Книги по разным темам Pages:     | 1 |   ...   | 27 | 28 | 29 | 30 | 31 |   ...   | 34 |

Опросы общественного мнения свидетельствуют,что многим компаниям следует провести радикальные реформы системопла­ты труда. Так,недавнее обследование, проведенное исследова­тельским центром" Паблик аджендафаундейшен" показало, что 45% из 845 опрошенных рабочих и служащих не видятреальной связи между результатами своего труда и зарплатой. И это вса­мом деле так. Такназываемые "прибавки за заслуги" чаще всего ничего общего не имеют с реальнойоценкой заслуг работника. Многие трудовые соглашения между работодателями ипрофсо­юзамиизначально закладывают такие условия, при которых выше­указанные прибавки получаютпоровну практически все рабочие (как передовые, так и отстающие). Понятно, чтотакая система не может мотивировать к более производительномутруду.

Примером действенной системы материальногостимулирова­ния можетслужить система фирмы "Линкольн электрик", которая была впервые апробирована в1934 году. С тех пор корпорация сохраняет высокий уровень производительноститруда и прибыль­ности.В основе системы положена поштучная оплата труда. Кро­ме суммарной платы за всепроизведенные им изделия, соответ­ствующие стандартам качества, рабочий получает в конце года бонус,рассчитываемый на основе коэффициента, складывающегося из таких показателей,как степень надежности рабочего, уровень его профессионализма и творческойактивности. Бонусы составляют, в среднем, около 97,6% базовой зарплаты. Поданным американс­кихученых, производительность на "Линкольн электрик" в три раза превышает среднююпроизводительность в данной отрасли.

Однако, многие новые системы оплаты труда ипремирования просто "не работают" ввиду того, что их составляют без учетасо­циально-психологических особенностей работников, а также ввидунеправильной организации выполнения программ.

Характерен пример неудачного внедрения новойсистемы на фирме, производящей лопасти для турбин. Компания ввеласисте­му поощрения зарост производительности труда. При этом забы­ли ввести дополнительный критерий— качество. Врезультате рабочие начали работать с фантастической быстротой, однако ихлопасти разваливались после первого же пробного пуска турбины. Такие крупныепотребители продукции фирмы, как "Дженерал электрик" и "Пратт энд Уитни"немедленно заявили о своем наме­рении расторгнуть контракты, и компании пришлось затратитьмас­су денег напеределку брака.

Так почему же некоторые системы материальногостимулиро­вания"работают", а другие — нет Чтобы ответить на этот вопрос, сотрудник Университета штатаКентукки, Марк Уоллес, провел двух­годичное исследование 45 американских компаний, внедривших у себяновые системы. Его вывод: самое главное — наличие четко сформулированнойстратегии бизнеса. Из шести обследованных им компаний, начавших внедрение новойсистемы оплаты, не имея четкого представления о том, зачем им это нужно, ниодна не доби­ласьуспеха.

"Участие в прибылях"

Наиболее широко распространена системамотивации, осно­ваннаяна "участии в прибылях": более 30% американских компа­ний используют ее. Причем 85% изних задерживают выплату части бонусов, перечисляя ее в пенсионные фонды дляработников. Од­нако впоследние годы все большее число фирм выплачивают бону­сы наличными: это позволяетизбежать слишком частых требований о повышении зарплаты.

Несмотря на то, что многие фирмы считаютсистему "участия в прибылях" достаточно мотивирующей, консультанты по вопросамоплаты труда не советуют увлекаться ею, так как, по их мнению, она мотивируетдалеко не всех работников: ведь не все они в равной степени могут оказыватьвлияние на результаты работы фирмы, выражением которых является прибыль. ДжеромРозов, директор частной исследовательской фирмы, отмечает, что многие факторы,от которых зависят прибыли корпорации, не поддаются влиянию простых рабочих:это политика цен, уровень налогов, коньюнктура рынка. В таких условиях однорешение высшего руководства, на­пример о поглощении другой фирмы, может свести на нет всеуси­лия рядовыхработников и лишить их бонусов в конце года.

"Участие в доходах ". Оплата порезультатам

Более предпочтительной представляется система"участия в доходах". Она особенно эффективна на малых фирмах, с числом занятыхменее 500 человек. Эта система вознаграждает работни­ков за результаты, на которые онимогут оказывать прямое воз­действие. Хотя система появилась впервые около 50 лет назад,наи­большеераспространение она получила в последние годы. Так, около 26% американскихкомпаний используют эту систему, при­чем около 75% из них внедрили еепосле 1980 года.

Рассмотрим пример компании, успешновнедрившей систему "участия в доходах". Фирма "Кэрриер", дочерняя компаниякорпо­рации "Юнайтедтекнолоджиз", перешла на эту систему в 1988 году. Экономия, полученнаяблагодаря повышению производитель­ности труда (при сохранении высокого качества), делится пополаммежду работником и фирмой. Все работники компании, начиная рядовым рабочим, икончая менеджером высшего звена, получают одинаковый процент, что заставляет ихработать в тесной коопера­ции, сплоченной командой.

Доказательством того, что система достаточноэффективна, может служить произошедший не так давно случай: в одном из цеховоб­рушился пол, частьоборудования провалилась. Все работники цеха — как производственные рабочие,так и вспомогательный персо­нал, трудились день и ночь, спасая оборудование, чтобы установитьего на новом месте и немедленно возобновить работу: никто не хотел терятьбонуса за эту неделю. Комментируя этот случай, за­меститель директора завода повопросам оплаты труда отметил, что не приходилось ожидать от них такогопоступка раньше, при старой системе стимулирования.

Критики системы "участия в доходах"утверждают, что система работает до тех пор, пока в ней есть элемент новизны.Однако опыт завода фирмы "Файерстоун" в Уилсоне свидетельствует одру­гом: системасуществует там уже более 10 лет и завод все эти годы остается самым лучшим ворганизации. Директор завода Л. Меддокс отмечает, что для поддержания высокогоуровня мотива­циинеобходимо постоянно корректировать конкретные пути реа­лизации системы.

Системы, внедренные на заводах "Кэрриер" и"Файерстоун" имеют нечто общее (и специалисты утверждают, что именно это"нечто" обеспечивает им успех): к их разработке и практической реализацииактивно привлекались сами рабочие. Менеджеры "Кэр­риер" говорят: "внедряя систему"участия в доходах", управляю­щие должны быть готовы делать две вещи: делиться с рабочимидоходами, а также слушать их". Так, на заводе "Файерстоун" ди­ректор проводит ежеквартальныесовещания с 1700 рабочими, раз­битыми на группы по 70-80 человек, обсуждая с ними вопросыбюджета, условий труда, экономии ресурсов.

Наибольшая опасность, которая подстерегаеторганизации, вне­дряющие новые системы материального стимулированияработни­ков,заключается в том, что прибавки к зарплате могут стать чем-то чрезмерным, дажеразвращающим (если базовая оплата и так высока, или если дополнительные выплатынедостаточно тесно свя­заны с конечными результатами труда, выплачиваютсяавтомати­чески,независимо от того, была ли неделя удачной).

Весьма болезненным является также вопрос отом, продолжать ли выплачивать бонусы отдельной группе, по-прежнемусправляю­щейся сосвоими задачами, если компания в целом перестала полу­чать прибыли. Президент компании"Беркшир хэззвей", У. Баффитт, считает, что надо выплачивать, не взирая ни начто: "Если бы я был во главе футбольной команды, проигрывающей одну игру задру­гой, но имеющейдвух отличных игроков, я бы все равно платил этим двум игрокам по максимуму:нельзя наказывать талантливых людей за то, что их окружает толпа бездарностей.В противном случае команда навсегда останется в числе отстающих".

Иныеподходы

Две другие компании, "Дюпон" и "Нюкор",используют совер­шенноиные подходы к организации системы стимулирования, обес­печивающие участие работников какв прибылях, так и в несении риска. С января 1988 года, все 20 тыс. работниковотделения кор­порации"Дюпон", занимающегося производством оптического во­локна, отчисляют часть свойзарплаты в так называемый "рисковый" фонд. Этот процесс продолжается от трех допяти лет, до тех пор, пока все работники не перечислят в фонд 6% своей годовойзарп­латы.

Размер выплачиваемых бонусов зависит от того,как близко от­делениеприблизится к выполнению свой общей цели по росту доходов: 4% в год за вычетоминфляции. Если отделение достигает цели, каждый работник получает обратно свои6%; если отделение превысит запланированный показатель на 25%, работникиполучает свои 6%, плюс еще 6%; если превышение достигает 50% илиболь­ше, работникиполучают максимальный бонус, равный 6% +12%. Как и любая разумно спланированнаясистема стимулирования, данная программа предусматривает и штрафные санкции: вслу­чае, если планбудет выполнен менее/чем на 80%, работники теряют свои отчисления в "рисковый"фонд.

Критики данной системы отмечают, что онаимеет те же недо­статки, что и система "участия в прибылях": многие работники неимеют достаточного влияния на конечные результаты работы всего отделения, крометого, работники разных производственных еди­ниц имеют зачастую совершенноразные производственные цели. Обеспокоенность система вызывает и у сотрудниковнаучно-иссле­довательских подразделений: они опасаются, что отделение будеттеперь обращать слишком много внимания на краткосрочные цели, в то время какНИОКР требуют долгосрочного планирования.

В металлургической компании "Нюкор",разработана система, которую многие консультанты по вопросам материальногостиму­лированиясчитают квинтэссенцией всего лучшего, что есть в других системах. Она включаетучастие в прибылях, специальные системы стимулирования для отдельных малыхгрупп и активное вовлече­ние работников в решение вопросов организации материальногостимулирования.

О том, что система работает, свидетельствуетхотя бы тот факт, что после объявления о наличии на одном из заводов корпорациивосьми вакансий, поступило 1300 заявок.

В чем особенность системы Рабочие на заводах"Нюкор" по­лучаютеженедельные бонусы, рассчитываемые в зависимости от количества тонн стали,произведенной ими (при условии соблюде­ния стандартов качества).Благодаря новой системе стимулирова­ния, рабочие "Нюкор" получают в среднем около 32 тыс. долл. в год,что на 2 тыс долл больше, чем заработок по старой системе. Условия достаточножесткие: рабочие, опаздывающие на работу, теряют свой дневной бонус,опаздывающие более, чем на 30 минут, теряют недельный бонус.

Менеджеры среднего звена получают бонусы,рассчитываемые по итогам года с учетом размеров прибыли на основной капитал;менеджеры высшего звена — прибыли на акцию корпорации. В периоды застоя менеджеры получаютгораздо меньше, хотя рабо­чие и могут получать прежние суммы, в зависимости от объемавыпуска продукции. В конце года компания распределяет 10% до­хода (до выплаты налога) междувсеми работниками, за исключе­нием управленцев высшего звена, которые получаютопределен­ную суммуналичными и в виде акций.

В 1987 году "Нюкор" выпустил в два разабольше стали, чем его конкуренты, гораздо более крупные фирмы — "Бэтлехем стил" и их Президенткомпании, К. Айверсон, считает, что половину успеха можно отнести за счет малыхразмеров заводов "Нюкор", а оставшаяся половина — "на совести" системыстимулирования. Показательно, что компания ни разу не несла убытки, начиная с1965 года.

Введение новых систем стимулирования намногих фирмах сопровождается организационными изменениями, изменениями ворганизации труда. Например, во многих случаях вместо конвей­ерного метода, при котором каждыйрабочий выполняет ограни­ченное число операций и плохо посвящен в то, чем занят его соседпо конвейеру, внедряется метод комплексных бригад, члены кото­рых владеют всеми смежнымипрофессиями. Работники при этом получают добавки к зарплате за овладение новымиспециальностя­ми,новыми навыками.

Переход к гибкой системе оплаты труда тесносвязан перехо­дом киспользованию гибких производственных систем: "чтобы иметь гибкое производство,нужно иметь гибкую систему стимули­рования" — говорят сторонники внедрения новых механизмов ма­териального поощрения.

Гибкие системы стимулирования явно доказалисвою эффек­тивность.Однако, без соблюдения одного условия, невозможно добиться успеха в ихвнедрении: следует четко проработать план своих действий и четко знать, какихрезультатов вы хотите добить­ся.

Стимулирование трудауправленческого персонала

Управленческая деятельность в СШАпредставляет собой в на­стоящее время высокооплачиваемую и массовую профессию. Для бизнесаразмер вознаграждения, устанавливаемого в контракте руководителю, обусловленпрежде всего финансовыми возмож­ностями компании, с одной стороны, и "рыночной стоимостью"управляющего данного класса, с другой.

Системы оплаты труда руководителейдолжны:

• Быть конкурентоспособными с аналогичнымисистемами других фирм, чтобы привлечь и удержать лучшихуправляющих.

• Давать представление о ключевых приоритетахфирмы и подчеркивать их, привязав величину бонусов к ключевым показателямдеятельности.

• Укреплять в фирме психологический климат,ориентированный на поощрение наилучшей деятельности.

Теоретическиеосновы

Существует достаточно серьезная теоретическаябаза для пост­роениястимулирующих систем оплаты труда руководителей. В частности, ее задачейявляется обоснование отношений акционе­ров с высшим руководствомкомпаний. Так, используется теория отношений "доверитель — агент", которая трактуетотношения соб­ственника с руководством фирмы иным образом, нежели собыч­ным наемнымперсоналом, с вытекающими для построения систе­мы оплаты выводами.

Согласно этой теории, одна сторона(доверитель, принципал) нанимает другую сторону (доверенное лицо, агент), длявыполне­нияопределенных услуг. Оказание услуги предполагает делегиро­вание части прав по принятиюрешений принципалом агенту. Чтобы избежать потери эффективности сотрудничествадля обеих сторон отношений (вследствие расхождения интересов междупринципа­лами иагентами), необходимо четкое определение договорных обязательств, спецификациястимулов агента и мониторинг его де­ятельности.

Pages:     | 1 |   ...   | 27 | 28 | 29 | 30 | 31 |   ...   | 34 |    Книги по разным темам