г. в Вашингтоне Обществакадровой администрации (Society for Personnel Adminisration) и объединении в1973 г. этих организаций под новым названием: Ассоциация управления персоналом(Personnel Managtment Association).

Период	Основной объект управления	Доминирующие по­требности персонала	Ведущие направления управленческой дея­тельности
До 1900г.	Технология про­изводства	Интересы персонала практически не учитыва­лись	Дисциплинарные систе­мы.
1900 —1910 гг.	Безопасность и "благополучие" персонала	Безопасные условия труда и создание пред­посылок для хорошейработы	Программы безопасно­сти, организации труда и т.п.
1910 —1920гг.	Задачи повыше­ния эффективно­сти	Повышение заработков на основе более высо­кой производительности	Мотивация и обучение, стимулирование высокойпроизводительности
1920 —1930 гг.	Индивидуальные особенности ра­ботников	Учет индивидуальных особенностей при про­ектировании работ	Психологические тесты, опросы, учет предложе­ний работников при про­ектировании работ
1930 — 1940 гг.	Профсоюзы, со­циальное парт­нерство	Сглаживание глубоких противоречий между работниками иработо­дателями	Программы взаимодейст­вия и сотрудничества на производстве
1940 —1950 гг.	Экономические гарантии и соци­альная поддержка	Гарантии экономической и социальной безопас­ности	Программы пенсионного обеспечения
1950 —1960 гг.	Человеческие от­ношения	Возможность проявле­ния инициативы, разви­тие самодисциплины	Подготовка управленче­ского персонала с уче­том изменения его роли в организации
1960 —1970 гг.	Сотрудничество, развитие и углуб­ление партнерст­ва	Расширение участия в обсуждении и принятии управленческихрешений	Отработка процедур со­вместного участия в управлении, разделениеответственности
1970 —1980гг.	Перемена труда	Соответствие содержа­ния работы изменениям способностей и запро­сов, устранение моно­тонности и однообразия вработе	Чередование работ, объ­единение задач и функ­ций, коллективные фор­мы организации труда
1980 —1990 гг.	Движение персо­нала	Надежная гарантия заня­тости в период эконо­мического спада	Перераспределение ра­бочей силы, переподго­товка, содействие в поис­ках работы
1990 —2000 гг.	Кардинальные изменения в со­ставе рабочей си­лы, дефицит ква­лифицированногоперсонала	Расширение возможно­стей для адаптации к по­стоянно меняющимся условиям ипотребно­стямпроизводства	Стратегическое планиро­вание человеческих ре­сурсов, расширение га­рантий занятости, про­граммы переподготовки, гибкие формы вознагра­ждений, участие в дохо­дах и др.

Рис. 1 Этапы развития управлениячеловеческими ресурсами

ГЛАВА2

История управления человеческими ресурсамина примере США

юбой исторический процесс может бытьрассмотрен с разных позиций. Нам представляется полезным проследитьэво­люцию управлениячеловеческими ресур­сами несколько иначе, чем это было сде­лано в предыдущем разделе. Сейчасмы сконцентрируемся на отношениях между управляющими и управляемымисистема­ми, наситуационных факторах этих отно­шений (по материалам Гарвардской шко­лы бизнеса, под редакцией РичардаВелтона и Пола Лоуренса).

Pages:     | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 |   ...   | 34 |    Книги по разным темам