Книги по разным темам Pages:     | 1 |   ...   | 20 | 21 | 22 | 23 | 24 |   ...   | 34 |

• профессиональный рост;

• оценка труда.

Ведущее место заняли: совершенствованиеоплаты труда, под­готовка и повышение квалификации персонала, значительномень­шее значениепридавалось методам оценки кадров, развитию сис­темы информирования персонала,проблемам его продвижения по службе.

ГЛАВА 6

Методология управлениячеловеческими ресурсами

Функции служб управленияЧР

Существует серьезное различие между функциями"кадровой службы" (в ее классической форме) и службы управления ЧР. Причинаэтого кроется в отношении организации к ЧР, их роли в достиженииорганизационных целей.

Современное содержание функций управления ЧРопределя­етсяотношением к ЧР, как к основному ресурсу организации, ис­точнику ее конкурентногопреимущества. Следствием этого явля­ется качественное изменение отношения к "кадровой работе",де­ятельности поуправлению ЧР, которая становится объектом стра­тегическогоуправления.

При известном упрощении можно следующимобразом опре­делитьфункции кадровых служб:

• Осуществление прогнозирования, перспективного итекущего планирования:

—потребности в кадрах, найме и увольнении;

—размещение;

—их движения;

—пропорций занятых по признакам возраста, пола и т.д.

—подбора и расстановки.

• Осуществление систематического анализасостава кадров по профессиональному, общеобразовательному, возрастному и пр.признакам.
• Организация рациональной системы учетакадров и их движения внутри организации.
• Осуществление процедуры отбора,подбора и расстановки кадров.
• Развитие форм оплаты труда напредприятии.
• Оказание помощи руководству в формированиии проведении кадровой политики при найме, продвижении, премировании ипр.
• Постоянный контроль состояния кадров,невыходов на работу, аварий, текучести, жалоб и претензий.
• Организация планомерной оценки (аттестациии пр.) кадров представительными комиссиями.
• Разработка мероприятий по повышениюквалификации кадров.
• Подбор кандидатур для направления на учебу(внутри или вне организации).
• Формирование кадрового резерва и работа сним.
• Контроль и координация кадровой работы повсей организации.
• Проведение консультаций по работе скадрами.
• Управлениеотношениями между администрацией иработниками.
• Программный и бюджетный контроль в областикадровой работы.
• Систематический анализ структурыуправления, выработка рекомендаций в план улучшения организационнойструктуры.
• Составление учебно-информационных пособийпо программам подготовки специалистов, справочников для служащих поорганизационно-должностным структурам и пр.
• Организация медицинскогообслуживания, обеспечение безопасности труда, организация работы приемныхи пр.
• Обеспечение социальной защитыслужащих.
• Помощь и контроль за функцией выдачизаработной платы.
• Документирование работы с кадрами.Обработка, выдача и хранение соответствующих документов.

Вышеперечисленные функции могут бытьразделены:

А. На традиционные (подбор и расстановка,рекомендации на повышение и награждение, оценка, контроль, документирование) иновые (определение потребности в кадрах на какой-либо период, составлениепрограмм подготовки, автоматизированный учет со­стояния кадров и пр.).

В. На основные (прогнозирование потребности,подбор, подго­товка иконтроль кадров) и вспомогательные (консультирование, анализ организационныхструктур, обеспечение медицинского об­служивания и пр.).

Подавляющее большинство фирм США в 70-е годыпереиме­новаликадровые подразделения в отделы (службы) "человеческих ресурсов" и ввели новуютерминологию в служебную доку­ментацию. Службы подготовки кадров были переименованы в отделы(службы) развития "человеческих ресурсов". Соответствен­но изменились функции кадровыхслужб. По-прежнему они отве­чают за трудовые отношения и учет личного состава, но уже не этоопределяет главное содержание работы. Согласно исследованию, проведенному вначале 80-х годов, распределение фонда рабоче­го времени между основнымифункциями служб управления ЧР США составляет (в %):

—трудовые отношения —17;

—учет и делопроизводство — 10;

—программы управления персоналом — 24

— заработной платы — 16;

—обучение персонала —10;

—условия труда и борьба с травматизмом — 10;

—программы равных условий занятости — 5;

—вахтенные службы, обеспечение секретности — 5.

В американских корпорациях сложилось среднеесоотношение между численностью службы управления ЧР и общим числомзаня­тых 1:100. Стоитотметить, что в последнее десятилетие изменился качественный состав службыуправления ЧР: 60-70% работников службы сегодня — специалисты, а не техническиеисполнители. При этом в крупнейших корпорациях более 30% специалистов имеютдипломы магистров, что свидетельствует о высоком уровне подго­товки. В профессиональномотношении преобладают психологи, выпускники педагогических вузов и школбизнеса.

Важно иметь ясное представление о том, что впроцессе управ­ленияперсоналом приоритет в использовании власти и принятии решений в зарубежной иотечественной практике принадлежит не подразделениям управления человеческимиресурсами, а линей­нымруководителям по отношению к непосредственно подчинен­ным им группам производственногоперсонала, специалистам или конторским служащим.

В области управления ЧР можно выделитьследующие наиболее значимые нововведения:

• соизмерение затратна человеческие ресурсы с ихэффективностью;

• компьютеризация служб управленияЧР;

• развитиеформ оплаты на основе оценки результатов труда руководителей испециалистов.

Основными рычагами, используемымикорпорациями США в работе с человеческими ресурсами, и в первую очередь суправ­ленческимперсоналом, являются:

—тщательный отбор кандидатов на управленческие должности;

—систематическая оценка персонала;

—непрерывная обучение, профессиональная подготовка и тренинг;

— развитиесети специализированных фирм, профессиональных обществ и межфирменнойкооперации;

—усиление реальной ответственности руководителей за выявление и использованиепотенциала своих подчиненных.

Информационная система по человеческимресурсам

Исторически информационная система по ЧРвыделилась из финансовых подразделений, обеспечивающих оплату труда.Со­временнаяинформационная система по персоналу обобщает ин­формационные листки учета кадров ианкеты кандидатов на рабо­ту, вносит в них необходимые изменения, обеспечивает обмендан­ными междулинейными и функциональными управляющими. Тра­диционно линейные руководители неимели доступа к такого рода базам данных. Сегодня механизм находится еще встадии становле­ния— многие егосоставляющие пока разобщены, но интегриро­ванный подход проявляетсяотчетливо

Актуальная задача совершенствования системыуправления ЧР —создание интегрированной информационной системы, объеди­нение баз данных различныхподразделений фирмы с возможным формированием глобальной структуры.

Современные средства компьютерной, модемной,факсимиль­ной связисоздают основу для объединения заводских информаци­онных систем и корпоративнойсистемы крупных промышленных предприятий. В настоящее время внутрифирменныекомпьютер­ные системымодернизируются, ставится задача создания интегри­рованных систем из компьютеровразных типов.

Модернизация информационных систем направленана то, что­быобеспечить данными линейных руководителей, сделать работу с компьютернойтехникой доступной для всех специалистов кадровых служб в их оперативной ианалитической работе, а также в использовании архивных документов. Вреконструкции информа­ционной системы по человеческим ресурсам просматриваютсяка­чественно новыемоменты. Данные поступают по информацион­ным каналам не только от кадровыхспециалистов, но и от различных групп персонала. Доступ к информации такжераспространяется на более широкие категории работников предприятия.

Существует достаточное разнообразиепрограммных продук­тов, обслуживающих потребности управления человеческимире­сурсами. В фирме ЗМсоздаются гибкие и специализированные программы для управляющих и специалистов,помогающие решать задачи сценки и развития персонала, заполнения обязательнойдо­кументации всоответствии с федеральными требованиями к отчет­ности по труду. Программы"интеллект" на основе ежемесячных отчетов отражают рост перспективныхсотрудников, показывающих высокие индивидуальные результаты в процессенововведений. Унифицированные программы соединяют данные подразделений позанятости, образовательному уровню, стимулированию работников. Имеетсявозможность отслеживать пенсионеров ЗМ, имеющих осо­бо ценные качества для участия внекоторых проектах.

Социальная роль бизнеса6

В мировой теории и практике менеджментасуществуют две концепции социальной роли бизнеса и социальнойответственнос­ти фирм.Различие основывается на неодинаковых подходах к по­ниманию целейорганизации.

По одной из этих концепций фирма, организациядолжна пре­следоватьтолько экономические цели, ее социальная ответствен­ность сводится к максимизацииприбыли. Выполняя экономическую функцию, бизнес обеспечивает работу для членовобщества, а так­жедивиденды для акционеров. В этом по сути и состоит его соци­альная роль. К активнымсторонником данной концепции относится один из основателей монетаризма МилтонФридмен. Он оговари­вает лишь, что бизнес должен играть эту роль, участвуя в открытойконкурентной борьбе, придерживаясь установленных "правил игры" и не прибегая кмошенничеству и обману.

Согласно другой концепции, бизнес не долженограничиваться экономическими целями; он обязан учитывать человеческие исо­циальные аспектывоздействия своей деятельности на работников, потребителей и местноесообщество, а также способствовать до­стижению социальных целей обществав целом. Согласно этой точке зрения, бизнесмены несут социальнуюответственность пе­редсобственными работниками и перед обществом, призваны добиваться динамическогоравновесия между экономическими и социальными интересами и задачами современнойорганизации. Эта концепция была выдвинута в США Робертом Э.Вудом (главой фирмы"Сире") в 30-х годах. Однако тогда она не получила под­держки и развития, так как страныЗапада переживали "великую депрессию" и главной заботой фирм было элементарноевыжива­ние. В этотпериод население было готово удовлетвориться и тем, что бизнес предоставитрабочие места, а вслед за этим — прибыль, "дивиденды".

Позднее, начиная с 50-х годов, интерес кконцепции социальной ответственности и социальной роли бизнеса сталусиливаться. В 70-х и 80-х годах осознание необходимости учета социальных целейи социальных последствий принимаемых фирмой деловых реше­ний, заботы бизнеса о своем"имидже" в глазах общества выдвину­ли на передний план концепцию социально-ответственного исоциально-мотивационного управления фирмой. Эта концепция соот­ветствует требованиямцивилизованного рынка, ориентированной на человека модели рыночнойэкономики.

Отбор на должностируководителей и специалистов

В условиях современного наукоемкогопроизводства и жест­кой рыночной конкуренции "качество" человеческих ресурсов сталоопределяющим фактором выживания и экономического положения участвующих вмировой конкурентной борьбе фирм.

Отбор персонала на определенные должности ираньше ста­ралисьпроводить достаточно тщательно, поскольку качество при­обретаемых "ресурсов" во многомпредопределяет возможности и эффективность их последующего использования.Однако в про­шломкорпорации ограничивались оценкой качеств претендентов, обращавшихся за работойпо своей инициативе.

В настоящее время фирмы перешли к активнымметодам поис­ка ивербовки персонала. Компании стремятся привлечь в органи­зацию как можно большесоответствующих требованиям соиска­телей. Параллельно идет совершенствование процедуры отбора. Впрошлом руководитель нередко выбирал работника без участия службы управленияперсоналом, полагаясь на свою интуицию, опыт, а также на рекомендации спрежнего места работы претендента. Частые ошибки "исправлялись"увольнением.

Осознание неэффективности подобного подхода ис точки зрения затрат на его реализацию, и с позиций обеспечения потребностей вчеловеческих ресурсах подталкивает к формированию и примене­нию более обоснованных и надежныхпроцедур.

Организацияотбора

Повышение эффективности и надежности отборасвязывается с последовательным применением проверки деловых и личныхка­честв кандидата,основанной на методах их выявления и источниках информации. Осуществляетсяпоследовательное "просеивание" кандидатур сквозь сито нескольких ступеней такойпроверки.

Выделяется ряд принципиальных этапов, ведущихк замещению вакантной должности специалиста или управляющего:

1. Разработкаминимальных требований к занимающемудолжность, в результате чего дальнейший поиск ограничиваетсяпретендентами, имеющими минимально необходимуюквалификацию для исполнения должностных обязанностей.

2. Привлечение для участия вконкурсе максимального числа кандидатов, отвечающих этимтребованиям.

3. Проверка претендентов сиспользованием ряда формальных инструментов отбора в целях отсева худших,которая проводится службой управления человеческими ресурсами.

4. Отбор на должность из числанескольких лучших кандидатур, обычно осуществляемый линейным руководителем сучетом заключения служб управленияперсоналом и данными проведенных проверок ииспытаний.

В организации отбора участвуют и линейныеруководители и служба управления человеческими ресурсами. Непосредственныйруководитель (а иногда и более широкий круг управляющих) участвуют в отборе наначальном и заключительном его этапах. Ему принадлежит решающее слово приустановлении требований к должности и выборе конкретного работника из числаотобранных службой управления человеческими ресурсами.Противопостав­лениеправ и обязанностей линейных руководителей и специалис­тов службы управлениячеловеческими ресурсами ошибочно.

Pages:     | 1 |   ...   | 20 | 21 | 22 | 23 | 24 |   ...   | 34 |    Книги по разным темам