Книги по разным темам Pages:     | 1 |   ...   | 22 | 23 | 24 | 25 | 26 |   ...   | 34 |

Но проблема заключается в том, что несуществует ни одной абсолютно правильной системы или объективного решенияотно­сительно того,кому и как следует платить. Отношение людей к различным формам стимулирования вбольшей степени субъектив­но. Плата является символом признания и оценки, а потому частоспособствует возникновению конфликтных ситуаций.

Разработка и контроль за системой оплатытруда представляет собой наиболее сложную задачу для руководителей организациив рамках решения комплексной проблемы управления персона­лом. В единой политике управленияЧР данная проблем содержит наибольшее количество противоречий между тем, чтодолжно быть реализовано в соответствии с теоретическими разработками, и тем,что в действительности воплощается в жизнь. Соответственно мно­гие организации сталкиваются сциклическим процессом, начинаю­щимся с разработки новой многообещающей системы оплаты труда изавершающимся разочарованием в эффективности этой системы, после чего процессначинается сначала.

Факторы, влияющие на удовлетворенностьработника системой оплаты труда:

• Удовлетворениеиндивидуума вознаграждением за свой труд частично зависит от того, насколькоего ожидания совпадают с тем, что он действительно получает. Чувствоудовлетворения или же неудовлетворения возникает в процессе сравнения своейработы, квалификации, образования и прикладываемых трудовых усилий с внешними ивнутренними факторами, стимулирующими труд, то есть отдачей оттруда.

• Удовлетворение работника оплатой труда такжесвязано с тем, как аналогичный труд оплачивают в других организациях. То естьработник сопоставляет соотношение вклад/отдача для себя с аналогичнымсоотношением для других работников. Здесь следует отметить, что разные люди поразному оценивают свой вклад в производственную деятельность. Существуеттенденция переоценки своего вклада в работу в тех областях, где работникчувствует себя наиболее уверенно; эта же тенденция характерна длятех случаев, когда некая работа выполненаособенно успешно. Для работников обычным делом является оценивать свой трудовойвклад значительно выше, чем вклад их начальников. Для начальников же характернапереоценка своего вклада по отношению к подчиненным. Проблему усугубляетотсутствие умения общаться: дружеские отношения с подчиненными, неумение датьискреннюю оценку деятельности подчиненного приводит к тому, что работникначинает переоценивать свой вклад в дело, что в сбою очередь порождаетнеудовлетворение оплатой своего труда.

• Часто работники неправильно воспринимают оценкутрудового вклада своих коллег,что также является источникомнеудовлетворения. Кроме того, существуеттенденция переоценки размеров оплаты труда своих коллег, что не позволяетвзвесить его соответствие их трудовому участию. Недовольство оплатой труда инеприязненное отношение к коллегам часто возникают из-за отсутствия точнойинформации об окладах или заработной плате других сотрудников.

• В конечном итоге удовлетворение работниказависит от комплекса поощрительных мер. Очевидно, что моральное и материальноестимулирование одинаково важны и не могут быть замещены одно другим.Работники, получающие высокую зарплату за однообразный нетворческийтруд, могут высказывать недовольство отсутствиемморального стимулирования; а работники, получающие невысокуюзарплату за интересную работу, могут бытьнедовольны именно отсутствием материальногостимулирования их труда.

С точки зрения организации, поощрениеработников необходи­модля мотивации определенного типа поведения работника. Од­нако вопрос заключается в том, прикаких условиях поощрения активно стимулируют работника В целях повышенияэффективно­стистимулирование должно быть связано с процессом труда фун­кцией времени.

Для эффективного стимулирования работниканеобходимо со­блюстиследующие условия:

• Работник должен быть уверен, что эффективныйтруд будет соответственно оценен.

• Работник должен считать получаемый видпоощрения наиболее важным для себя. Некоторые работники заинтересованы впродвижении по службе, поскольку они хотят власти; другие жезаинтересованы в повышенной пенсии, поскольку достигли пожилоговозраста и хотят отдохнуть, не заботясь о деньгах.

• Работник должен быть уверен, что определенныйуровень личного трудового вклада приведет к повышению эффективности работыкомпании в целом.

Стимулирование роста эффективности трудаможет быть выз­ваноследующими видами поощрений: деньги, признание, продви­жение по службе и др. Еслиприкладываемые усилия приводят к соответствующему поощрению, то можнорассчитывать, что по­ощрение будет вызывать еще большую заинтересованностьработ­ника вэффективном труде.

Поощрение подразделяется на две категории:моральное и материальное. Материальное поощрение может выступать в видезарплаты, премий и продвижения по службе. Моральное поощре­ние вытекает из самого процессаработы — этоудовлетворение достигнутым результатом и ощущение смысла происходящего. Сампроцесс работы и положительная реакция работника на этот про­цесс составляют основу дляморального удовлетворения. В целях усиления этого стимулирующего фактораруководство должно ста­раться постоянно улучшать условия работы. В этих целях впередо­вых компанияхчасто осуществляется реорганизация трудового процесса с целью повышенияответственности работника за пору­ченное дело.

Другим важным фактором является национальнаякультура. Оче­видно,что американские менеджеры и работники значительно большее значение придаютденежной оценке труда (своего и под­чиненных), чем их европейские и японские коллеги, которыеболь­шее вниманиеуделяют политике продвижения работников по службе и обеспечению гарантийзанятости. Однако даже в рамках моно­культуры изменение балансаобщественных отношений может привести к переоценке ценностей в пользу денежныхформ поощ­рения.

Разработка систем оплаты труда.

Способность системы оплаты трудастимулировать и удовлетворять работника зависит от структуры этой системы и отстепени воплощения ее в жизнь. Хотя известно, что участие в процессе выработкирешения повышает эффективность его исполнения, привлечение работников кразра­ботке системыоплаты труда и поощрений встречается достаточно редко. Такое участие требуетбольших временных затрат. Но, ве­роятно, главным препятствием является то, что разработка системыоплаты труда всегда считалась прерогативой только управленчес­кого персонала. Заботясь в первуюочередь о своих интересах, корпорации обычно не допускают своих работников кразработке систем оплаты труда и выплаты компенсаций. Поэтому оценитьэффективность давно проверенной в других областях принятия ре­шений Системы участия в данномвопросе оказывается невозмож­ным.

Многие компании попадают в заколдованныйкруг, в наличии которого они сами частично виноваты. Подчеркивая своюпривер­женностьполитике денежного поощрения своих работников, ком­пании стараются привлечь к работелюдей, имеющих большую по­требность в деньгах, а также постоянно стимулировать этупотреб­ность впроцессе работы. Таким образом, в нашем обществе день­ги, и без того являющиеся символомположения, власти и признания, в рамках компании становятся чем-то большим. Помере роста признания заслуг работника, премии и другие формы денежноговознаграждения остаются почитаемыми символами уровня заслуг и успеха, ноначинают рассматриваться под другим углом зрения, не так, как в начале карьеры.Увеличивая роль денежных средств в процессе стимулирования трудовой активностиработников, ме­неджерыдолжны быть готовы к тому, что работники могут потре­бовать увеличения размеровденежного вознаграждения, потребо­вать совершенствования системы оплаты труда и выплаты премий опятьже в сторону их увеличения.

Работу по разработке системы материальногостимулирования следует начинать с формирования философии в области оплаты трудаи выплаты вознаграждений по итогам работы, а также опре­деления места и роли материальныхвознаграждений в общей си­стеме стимулирования трудовой активности. При отсутствиипо­добной концепциисистема оплаты труда будет продолжать фор­мировать психологию работников внаправлении ожидания увели­чения оплаты. Если основной акцент делается на материальноести­мулирование, какосновной показатель успеха, то руководству при­ходится продолжать начатуюполитику; хотя система выплаты ком­пенсаций с незначительно смещенными акцентами может оказатьаналогичное стимулирующее воздействие, сопровождающееся даже меньшимипроблемами административного плана и, возможно, меньшими затратами. Деньги,очевидно, являются самым важным стимулятором трудовой активности, однако ихвоздействие опре­деляется местом, которое материальное поощрение занимает вкомплексной системе стимулирования трудовой активности.

При формировании систем оплаты труда неследует забывать о таких ситуационных факторах, как государственноерегулирова­ние идеятельность профсоюзов. Так, например, с 50-х годов швед­ские профсоюзы на переговорах оперезаключении коллективных договоров проводят политику так называемой"солидарной зара­ботной платы", основой которой являются следующие принципы: равнаяоплата за равный труд и сокращение разрыва между мак­симальным и минимальным размерамизаработной платы.

Принцип равной оплаты за равный трудпредусматривает сквоз­ные тарифные условия для работников, выполняющих одинаковую работуодной квалификации с одной интенсивностью. При этом важно отметить, что системане исключает дифференциацию зара­ботков в зависимости от конкретных трудовыхрезультатов.

Правила разработки эффективной системыматериального стимулирования:

1. Начинайте сразработки ясной стратегии. Хорошенько обдумайтесвои цели.

2. Опирайтесь на критерии,которые могут быть выражены количественно. Убедитесь, что менеджеры знают какизмерять уровень производительности, как оценивать вклад отдельныхработников.

3. Старайтесьмаксимально децентрализовать систему стимулирования.Предоставьте отдельным производственным единицам правосамим приспосабливать программы стимулирования к своимконкретным условиям.

4. Отделите системустимулирования от базовой зарплаты. Выдавайте премииединовременно и в связи с конкретными результатами, чтобы подчеркнутьсвязь вознаграждения с производительностью.

5. Заранее оговорите условияпрекращения действия системы. Так, можно четко установить, при какихтехнологических изменениях или изменениях в производственной программе системаможет быть изменена или прекращена.

Вопросы для проверки жизнеспособности системыматериального стимулирования:

1. Привлекает ли она внимание Стали лилюди больше говорить о своей работе, гордятся ли они своими достижениями всвязи с системой

2. Понимают ли работники принципысистемы Может ли работник объяснить, как работает система, что им следуетсделать, чтобы получить премию (бонус)

3. Способствует ли работа системыулучшению коммуникаций в организации Знают ли работники больше о целяхкомпании, ее планах, философии, чем до внедрения системы

4. Позволяет ли системаувязывать выплаты с конкретными результатами

Начала ли компания лучше работать послевведения системы Выросли ли прибыли Доля на рынке Получен ли приростэффективности благодаря системе (хотя бы частично)

Стратификация системыматериального стимулирования

Если в организации разработаны различныесистемы оплаты труда и поощрения для различных уровней структуры, то этоозна­чает вероятностьтого, что среди различных групп работников будет формироваться различноеотношение к системе поощрений, при­меняемых на практике. Это в свою очередь связано с тем, чтосуществуют различия в том, насколько руководство доверяет и ка­кую роль оно отводит каждомуконкретному работнику. В резуль­тате, каждый работник по-своему ощущает степень своейпричаст­ности к даннойорганизации.

В США практически во всех организацияхсуществуют различия в системе оплаты труда работников, занимающих ответственныеруководящие должности на высших уровнях управленческих струк­тур, и работников, чей труд несвязан с принятием ответственных решений. Работники низовых звеньев попадаютпод юрисдикцию федерального законодательства, требующего выплатыповремен­ной зарплатыза рабочую неделю продолжительностью более 40 часов. В соответствии с этимитребованиями в организациях для этой категории работников ведется учет рабочеговремени и про­исходитформирование фонда заработной платы. Руководящие же работники получаютжалование (оклад).

Федеральное законодательство, в соответствиис которым ра­ботникамнизших звеньев выплачивается почасовая заработная пла­та, было принято в 30-е годы,чтобы защитить эту категорию трудя­щихся от эксплуатации со стороны управленческого персонала. Однакоэтот закон зачастую может приводить к неожиданным ре­зультатам в формировании уменеджера представления о том, как его подчиненные относятся к организации, вкоторой Они работа­ют.Он может повлиять на ощущение своей незначительности в структуре компании уработников низовых звеньев и изменить их отношение к работе.

Одним из путей, с помощью которого компаниистремятся сгла­дитьзаконодательно установленные различия в системе оплаты труда между руководящимиработниками и работниками низших звеньев, является перевод всех сотрудников наполучение окла­дов.Рабочие, которые традиционно получали почасовую заработ­ную плату, теперь вместе сменеджерами получают еженедельный или ежемесячный оклад. Тем не менее, имеетсяпрослойка работ­никовсамого низшего звена, для которых остается в силе система почасовой оплатытруда. Подобная система оплаты труда уже в течении десяти лет применяется втаких крупных компаниях, как IВМ и Gillete. Сравнительно недавно Объединенныйпрофсоюз работников автомобильной промышленности способствовал при­нятию новой системы на всехведущих автомобилестроительных фирмах США.

Хотя новая система оплаты труда не устраняетразличий между отдельными группами работников, она, по крайней мере,способ­ствуетпредоставлению рабочему большей гибкости в работе. Он начинает с большейответственностью относиться к своему рабо­чему времени. Такой подход к делупозволяет повысить степень доверия и лояльности работника по отношению к своейкомпании. Некоторые менеджеры опасаются, что внедрение системы опла­ты труда, основанной на окладах,приведет к росту числа прогулов, однако пока ничего подобного не наблюдается.Сама же новая система оплаты труда может повысить степень доверия ккомпа­нии.

Pages:     | 1 |   ...   | 22 | 23 | 24 | 25 | 26 |   ...   | 34 |    Книги по разным темам