Книги, научные публикации
Pages: | 1 | ... | 17 | 18 | 19 | 20 | 21 | ... | 23 | Ricky W. Griffin Texas A&M University Michael W. Pustay Texas A&M University INTERNATIONAL BUSINESS A Managerial Perspective Fourth Edition Upper Saddle River, New Jersey 07458 Р. Гриффин M. Пастей ...
-- [ Страница 19 ] --2) соверн шенствование операций и 3) повышение мотивации персонала. Отправной точкой роста эффективности часто становится повышение расхон дов на НИОКР. При помощи этой функции фирмы создают новые продукты, находят новые применения существующим товарам и новые методы их изготов Глава 17. Международный операционный менеджмент ления. Каждый из этих результатов, в свою очередь, напрямую ведет у росту эфн фективности. Американские фирмы тратят на НИОКР больше средств, чем их иностранные конкуренты, однако этот разрыв постепенно сокращается. Кроме того, для американских компаний характерна долгая болезненная история сон вершения крупных научных открытий, которые они не могли эффективно прин менить на рынке.28 Следующим важным фактором повышения эффективности является совершенн ствование производства. Здесь и наступает время контроля: фирма, желающая пон высить эффективность, должна проанализировать, что и как она делает, а затем найти способы более эффективного достижения тех же результатов. Замена устан ревшего оборудования, автоматизация отдельных задач, обучение рабочих более эффективному выполнению тех же операций, упрощение производственных прон цессов Ч все это способы совершенствования производства и повышения эффекн тивности. В этом смысле особенно преуспели японские производственные фирмы, многие из которых применяют систему управления производством и запасами justin-time, постоянно вкладывают средства в новые технологии и концентрируются на эффективности. Американские фирмы тоже обращают на производство повышенн ное внимание. Например, раньше компании General Electric требовалось три недели на то, чтобы выполнить заказ на производство промышленного автоматического выключателя по спецификациям заказчика. Кроме того, выпуском лавтоматов занимались шесть разных заводов. Теперь, благодаря усовершенствованию прон изводства Ч упрощению изделий, внедрению более эффективных методов и др., компания выполняет такие заказы всего за три дня, а все автоматические выключан тели выпускаются на одном-единственном предприятии. Наконец, эффективность можно повысить путем увеличения мотивации перн сонала. Идея состоит в том, что если менеджеры больше прислушиваются к мнен ниям работников, у тех появляется дополнительная мотивация к выполнению своей работы и возрастает заинтересованность в достижении целей фирмы. Крон ме того, тем, кто непосредственно выполняет работу, должно быть виднее, как ее можно улучшить.29 Повышение мотивации обычно осуществляется в виде создан ния самоуправляемых команд. Группы рабочих объединяются в команды, каждая из которых обладает существенной автономией в плане решений о том, как ей выполнять свою работу. Первые самоуправляемые команды появились в Швен ции и Великобритании, затем этот метод был усовершенствован в Японии, а тен перь активно применяется по всему миру.30 Например, в настоящее время авиакомпания Lufthansa привлекает своих ран ботников к снижению издержек. Ее накладные расходы выросли настолько, что без их снижения ни о какой конкурентоспособности не могло быть и речи. Lufthansa попробовала было снизить заработную плату своим немецким рабочим, но этому воспрепятствовали два местных профсоюза. Поэтому фирма решила снижать затраты, заручившись их поддержкой. Теперь представители фирмы и двух профсоюзов регулярно встречаются, чтобы разрабатывать пути снижения затрат на оплату труда, не прибегая к массовым увольнениям. Пока что все усин лия ограничиваются ликвидацией лишней работы и сокращением численности персонала путем естественной убыли и ускоренного выхода на пенсию.
Часть IV, функции управления в международном бизнесе Управление качеством на международных предприятиях Операционный менеджмент также направлен на поддержание и повышение кан чества выпускаемых фирмой товаров и/или предоставляемых услуг. В большинн стве отраслей качество стало настолько важным аспектом конкурентной борьбы, что стратегии контроля неизбежно ставят качество во главу угла. Американское общество контроля качества определяет качество как всю полноту свойств и хан рактеристик товара (услуги), влияющих на его (ее) способность удовлетворять 31 заявленные или предполагаемые потребности. Составлением и периодическим пересмотром международных стандартов в области качества занимается Междун народная организация по стандартизации (ISO). Эти стандарты, в совокупности именуемые ISO 9000: 2000, служат основой для сертификации, значение котон рой в международном бизнесе неуклонно растет. (Первоначально стандарт назын вался ISO 9000, но в 2000 г. он был пересмотрен и дополнен.) Стандарты ISO 9000 охватывают такие сферы, как проверка и тестирован ние товаров, обучение персонала, ведение учета, отношения с поставщиками, политика и процедуры ремонта. Фирмы, претендующие на соответствие этим стандартам, подают заявку на прохождение процедуры сертификации, после чего подвергаются аудиту со стороны специалистов организации, уполномоченной месн тным филиалом 750. Аудиторы проверяют все аспекты деятельности фирмы на предмет соответствия стандартам. Часто можно слышать, что только заявление о подготовке фирмы к получению сертификата ISO уже приносит реальные плон ды. Сегодня многие производители, такие как General Electric, DuPont, Eastman Kodak, British Telecom и Philips Electronics, настоятельно рекомендуют, а в некотон рых случаях и требуют, чтобы их поставщики имели сертификат ISO 9000. В настоящее время ISO 9000 принят в качестве национального стандарта в 140 странах мира, а число выданных сертификатов соответствия этому стандарту прен вышает 400 000. ISO 14000 Ч это продолжение той же концепции, охватываюн щее экологические аспекты деятельности предприятий. В частности, ISO 14000 требует от фирм документального подтверждения более эффективного испольн зования материалов, контроля над вредными выбросами и уменьшения общего воздействия на окружающую среду. Качество жизненно важно по нескольким причинам. Во-первых, именно на базе качества конкурируют многие современные фирмы. 32 Фирмам, чьи товары и услуги имеют в этом плане дурную репутацию, трудно добиться успеха. Наприн мер, Daewoo, Samsung и EG Group, три корейские фирмы, при выходе на европейн ский рынок имели определенные трудности, так как их продукция не восприниман ется европейцами столь же качественной, как товары европейских фирм. Подобные факторы страны происхождения играют весомую роль в решениях международн ных фирм, связанных с маркетингом и с расположением производств. Южнокон рейские финансово-промышленные конгломераты, известные как чеболы, пытаютн ся преодолеть этот недостаток, открывая заводы в Европе, создавая стратегические альянсы с европейским фирмами и работая над удовлетворением требованиям ISO 9000.
Глава 17. Международный операционный менеджмент Во-вторых, качество важно потому, что оно напрямую связано с эффективнон стью. Увеличение качества означает рост эффективности, потому что при этом снижается число дефектов, уменьшается объем ресурсов, затрачиваемых на перен делывание бракованной продукции, и ресурсов, затрачиваемых на сам контроль качества. Наконец, повышенное качество помогает фирме развивать и сохранять лояльность покупателей. Когда качество товаров и услуг соответствует ожиданин ям покупателей, те с высокой вероятностью совершат повторную покупку в той же самой фирме. Ввиду высокой важности качества фирмы всего мира уделяют вопросам его увеличения все больше и больше внимания. Многие из этих фирм называют свои усилия тотальным управлением качеством. Тотальное управление качеством {total quality management, TQM) Ч это комплексные усилия по систематическому и непрерывному повышению качества продукции и/или услуг организации. Программы TQM варьируются в зависимости от фирмы и требуют адаптации в соответствии с конкретной ситуацией каждой организации. Как показано на рис. 17.4, TQM должно начинаться со стратегической заинтересованности в качен стве. Это означает, что инициатива должна исходить сверху и что топ-менеджеры должны быть готовы выделять ресурсы, необходимые для непрерывного улучшен ния. Фирмы, занимающиеся улучшением качества только на словах и пытающиен ся внушить своим работникам и покупателям иллюзию, будто они работают над этой проблемой, в конечном итоге почти всегда терпят крах. Рис. 17.4. Основные компоненты тотального управления качеством На прочном фундаменте стратегической заинтересованности тотальное упн равление качеством строится на четырех операционных компонентах улучшения качества. Критически важным компонентом всегда называется участие персонан ла. В достижении целей фирмы в отношении качества должны участвовать все ее работники. Кроме того, требуется тщательный подход к используемым материан лам. Часто качество готовой продукции можно повысить, требуя от поставщиков более качественных компонентов и материалов и приобретая входящие ресурсы Часть IV. Функции управления в международном бизнесе только у тех организаций, чья заинтересованность в качестве совпадает с заинтен ресованностью фирмы. Кроме того, фирма должны быть готова вкладывать деньн ги в новые технологии, чтобы повышать эффективность своих операций и примен нять высококачественные производственные процессы. Наконец, фирма должна быть готова к внедрению новых и усовершенствованных методов организации труда. В распоряжении фирм, руководствующихся принципами TQM, имеются разн нообразные методики и средства, включая статистический контроль процессов и бенчмаркинг. Статистическим контролем процессов называется семейство ман тематических методов мониторинга и контроля качества. Его основными целями являются определение целевого уровня качества, установление приемлемого дин апазона отклонений и затем обеспечение соответствия качества продукции этим нормам. Например, компания Source Perrier SA использует статистический контн роль процессов для мониторинга розлива минеральной воды в бутылки. Менедн жеры фирмы определили, что большая бутыль воды Perrier должна содержать 23 жидкие унции. Однако, как тщательно ни разливай воду, все равно бутылок ровно с 23 унциями воды будет немного: где-то воды будет налито чуточку больн ше, где-то чуточку меньше. Но если существенный недолив или перелив имеет место слишком часто, необходимо произвести переналадку оборудования. Допун стимым диапазоном в данной ситуации может быть наполнение бутылок в объен ме 22,82-3,2 унции, причем в эти рамки должны укладываться 99,9% всех бутын лей. Из готовой продукции отбирают образцы, у которых измеряют реальный объем налитой воды. Если 99,9% образцов укладываются в указанный диапазон, производство продолжается. Однако если процент попадания снижается, скан жем, до 99,7%, то менеджеры могут остановить линию и осуществить переналадн ку оборудования. Другой метод TQM Ч бенчмаркинг, процесс легального и этичного изучения того, как другие фирмы выполняют какую-либо работу с высоким качеством, с последующим воспроизведением или усовершенствованием их методов. В США пионером бенчмаркинга стала компания Xerox, прибегнувшая к этому методу в результате конкурентного давления со стороны иностранных фирм. Однажды японская фирма Canon представила среднеразмерный копировальный аппарат по цене менее $10 000. В Xerox были уверены, что Canon продает его ниже себестоин мости, лишь бы завоевать долю рынка. Чтобы лучше разобраться в происходян щем, компания отправила в Японию группу менеджеров, чтобы те изучили ситу Глава 17. Международный операционный менеджмент ацию с помощью специалистов из Fuji-Xerox, совместного предприятия, созданн ного для производства копиров в Азии. Там менеджеры приобрели копировальн ный аппарат Canon и разобрали его на части. К их удивлению, аппарат оказалн ся качественнее и дешевле техники Xerox. Воспользовавшись теми же методами и материалами, что и Canon, Xerox смогла повысить качество и снизить себестоин мость своего оборудования.
Информационный менеджмент на международных предприятиях Последний (в последнее время все более и более важный) аспект деятельности международного предприятия связан с информацией. Информация - это данные в форме, помогающей менеджерам принимать решения и выполнять соответствун ющие задачи. Информация жизненно важна для любой фирмы. Менеджеры пользуются ею на всех этапах работы, потому что информация необходима для принятия решен ний. Для международных фирм особенно важно получать информацию точную и своевременную. С помощью информации менеджеры лучше узнают среду фирн мы Ч ее покупателей, конкурентов и поставщиков, государственную политику, влияющую на решения о найме персонала, производственной и финансовой деян тельности, и практически все остальные элементы внешнего окружения. Информация также помогает менеджерам решать, как реагировать на внешнюю среду. Совещания, отчеты, сводки данных, телефонные звонки, электронные сообн щения Ч все это используется менеджерами при постановке стратегических целей и составлении стратегических планов. Информация имеет критическое значение и для реализации этих планов. Например, топ-менеджеры должны донести свои цели и ожидания до руководителей зарубежных подразделений. Информация нужна постоянно, так как менеджеры принимают решения каждый день и поддерживают обратную связь с другими руководителям на предмет последствий этих решений. Наконец, информация Ч важная часть самого процесса контроля: менеджеры слен дят и оценивают то, насколько полно они выполняют планы и достигают поставн ленных целей. Никому из менеджеров не нравится, когда ситуация застает его врасн плох. Наличие оперативного доступа к информации, с помощью которого можно оценить текущее состояние дел и фактические результаты, Ч важная составляюн щая эффективного функционирования руководителей.34 Важность управления информацией зависит от типа применяемой фирмой стратегии и ее организационной структуры. Если фирма применяет связанную диверсификацию, очень важно, чтобы ее части могли контактировать друг с друн гом так, чтобы фирма наиболее эффективно использовала потенциальную син нергию, лежащую в основе данной стратегии. Если фирма в высокой степени централизована, информационные системы имеют жизненно важное значение для топ-менеджеров, так как с помощью этих систем они могут сохранять контн роль над организацией, ради чего и создаются эти системы. С другой стороны, если фирма применяет несвязанную диверсификацию, ее информационные сие Часть IV, Функции управления в международном бизнесе темы должны быть совершенно иными. Коммуникации между различными бизн нес-единицами, входящими в состав фирмы, будут иметь куда меньшее значение. Наконец, если используется децентрализованная форма организационной струкн туры, топ-менеджерам потребуется меньший объем информации и отчетов от рун ководителей различных подразделений и структурных единиц. Вопросы информации и ее роли в фирме значительно усложняются в связи с самой природой международного бизнеса. В национальной фирме вся информан ция, скорее всего, представлена на одном языке, выполнена в одном и том же пран вовом контексте (т. е. подчиняется одним и тем же стандартам бухгалтерского учета, требованиям финансовой отчетности и т. д.), а также хранится, запрашиван ется и изменяется при помощи одного и того же программного обеспечения и один наковых конфигураций аппаратной части. В международной фирме информация чаще всего представлена на разных языках и существует в рамках разных правон вых контекстов. Например, иностранные партнеры и власти других стран могут ограничивать потоки информации, поступающие к ним и/или исходящие от них. Кроме того, программное и аппаратное обеспечение не всегда оказывается совмен стимым. В этой связи управление информацией для международной фирмы не только очень важно, но и сложнее, чем для национальной компании. Фирмы все активнее работают над созданием интегрированных информацин онных систем, обеспечивающих более эффективное управление информацией. Информационная система Ч это методологический подход, созданный фирмой с целью сбора и предоставления данных в удобной для менеджеров форме (форн мах). Большинство информационных систем являются компьютеризированнын ми, хотя это и не обязательно: маршрутные листы, архивные папки и системы хранения таких папок, например, позволяют эффективно управлять информацин ей в малых фирмах. Более крупные фирмы в настоящее время практически всегда применяют компьютеризированные системы управления информацией. Наприн мер, менеджеры Laura Ashley, британской сети магазинов модной одежды и предмен тов интерьера, пользуются компьютерной системой, чтобы их фирма могла эффекн тивнее распоряжаться информацией. Каждый факт купли-продажи фиксируется в электронном виде и впоследствии используется менеджерами при принятии решений о повторных заказах ходовых товаров. Как было показано во вводном кейсе, одним из главных источников конкурентного преимущества компании Benetton является ее мастерское обращение с информацией. Конечно, международным фирмам хотелось бы максимально использовать свои информационные системы, обеспечивая менеджерам, где бы они ни находились, доступ к информации и возможность общаться с сотрудниками любого подразден ления фирмы. Однако масштаб подобного начинания настолько велик, а ограничен ния возможностей программного и аппаратного обеспечения настолько реальны, что достичь истинно глобальной интеграции информационных систем бывает трудно. В этой связи большинство фирм разрабатывают информационные подсисн темы для отдельных функциональных направлений или подразделений. Ближе других фирм к созданию по-настоящему глобальной системы подошла корпорация Texas Instruments. Одно из ее дочерних предприятий, Tins {Texas Instruments Registration and Identification Systems), расположено в Великобрита Глава 17. Международный операционный менеджмент нии, отделы разработок продукции находятся в Германии и Нидерландах, а прон изводственные мощности размещены в Японии и Малайзии. Менеджеры и инжен неры каждого подразделения взаимодействуют друг с другом посредством интен грированной компьютерной информационной системы. С ее помощью они работают так, словно находятся в разных кабинетах на одном этаже офисного здан ния, а не разделены расстояниями в тысячи миль. Менеджер из Англии может отреагировать на новый заказ от покупателя, отправив конструкторам в Германию электронный запрос на выполнение небольшой модификации в детали, соответн ствующей спецификации заказчика. После того как модификация будет сделана, технические требования (опять же в электронном виде) могут быть отправлены в Японию, где производится изделие. Менеджер из Англии получает подтверждение готовности деталей к поставке и может сообщить эту новость покупателю. В люн бой момент этого процесса любой менеджер или конструктор может узнать, что происходит с заказом и куда этот заказ отправится дальше. Данный подход пон зволяет компании Texas Instruments конкурировать на международном уровне, так как снижает ее затраты и позволяет удовлетворять потребности покупателей из разных стран.
Краткое изложение содержания главы Резюме Международный операционный менеджмент Ч это совокупность действий, осун ществляемых международной фирмой для преобразования ресурсов в готовые товары и услуги. Эффективный операционный менеджмент Ч ключевой элемент успеха любой фирмы. Основное направление операционного менеджмента задан ется бизнес-стратегией фирмы. Производственный менеджмент связан с созданием материальных продуктов. Одно из первых решений, которое приходится принимать производственным мен неджерам, касается управления цепочкой поставок и вертикальной интеграции. Управление цепочкой поставок, оно же сорсинг или снабжение, представляет сон бой совокупность процессов и шагов, осуществляемых для приобретения ресурн сов и материалов. Вертикальная интеграция отражает, в какой степени фирма использует свои собственные ресурсы или же приобретает их у сторонних источн ников. Одно из ключевых решений касается того, закупать ли фирме входящие рен сурсы или производить их самостоятельно. Здесь возможно несколько варианн тов. Выбирая среди них наиболее подходящий для фирмы, производственные менеджеры должны учитывать стратегические аспекты, а также риски, проблему гибкости, инвестиции в оборудование и вопросы контроля. Также эффективный международный операционный менеджмент немыслим без решений о расположении предприятий. Характеристики страны включают в себя наличие ресурсов и их стоимость, состояние инфраструктуры и маркетингон вый эффект страны происхождения товара. Характеристики продукта Ч это со Часть IV, Функции управления в международном бизнесе отношение цена/масса, технология производства и важность обратной связи с покупателями. Факторы государственной политики, которые следует рассмотн реть, Ч это стабильность политического процесса, тарифы и другие торговые барьеры, стимулы для экономического развития и наличие зон свободной торн говли. Наконец, организационные вопросы включают в себя стратегию фирмы, ее структуру и политику управления запасами. Другими составными частями производственного менеджмента являются международная логистика и управление материалами. Управление материан лами в международных и национальных компаниях различается несколькими факторами, в том числе расстояниями поставок, способами транспортировки и условиями регулирования. Упаковка товара, его вес, расположение завода Ч все это также необходимо принимать во внимание. Технологические изменения в сфере информационных технологий приводят к революционным преобразован ниям в логистике и к переопределению отношений между поставщиками и кон нечными пользователями. Операционный менеджмент услуг связан с созданием нематериальных прон дуктов. В мировой экономике сфера обслуживания играет все более важную роль. В целом международные услуги характеризуются нематериальностью, невозможн ностью хранения, участием покупателя и привязкой к материальным товарам. Основные вопросы, связанные с управлением сервисной деятельностью, включан ют в себя планирование мощностей, расположение, дизайн и планировку помен щений, а также календарное планирование работ. Эффективность Ч это экономический показатель отдачи, характеризующий соотношение общей стоимости продукции к общей стоимости использованных для ее создания входящих ресурсов. Эффективность может оцениваться на разн ных уровнях и во многих разных формах. Эксперты сходятся в том, что фирмы могут увеличивать эффективность, вкладывая дополнительные средства в Н И К Р, совершенствуя производственные процессы и повышая мотивацию ран ботников. Качество Ч это вся полнота свойств и характеристик товара (услуги), влияюн щих на его (ее) способность удовлетворять заявленные или предполагаемые пон требности. Оно стало критическим фактором конкуренции как на внутреннем, так и на мировом рынке. Для повышения качества многие фирмы прибегают к тотальному управлению качеством, TQM. TQM начинается со стратегической зан интересованности и основывается на участии персонала, использовании высокон качественных материалов, современных технологий и эффективных методов прон изводства. К средствам повышения качества относятся статистический контроль процессов и бенчмаркинг. Информация Ч это данные в удобной для менеджера форме. В международн ном бизнесе информации отводится очень важная роль. Менеджеры используют информацию для изучения внешней среды и принятия решений. Информация Ч это еще и важный элемент эффективного контроля. Управление информацией в международной фирме Ч комплексная задача, для более эффективного решения которой многие фирмы применяют сложные электронные информационные сисн темы.
Глава 17. Международный операционный менеджмент Контрольные вопросы 1. Как корпоративная стратегия фирмы влияет на ее операционный менеджн мент? 2. Чем отличаются производственный менеджмент и операционный менеджн мент услуг? 3. Что понимается под управлением цепочкой поставок? Что такое вертин кальная интеграция? 4. Какие основные факторы должна рассмотреть фирма при выборе места для размещения производственного предприятия? 5. Какие основные факторы должны быть учтены при управлении междунан родной деятельностью в сфере услуг? 6. Почему организациям важно контролировать эффективность?
] Вопросы АЛЯ обсуждения 1. Как соотносятся международный операционный менеджмент и междунан родный маркетинг (рассмотренный в главе 16)? 2. Как взаимосвязаны стратегия фирмы и ее операционный менеджмент? 3. Как связаны каждая из трех основных стратегий бизнеса (дифференциан ция, лидерство в издержках, фокусирование) и операционный менеджн мент? 4. Каковы основные сходства и отличия между производственным менеджн ментом и операционным менеджментом услуг? 5. Почему сфера услуг наиболее тесно связана с развитыми, индустриальнын ми странами? 6. Назовите 10 используемых вами товаров, при покупке которых вы уделяен те большое внимание качеству. Какие страны, если такие вообще найдутся, имеют хорошую (или плохую) репутацию в отношении этих товаров? 7. Какие типы информации особенно важны для международных фирм?
Развитие навыков в международном бизнесе Ознакомьтесь с кейсом, опубликованным в журнале Harvard Business Review под названием Проблема с выбором места для завода. 35 Энн Реардон с трудом пробиралась по переполненному выставочному павин льону, полностью погрузившись в свои мысли и не замечая шумной толпы вокн руг. Она 13 лет подряд возглавляла The Eldora Company (EDC);
под ее руководн ством организация достигла невероятных успехов. Другие производители велосипедов давно перевели свое производство за рубеж, a Eldora по-прежнему придерживалась стратегии внутреннего производства: ее завод все так же распон лагался в Боулдере, штат Колорадо, там же, где и штаб-квартира фирмы. Энн чув Часть IV. функции управления в международном бизнесе ствовала, что ее стратегия объединения всех составных частей организации под одной крышей при всей своей необычности значительно способствовала коопен рации между различными отделами и в конечном итоге росту компании: ED С стан ла крупнейшим и самым прибыльным производителем велосипедов в США. Но вот новый вице-президент по производству, Шон Эндрюс, призывает ее построн ить завод в Китае. Взгляните, сколько здесь работает компаний, Ч сказал Шон тем утром, когда они с Энн помогали сотрудникам фирмы раскладывать брошюры и расставлять новейшие модели велосипедов по периметру выставочного стенда. Ч На этом рынке слишком много игроков. Я занимаюсь эти вопросом уже два месяца, и знан ете, данные исследований говорят о том, что я прав. Если они вас не убеждают, посмотрите вокруг. Здесь, в Штатах, наша отрасль близка к насыщению. Мы обян заны прорваться в Азию. Энн размышляла над тем, что Шон сказал об американском рынке. В 1999 г. выручка и прибыль EDC достигли рекордных отметок. На долю фирмы пришлось почти 30% всех проданных в США велосипедов. Однако массовый рынок железн ных коней здесь рос всего на 2% в год, в то время как на азиатском рынке тех же велосипедов за год продажи почти удваивались. A Eldora не могла конкурировать на этом рынке, продолжая производство в США. Здесь господствовали два крупн нейших мировых производителя велосипедов: оба имели заводы в Азии и испольн зовали преимущество значительно более низких затрат на оплату труда и дистрин буцию. Одной из причин успеха EDC служил тот факт, что город Боулдер, штат Колон радо, считался Меккой велосипедистов. Все работники Eldora проявляли истинн ную любовь к этому виду транспорта и были в курсе всех новейших тенденций и стилей велосипедной отрасли. Кто-то всегда находил более выгодный способ пон зиционировать ручные тормоза или новые педали, обеспечивавшие лучший конн троль над велосипедом или более удобное спешивание. А еще компания никогда не испытывала недостатка в людях, готовых опробовать новые прототипы. Другая причина заключалась в том, что все сотрудники отдела маркетинга, инженеры, конструкторы и производственные рабочие работали под одной крын шей, на расстоянии максимум 10 минут ходьбы друг от друга. Энн очень рассчин тывала на эту стратегию, и она себя оправдала. Проблем с коммуникациями не было: изменения в стиле, производственных планах и т. п. вносились быстро и эффективно. Доля рынка маунтин-байков, к примеру, с 1991 г. выросла с нуля до более чем 50%, и Eldora с легкостью отреагировала на это увеличение спроса. А когда посыпались заказы на кросс-байки Ч гибриды, сочетающие возможности горных и дорожных велосипедов, Ч компания сумела перестроить производство с минимальными последствиями для себя. Но стоило Энн задуматься о результатах работы компании за рубежом, как от ее радости не оставалось и следа. В период с 1990 по 1999 г. выручка EDC от прон даж за границей росла более чем на 20% в год. Однако в последние два года рост прекратился. Оказавшийся поблизости Шон оторвал Энн от ее мыслей, вернув к реальнон сти происходящего вокруг. Дейл только что закончил первый раунд встреч с роз Глава 17. Международный операционный менеджмент ничными торговцами, Ч сказал он. Х Х Мы предлагаем всем вместе встретиться за + ланчем в гостинице и обсудить наши варианты. Дейл Стюарт был вице-презин дентом Eldora по маркетингу. Его взгляды на то, как следует поступить компании, часто отличались от мнения Шона, однако рабочие отношения между ними остан вались дружескими и вице-президентов часто можно было встретить за увлеченн ными словесными баталиями. Так было и на сей раз. Жуя сэндвич, Шон стал излагать свои аргументы: Наши главные рынки в Северной Америке и Западной Европе составляют менее четверн ти мирового спроса. Из 200 млн велосипедов, выпущенных в мире в прошлом году, 40 млн были проданы в Китае, 30 млн Ч в Индии и еще девять Ч в Японии. Историн чески сложилось, что в развивающихся странах Азии продаются самые простые велосипеды, причем используются они как главное средство передвижения. Но экономическая ситуация быстро меняется. В Азии растет средний класс. У людей стали появляться свободные деньги. Многим тамошним потребителям теперь трен буется более высокое качество и стильный внешний вид. На рынке появились маунтин-байки с амортизаторами, при этом кросс-байки по-прежнему держат свою позицию. Да что там говорить, если спрос на продукцию, которую мы выпускаем, за год удваивается, причем тенденция эта выглядит стабильной. Но если мы хотим конкурировать в Азии, нам нужен там завод. Мои люди расн смотрели много вариантов расположения производства. Мы оценивали уровни заработной платы, близость к рынкам сбыта и материальные затраты. По нашему мнению, лучший вариант Ч Китай. Мы за то, чтобы как можно быстрее открыть там завод и начать формировать свою позицию. Тут Дейл вмешался в монолог Шона. Пока что спрос удовлетворяют два нан ших самых крупных конкурента, один из Китая, другой из Тайваня, Ч сказал он. Ч В 1999 г. 97% продукции этих компаний было отправлено на экспорт. В 2003 г. они планируют 45% продукции продать на внутреннем рынке. Отсюда мы с ними конкурировать не можем. Около 20% себестоимости нашего товара составляет оплата труда, а в тех странах часовые ставки составляют от 5 до 15% от наших. Кроме того, транспортировка велосипедов отсюда туда и их растаможка добавлян ют к цене еще 20%. Дейл бросил взгляд на Шона и продолжил: Однако кое в чем я с Шоном не согласен. Я считаю, что пока нам требуется краткосрочное решение. Те две комн пании сильно нас опережают, и чем больше я об этом думаю, тем больше убеждан юсь в том, что сначала в Азии необходимо ограничиться прямыми продажами. Дейл, да ты что? Ч воскликнул Шон, едва не пролив воду из стакана. Ч Кан кой смысл в сбытовом филиале без производственного завода? Мы ведь и так закупаем некоторые компоненты в Азии, а открой мы там производство, сэконон мили бы на них еще 10%. Вот это я и понимаю под настоящим выводом марки "Eldora" на азиатский рынок. Если мы хотим там работать, мы должны отталкин ваться от своего главного преимущества Ч качества. Если поступить, как ты говон ришь, мы будем продавать не велосипеды "Eldora". Мы будем продавать просто велосипеды с неким шильдиком. Того уровня качества уже не будет. А значит, не будет и той репутации, что мы имеем здесь. Это будет не "Eldora". В долгосрочной перспективе с таким подходом нам ничего не светит.
Часть IV. Функции управления в международном бизнесе Мы же велосипеды делаем, а не ракеты, Ч возразил Дейл. Ч В Азии много компаний, способных быстро организовать для нас производство, если мы дадим им чертежи и поможем с переналадкой оборудования. На некоторое время можно поручить производство одной из таких фирм, а самим пока укрепиться на рынн ке. Он повернулся к Энн: Можно даже ограничиться одним аутсорсингом, что бы там ни говорил Шон. Что мы знаем о строительстве и управлении заводом в Китае? Зато мы знаем, что пока мы тут сидим, наша потенциальная доля рынка тает на глазах. Азиатские торговые компании не удостаивают нашу продукцию должным вниманием, а еще они не предоставляют нам информацию о том, что требуется местным потребителям. Сбытовой филиал позволит нам выйти на рын нок и одновременно изучать его. Если начать со строительства завода, то мы потен ряем слишком много времени. Нам нужно быть там сейчас, и сбытовой филиал Ч это самый быстрый способ. Тут в разговор вступила Энн. А ведь Дейл прав, Шон, Ч сказала она. Ч Наш успех в Америке во многом обусловлен тем, что весь процесс сосредоточен в одн ном месте, в Боулдере. Мы полностью контролируем свой гибкий производственн ный процесс, и это ключевой элемент нашей способности быстро реагировать на рыночные изменения. А как мы будем решать проблемы, возникающие на произн водстве, находящемся на другом конце земли? Вы готовы туда переехать? И нан долго? Давайте также обсудим другие варианты. Если главное препятствие на нашем пути Ч это себестоимость, тогда вы оба упускаете из виду очевидные альтернатин вы. Пока что у нас автоматизировано только производство рам. Если мы автоман тизируем больше процессов, мы сможем значительно снизить расходы на оплату труда. И почему вы склоняетесь в пользу Китая? Откровенно говоря, когда я мен сяц назад посещала китайские предприятия, многое из того, что там видела, вызн вало у меня тревогу. В тот день, когда я должна была ехать на один завод, там выключилось электричество. Судя по реакциям персонала того завода на следуюн щий день, у них это привычное явление. Подъездные пути к заводу находятся в ужасном состоянии. Сточные воды и растворители часто сбрасываются прямо в реки. Мы, конечно, могли бы работать иначе, но каких денег это потребует? В Тайване инфраструктура развита лучше, чем в Китае. Как насчет того, чтон бы обосноваться там? Еще я слышала, что власти Сингапура предлагают новым производственным предприятиям систему льготного налогообложения. Кроме того, есть Мексика. Это ближе к дому, и, за исключением затрат на дистрибуцию, стоимость труда там примерно такая же, как в Азии, да и многие другие риски минимальны. Знаю, вы оба много об этом думаете. Хочу сказать одно: это не то решение, которое можно принимать на голом энтузиазме. Возвращаясь на выставку с Дейлом и Шоном, Энн поняла, что ее сомнения вызваны не незнанием того, какой путь развития EDC выбрать. Ее беспокоило другое: она не знала, какие аспекты данного решения действительно важны, а кан кие второстепенны. Стоит ли открывать подразделение в Китае? Если да, то с каких функций ей следует начать? С производства? Или с маркетинга? А как быть с конструированием? Или все же искать другое место? Компенсирует ли низкая стоимость труда в Китае проблемы, вызванные плохой инфраструктурой?
Глава 17. Международный операционный менеджмент Для Eldora всегда был жизненно важен рост, как в создании ценности для акн ционеров, так и в обеспечении рабочей среды, способной привлекать и удержин вать наиболее способных людей. И вот теперь Энн вынуждена выбирать между продолжением роста компании и стратегией внутреннего производства, послун жившей ей верой и правдой. Теперь, когда вы изучили кейс, можно приступать к решению проблемы. Для начала убедитесь в том, что вы полностью поняли все детали кейса. Затем разден литесь на группы по шесть человек в каждой. Один из вас должен играть роль Энн Реардон, другой Ч роль Шона Эндрюса, третий Ч Дейла Стюарта. Трое друн гих будут представлять собой совет директоров The Eldora Company. Если число студентов в группе не делится на шесть без остатка, совет директоров можно расширить. Энн, Шон и Дейл должны по очереди выступить перед советом Ч по две минуты, не более, Ч сообщив, что каждый из них думает насчет потенциальн ного выхода компании на азиатский рынок. Далее совет директоров на основании собственного мнения о материалах кейн са обсуждает вопрос строительства нового завода в Азии. После этого каждая группа докладывает результат своего обсуждения преподавателю. Дополнительные вопросы 1. Насколько похожими или разными оказались доклады студенческих групп? 2. Чем, по вашему мнению, обусловлено это сходство или различие?
Заключительный кейс Создание глобального рынка автомобильных компонентов Рынок Ч это механизм обмена товарами или услугами между продавцами и покун пателями. Собственно, в прошлом рынок в прямом смысле слова был рынком Ч местом, где собирались продавцы и покупатели. Подобная организация торговли кое-где встречается и по сей день Ч на рынках торгуют рыбой, фруктами и овощан ми, антиквариатом и предметами коллекционирования. Тем не менее многие сон временные рынки в принципе отличаются от прежних тем, что покупатели и прон давцы не находятся в одном и том же месте, а осуществляют обмен посредством почтовых заказов, телефонов, факсов и т. д. С развитием Интернета и Всемирн ной паутины удаленные транзакции между покупателями и продавцами на нен которых рынках становятся еще проще. В качестве хорошего примера этой тенденции можно привести партнерство между некоторыми из крупнейших автомобильных производителей в мире. Все началось с того, что отдельные автопроизводители стали создавать собственные коммерческие web-сайты. Компания Ford, например, активно занялась созданием такого сайта под названием Auto-Xchange. На нем компания намеревалась размен щать все свои глобальные заказы и предложила поставщикам сообщать, какие компоненты они могут предложить и по какой цене. Можно сказать, что компан ния рассматривала этот сайт в качестве фокальной точки всего управления своей цепочкой поставок.
Часть IV. функции управления в международном бизнесе Однако вскоре стало ясно, что и другие автомобильные компании планируют делать то же самое. В то же время крупные поставщики автомобильных комплекн тующих поняли, что вскоре они могут столкнуться с множеством отдельных webсайтов, каждый для своей компании, из-за чего их расходы потенциально могут возрасти. В этой связи группа наиболее крупных поставщиков сделала Ford и General Motors встречное предложение: почему бы не объединить усилия и не сон здать один сайт, общий для обеих компаний? Руководители Ford и GM быстро осознали выгодность этой идеи и убедили DaimlerChrysler присоединиться к проекту. Планировалось создать один webсайт, который станет рынком для всех заинтересованных производителей автон мобилей, поставщиков и дилеров: в сущности, речь шла о создании глобального виртуального рынка для всех фирм в отрасли. К альянсу тут же присоединились французский Renault и японский Nissan, а также Oracle (взявшая на себя вопросы программного обеспечения) и Commerce One (финансирование). В конце 2001 г. в альянс вошел французский концерн PSA Peugeot Citroen. Кроме того, и Ford, и GM обещали привлечь к сотрудничеству свои зарубежные дочерние компании и стран тегических партнеров, как только это станет возможным. Когда проект начал приобретать форму, партнеры поняли, что лучше будет оформить его как самостоятельное предприятие. Образованная в 2002 г. и полун чившая название Covisint, новая структура открыла свой офис в Саутфилде, штат Мичиган, и филиалы в Амстердаме и Токио. В настоящее время Covisint работает над расширением своего присутствия во Франции и в Германии, а также вниман тельно изучает рынки Восточной Европы и России: те постепенно становятся ден шевыми поставщиками мировой автопромышленности. Недавно Covisint объявила о том, что достигнуто согласие на обеспечение взаимодействия между индийскими автомобильными компаниями и поставщиками. Начало данного проекта было нан мечено на 2004 г. Влияние этого глобального электронного рынка уже ощущается. Например, до создания Covisint GM тратила на один заказ деталей и комплектующих узлов Ч традиционным способом, с помощью бумажных документов или по телефону Ч около $100. В настоящее время стоимость заказа, по оценкам фирмы, составляет менее $10. Значительная выгода для автопроизводителей налицо. Поставщики тоже не остаются внакладе. Помимо увеличившегося объема информации о срочн ных потребностях различных покупателей, они получили возможность осущен ствлять куплю-продажу между собой. Например, у одной сталелитейной комн пании может оказаться излишек стали определенного сорта или качества. С помощью системы она может предложить другим сталелитейным компаниям приобрести его. Кроме того, web-сайт упрощает поставщикам задачу получения информации о том, какие цены назначают их конкуренты. В будущем разработн чики электронного рынка планируют создать единую систему, в которой пон ставщики будут предлагать свою продукцию и оборудование, автомобильные компании Ч публиковать свои долгосрочные и краткосрочные заявки на детали;
и те и другие, заказчики и поставщики, смогут быстро и эффективно проводить онлайновые торги.
Глава 17. Международный операционный менеджмент Вопросы к кейсу 1. Найдите в этом кейсе элементы стратегического операционного менеджн мента и обсудите их. 2. Что означает данный механизм рынка товаров производственного назначен ния с точки зрения управления цепочкой поставок? 3. В каких еще отраслях может применяться подобная форма обмена? 4. Годится ли этот подход для сферы услуг? Если нет, то почему? Если да, то каковы будут сходства и отличия между производственным и сервисн ным электронными рынками? Источники: Three Carmakers Create Link, USA Today, February 28, 2000, p. 8B;
Big Three Car Makers Plan Net Exchange, Wall Street Journal, February 28, 2000, pp. A3, A16;
Shawn Tully, The B2B Tool That Really Is Changing the World, Forн tune, March 20, 2000, pp. 1321-45.
Организация и управление производством за рубежом требуют немалых знаний практики менеджмента и принятия решений в другой стране. Эти функции, в свою очередь, тесно связаны с культурой, на которой зиждется деловой сектор страны. Приведем два примера.
Кейс: Китай На протяжении большей части прошлого столетия китайские власти регулирован ли экономику страны настолько жестко, что западный стиль менеджмента в Кин тае не существовал. Рынка в стране просто-напросто не было, а потому не было и потребностей в изучении местных рыночных сил. Решения принимало руководн ство партии, а от менеджеров требовалось только следить за их выполнением. После реформ 1978 г. железная хватка партии несколько ослабела, и вскоре китайские менеджеры разделились на две категории. С одной стороны, в стране появились администраторы-бюрократы, сопротивляющиеся переменам, несмотн ря на появление пусть и ограниченных, но рыночных механизмов. С другой Ч появился новый вид предпринимателей-ковбоев, полных решимости извлечь из появившихся возможностей максимум пользы. И хотя сегодня в некоторых кин тайских компаниях практикуется западный стиль руководства, большинство мен неджеров по-прежнему делится на эти две категории. В Китае группа всегда стоит превыше индивидуума, будь то в семье или на работе. Одним из главных приоритетов является достижение консенсуса. Из-за такого внимания к коллективному благу право принятия решений редко сосредон точивается в руках какого-то одного сотрудника компании. Чаще решение не Часть IV, функции управления в международном бизнесе принимается до тех пор, пока свое слово не скажут все представители рабочей группы локального, провинциального или национального уровня. Сложный процесс принятия решений в Китае имеет серьезные последствия для иностранцев, пытающихся заниматься бизнесом в этой стране. Во-первых, следует рассчитывать на то, что здесь решения будут приниматься дольше, чем в западных странах. А во-вторых, найти принимающее ключевое решение лицо мон жет быть чрезвычайно трудно, так как очень часто это не один человек, а нескольн ко. Ситуация становится еще хуже, когда дело касается более чем одной бюрокран тической единицы. Наберитесь терпения и старайтесь не показывать китайским коллегам своего раздражения. Из вашего нетерпения они могут выгадать дополн нительные уступки в свою пользу. Возможно, участие столь большого числа людей в принятии решений и объясн няет, почему китайцы склонны уделять огромное внимание деталям, причем даже таким, которые непосвященный человек сочтет тривиальными. От этого процесс замедляется еще больше, хотя, в общем, есть и плюсы: решения обычно оказыван ются более продуманными, а коллеги по работе Ч более информированными. В Китае каждое принятие решения Ч это в той или иной мере вопрос репутации. Для китайца вернуться к ранее принятому решению Ч значит потерять лицо, так как они не любят производить впечатление, что совершили ошибку. Кроме того, подчиненные никогда не ставят под сомнение неправильные решения вышестоян щего начальства, поэтому некоторые правила продолжают действовать, несмотря на очевидный вред для бизнеса. Кейс: США В США большинство компаний исповедуют принципы демократии Ч во всяком случае, теоретически, Ч поэтому с рядовыми работниками иногда советуются по вопросам, касающимся их работы. Впрочем, дефицит времени часто оказывается сильнее, из-за чего с мнениями неруководящих сотрудников могут и не посчин таться. Формальных систем принятия решений, как в некоторых странах, например в Японии, в США нет. Вместо этого процессы принятия решений модифицируютн ся в соответствии с культурой компании. Например, в некоторых организациях существуют финансовые ограничения по определенным видам решений. Так, мен неджеру среднего звена может быть позволено разрешать закупку, если ее стон имость не превышает $50 000. В случае более крупных расходов менеджер обязан обратиться к вышестоящему руководству. В регионах, где жизнь течет в быстром темпе, таких как Нью-Йорк, принятие решений часто бывает распределено между несколькими уровнями менеджменн та. А в некоторых компаниях даже нижестоящие руководители имеют право принимать или участвовать в принятии решений, касающихся крупных делон вых партнерств и больших сумм денег. Принимаются решения обычно быстро, но вот переход к стадии реализации часто оказывается долгим процессом. Надо и обратную связь наладить, и докун менты подготовить, а их, документов, часто оказывается великое множество. Даже когда вы договоритесь заключить сделку и подготовите бумаги, помните, Глава 17. Международный операционный менеджмент что документы непременно пройдут через руки юристов. США Ч сутяжническая страна, так что юристы будут придираться к каждой точке в тексте договора, лишь бы изменить его в пользу своего клиента. Юристы также оговаривают условия и возможные выходы из разнообразных ситуаций типа что будет, если. Не удивляйтесь и не чувствуйте себя оскорбн ленным, если, работая с компанией из Fortune 100, вы вдруг увидите в докун менте пункт с названием Действия в случае банкротства, где расписывается образ действий в случае наступления наихудшего сценария. Американские фирн мы очень любят предусматривать всевозможные наихудшие и наилучшие ситуации. В дискуссиях об американском менеджменте часто можно слышать фразу нен вмешательство. Такой стиль руководства набирает популярность в США, осон бенно в Калифорнии. Если традиционная практика требует, чтобы менеджер пон стоянно отслеживал выполнение проектов, дабы те осуществлялись вовремя и в соответствии с установленными требованиями, то невмешивающийся руковон дитель ждет, пока работники сами не придут к нему со своими проблемами. Тан ким образом, хороший невмешивающийся менеджер Ч это менеджер, которого подчиненные считают полезным и способным помочь, когда это необходимо, но к которому им редко приходится обращаться. Мультимедиа-обучение В Китае множество сделок заключается за обеденным столом, так что обойтись без совместного поедания лапши никак нельзя. Только если будете пользоваться зубочисткой, никогда не втыкайте ее в рис: вы можете горько пожалеть о последн ствиях. Изучите дополнительные НАГЛЯДНЫЕ МАТЕРИАЛЫ о Китае и США. Эти страны демонстрируют совершенно разные характеристики, причем это кан сается не только обеденного этикета, но и подхода к деловым возможностям и риску. ПРОВЕРЬТЕ СВОИ ЗНАНИЯ, ответив на вопросы.
' Х " Х.
Х.
Х.
Глава Международный финансовый менеджмент KLM получает от своих пассажиров весь спектр валют. Изучив эту главу, вы научитесь: 4 анализировать преимущества и недостатки основных форм платежа, исн пользуемых в международной торговле;
4 различать основные типы валютного риска, с которым сталкиваются межн дународные предприятия;
4 описывать способы управления оборотным капиталом фирм;
4- сравнивать различные методы оценки международных инвестиций;
4- обсуждать основные источники финансирования капитала, доступные международным фирмам.
Всемирный финансовый менеджмент авиакомпании KLM KLM Royal Dutch Airlines суждено работать на международном рынке... или исн чезнуть вообще. Внутреннего рынка у авиакомпании практически нет, потому как сама площадь Нидерландов никак не способствует пассажирским авиаперевозн кам: расстояние между двумя крупнейшими городами страны, Амстердамом и Роттердамом, составляет всего 40 миль. KLM непосредственно конкурирует с другими крупными международными авиаперевозчиками, такими как American, United, Delta, British Airways, Lufthansa, Air France, Japan Air Lines, Quantas и Sinн gapore Airlines.
Глава 18. Международный финансовый менеджмент В основе глобального успеха KLM лежит репутация безупречного сервиса. Ее самолетами летают пассажиры всех национальностей, в первую очередь команн дированные бизнесмены, одни из самых ценных клиентов любой авиакомпании, готовые платить за безопасный и надежный сервис. На территорию дружественн ной Европы приходится лишь 13% всех осуществляемых KLM перевозок. Азиатский рынок составляет 24% воздушного трафика, а доля критически важных трансатн лантических перевозок превышает 44%. Как истинно международная транспортная компания, KLM обслуживает более 150 городов на шести континентах. Однако вместе с этим международным успен хом появляется и крупная финансовая задача, а именно управление активами и денежными потоками из 80 или около того иностранных валют, используемых авиакомпанией в рамках ее деятельности. KLM получает от своих пассажиров весь спектр валют, в том числе кроны (датские, норвежские, словацкие, чешские и шведские), доллары (австралийские, американские, гонконгские, канадские и новозеландские), а также иены, фунты стерлингов, швейцарские франки и, конечно же, свои родные евро. В каждой стране, где работает компания, она оплачивает местные услуги Ч разрешение на посадку, наземное обслуживание, комиссионное вознаграждение туристических агентств и т. д. Ч в соответствующей валюте. Управление доходами, расходами, активами и пассивами, и все это в разных иностранных валютах, Ч сложная задача для финансовых менеджеров KLM. Чтон бы осуществлять локальные расходы, необходимо в каждой стране иметь резерн вы местной валюты. Менеджеры должны также искать по всему миру источники дешевого капитала, необходимого для модернизации парка самолетов, что, в свою очередь требуется для поддержания репутации высококачественного обн служивания. Кроме того, они должны защищать KLM от колебаний курсов валют, изза которых меняется размер доходов, получаемых авиакомпанией, выраженный в своей родной валюте, и расходов по оплате самолетов, топлива, службы обеспечен ния полетов и наземного обслуживания. Финансовые руководители должны ясно понимать, как устроена современная международная денежная система. Они долн жны отслеживать изменения на валютном рынке, быть в курсе изменений экономическои политики ведущих стран и постоянно искать наиболее выгодные услон вия кредитования на таких рынках капитала, как Амстердам, Лондон, Франкфурт, Нью-Йорк и Токио. Во многих деловых операциях момент получения товара покупателем и мон мент получения оплаты продавцом в форме, допускающей немедленное испольн зование вырученных средств, не совпадают. Даже когда покупатель выписывает чек за приобретенные товары, продавец не получает доступа к денежным средн ствам до тех пор, пока не будет произведен соответствующий платеж. До этого времени продавец рискует получить чек обратно из-за недостатка средств. Таким образом, для осуществления деловых операций необходимо своеобразное финанн сирование покупателя продавцом, поэтому должна иметь место некоторая стен пень доверия между ними. Эти проблемы касаются как национальных, так и международных предприян тий, однако в последнем случае проблемы финансирования и проверки кредитон способности существенно возрастают. В законодательстве, обычаях, финансовой практике и конвертируемости валют разных стран существуют отличия, и это озн начает, что международная фирма должна знать практику своей родной страны и каждой страны, где она ведет бизнес, или же пригласить обладающих такими знан ниями экспертов. Кроме того, фирма должна владеть информацией о кредито Часть IV. Функции управления в международном бизнесе способности иностранных компаний, с которыми она намеревается вести дела. Ко всему этому добавляется проблема осуществления финансовых операций в иностранной валюте Ч с ней неизбежно сталкивается или продавец, или покупан тель. Финансовые менеджеры международных предприятий, таких как KLM, прен красно знают, какие трудности это за собой влечет. О том, как международные фирмы решают мириады подобных проблем, мы и будем говорить в этой главе.
Финансовые аспекты международной торговли Начнем с рассмотрения проблем, связанных с финансированием международной торговли. В любой деловой операции продавец и покупатель должны путем перен говоров прийти к согласию по таким базовым вопросам, как цена, количество и срок поставки товара. Однако когда в операции участвуют продавец и покупатель из разных стран, возникает несколько дополнительных аспектов: 4- в какой валюте совершать операцию;
4- когда и как проверять кредитоспособность;
4 какую форму платежа использовать;
4 как организовать финансирование сделки. Выбор валюты Выбор валюты, в которой будет совершаться сделка, Ч одна из проблем, присун щих исключительно международной торговле. В этом смысле у экспортеров и импортеров обычно имеются четкие (и несовпадающие) предпочтения. Экспорн тер обычно предпочитает получать оплату в своей родной валюте, чтобы знать в точности, какую сумму он получит от импортера. Импортер чаще всего предпон читает расплачиваться своей валютой, чтобы знать точную сумму, которую он должен заплатить экспортеру. Иногда экспортер и импортер договариваются расн считываться в третьей валюте. Например, если обе стороны относятся к странам с относительно слабыми или нестабильными валютами, они могут предпочесть оформить сделку в более стабильных денежных единицах, таких как японская иена или американский доллар. По некоторым оценкам, свыше 70% экспорта развивающихся стран и 85% экспорта стран Латинской Америки осуществляетн ся в долларах США. (Читайте о проблемах с бразильской валютой в разделе Углубленное изучение бизнеса.) В некоторых отраслях принято совершать коммерческие операции в определенной валюте. В нефтедобыче и производстве коммерческих самолетов, к примеру, эту функцию выполняет американский доллар. 2 В крупнейших странах-экспортерах принята практика, когда экспортен ры выставляют иностранным покупателям счета в своей домашней валюте. Впрон чем, мелкие страны-экспортеры могут предпочесть работать с валютой крупного торгового партнера;
так, 91% экспорта Таиланда оплачивается в долларах США. Проверка кредитоспособности Еще один важный финансовый аспект международной торговли связан с надежн ностью и кредитоспособностью покупателя. Если импортер является финансово Глава 18, Международный финансовый менеджмент обеспеченной и надежной компанией, с которой у экспортера ранее уже были удовлетворительные деловые отношения, последний может упростить процесс оплаты, предоставив импортеру кредит. Однако если финансовое состояние имн портера оставляет желать лучшего или кредитный риск работы с ним высок, эксн портер может потребовать форму оплаты, при которой этот риск снижается. При осуществлении коммерческих операций полезно проводить оценку крен дитоспособности покупателей. В случае с большинством внутренних деловых операций в распоряжении фирм имеются простые и недорогие механизмы такой оценки. В Северной Америке, к примеру, фирмы могут запросить у покупателей рекомендательные письма или связаться с существующими источниками инфорн мации о кредитоспособности, такими как Dun & Bradstreet. Подобные источники существуют и в других странах, однако многие начинающие экспортеры о них не знают. К счастью, домашние банки фирм-экспортеров часто могут собрать инфорн мацию об иностранных покупателях за них, основываясь на своих банковских операциях за рубежом или пользуясь услугами банка-корреспондента из страны покупателя. В большинстве стран услуги проверки кредитоспособности также предлагают государственные органы, ответственные за развитие экспорта. В ряде стран существуют также коммерческие службы, специализирующиеся на оценн ках кредитоспособности различных организаций. Если фирма игнорирует процесс проверки кредитоспособности, она рискует столкнуться с серьезными проблемами платежа. Например, один небольшой американский производитель поставил новому покупателю из Африки лопасти вентиляторов на сумму $127 000. Правда, перед этим он не удосужился навести справки о кредитной истории этого покупателя. Устав ждать, когда из Африки придут деньги, производитель обратился в агентство по сбору платежей. Там вын яснили, что так называемый покупатель исчез и никаких рекомендательных пин 3 сем о нем не существует. За всем этим стоит важный урок, который многие преуспевающие междунан родные бизнесмены освоили на собственном горьком опыте. Так как физичен ский и культурный разрывы между экспортером и импортером часто бывают велики, для любого бизнеса чрезвычайно важен поиск партнеров, покупателей и дистрибьюторов, с которыми можно строить долгосрочные доверительные отн ношения.
Часть IV. Функции управления в международном бизнесе Способы платежа и формы расчетов Стороны международной транзакции обычно договариваются о способе платежа и форме расчетов, исходя из проведенной экспортером оценки кредитоспособнон сти импортера и стандартов соответствующей отрасли. За время существования торговли появилось много форм платежа, в том числе авансовый платеж, открын тый счет, документарное инкассо, аккредитивы, кредитные карты и встречная торговля. Как и в большинстве финансовых аспектов, каждый способ платежа связан с разными рисками и разными издержками. Авансовый платеж. С точки зрения экспортера авансовый платеж (payment in advance) Ч это самый безопасный метод оплаты: экспортирующая фирма пон лучает от импортера деньги еще до того, как отгрузить свой товар. При таком методе экспортер снижает свой риск и быстро получает оплату, что может быть важно при малой величине оборотного капитала. Экспортеры предпочитают пон лучать предоплату электронным способом, что позволяет им немедленно начать распоряжаться деньгами. При оплате обычным чеком клиринг в банковских сисн темах обеих стран может занять от четырех до шести недель, в зависимости от величины и развитости соответствующих секторов финансовых услуг. С точки зрения импортера аванс крайне нежелателен. Импортеру приходится отказываться от использования своих денег еще до получения товара, кроме того, он несет риск того, что экспортер не поставит товар в соответствии с условиями договора купли-продажи. По этой причине экспортеры, настаивающие на авансон вом платеже, рискуют потерять покупателей в пользу конкурентов, готовых предн ложить более привлекательные условия оплаты. Тем не менее способ предоплаты может быть предпочтителен, если кредитный риск импортера высок. Открытый счет. С точки зрения импортера наиболее безопасная форма расчен та Ч это открытый счет (open account), когда экспортер отправляет, а импортер получает товар до того, как произведен расчет. После этого экспортер выставляет импортеру счет, указывая в нем сумму, форму и срок оплаты. Открытые счета Ч это еще и инструмент маркетинга, потому что для покупателей это своего рода краткосрочное финансирование. Использование открытого счета позволяет имн портеру избежать сборов, взимаемых банками за альтернативные формы расчета, такие как аккредитив или документарное инкассо (см. ниже). Открытый счет выгоден еще и тем, что требует оформления меньшего числа документов, чем друн гие названные формы оплаты. С точки зрения экспортера открытый счет может быть нежелателен по нен скольким причинам. Во-первых, экспортеру приходится полагаться главным образом на репутацию импортера, что касается своевременности оплаты. Вовторых, поскольку в операции отсутствует финансовый посредник вроде банка, экспортер не может воспользоваться его опытом в случае возникновения разнон гласий с импортером. В-третьих, меньший объем документооборота может не пройти для экспортера даром: если импортер откажется платить, отсутствие дон кументальных свидетельств может помешать экспортеру отстаивать свои трен бования в судах страны импортера. Наконец, экспортер должен использовать свой оборотный капитал, финансируя иностранную дебиторскую задолженн ность. Привлекать оборотные средства под обеспечение иностранных долговых Глава 18. Международный финансовый менеджмент обязательств часто обходится дорого, так как ориентированным на внутренний рынок кредиторам бывает сложно оценить рискованность портфеля иностранн ной дебиторской задолженности. Однако такое заимствование средств иногда возможно. Существует множество фирм, специализирующихся на международн ных операциях по кредитованию, именуемых факторингом (factoring). Такие фирмы покупают у организаций иностранные долговые обязательства по цене ниже номинала. Размер взимаемой такими фирмами платы (в форме разнин цы между величиной долгового обязательства и выплачиваемой за него суммой денег) отражает временш/ю ценность денег, а также проводимую факторингон вой фирмой оценку портфельного риска. Как результат, открытый счет более всего подходит для работы с хорошо зарен комендовавшими себя, давними покупателями и крупными фирмами с безупречн ной кредитоспособностью и репутацией компаний, своевременно оплачивающих свои счета. Например, американские дистрибьюторы видеофильмов, работающие с сетью магазинов Blockbuster Video в США по принципу открытого счета, могут предложить те же условия ее британской дочерней компании, особенно если Blockbuster Video поручится за ее финансовые обязательства. Аналогично, расчен ты в форме открытого счета часто осуществляются между иностранными дочерн ними компаниями одной и той же родительской фирмы, потому что опасность дефолта при таких обстоятельствах минимальна. Около 40% международной торн говли США приходится на внешнеторговые операции между дочерними предн приятиями внутри одной корпорации. 4 У авансового платежа и открытого счета есть общая черта. В обоих методах бремя обеспечения денежного потока и риск дефолта перекладываются на какуюто одну сторону операции: на покупателя Ч в случае с авансом и на продавца Ч в случае с открытым счетом. Документарное инкассо. Чтобы обойти присущие авансовому платежу и отн крытому счету проблемы денежного потока и риска, международные предприян тия и банки выработали несколько других способов финансового обеспечения внешнеторговых операций. Один из них Ч документарное инкассо (documentary collection), когда коммерческие банки выступают в качестве агентов, способствун ющих процессу платежа. Инициируя такую форму расчета, экспортер составляет документ под названием вексель или тратта (draft или bill of exchange), согласно которому покупатель обязуется выполнить платеж к определенному сроку. Посн ле того как экспортер отправляет товар, он передает тратту и соответствующую товаросопроводительную документацию, как-то: упаковочную ведомость и конон самент, своему банку.5 Коносамент (bill of lading), или транспортная накладная, играет в документарном инкассо сразу две важные роли: это и контракт на трансн портировку между экспортером и перевозчиком, и документ, подтверждающий право собственности на товар. Далее, следуя инструкциям экспортера, банк свян зывается с банком-корреспондентом из страны импортера (или с одним из своих филиалов в той стране, если таковые имеются). Последний должен выдать имн портеру коносамент, тем самым передав право собственности на товар, когда тог исполнит условия выписанной экспортером тратты. 6 Схематично этот процесс показан на рис. 18.1.
Часть IV, Функции управления в международном бизнесе Рис. 1 8. 1. Схема использования тратты до востребования Существуют две основные формы векселя: 1) простой вексель (тратта до востребования), по которому оплата произн водится при переходе права собственности на товар от экспортера к импорн теру. Когда банк из страны импортера получает от банка экспортера конон самент и тратту до востребования, он уведомляет об этом импортера, и тот оплачивает вексель. По факту оплаты банк выдает импортеру коносан мент, после чего право собственности переходит к покупателю;
2) переводной вексель (срочная тратта), по которому импортеру предоставн ляется кредит: оплата должна быть произведена в течение определенного периода времени, скажем, 30 или 60 дней после получения товара импортен ром. (У срочной тратты существует такая разновидность, как чек по дате, в котором указывается конкретная дата, до которой должна быть произведен на оплата.) Для того чтобы получить право собственности на товар при использовании срочной тратты, импортер должен акцептовать ее, тем самым взяв на себя правон вое обязательство оплатить тратту в установленный срок. Акцептованная сроч Глава 18. Международный финансовый менеджмент ная тратта называется торговым акцептом (trade acceptance): по законодательн ству большинства стран это имеющий юридическую силу и могущий быть перен уступленным долговой инструмент. Банк импортера может за плату акцептовать срочную тратту сам, тем самым взяв на себя обязательство выплатить сумму, прин читающуюся с импортера. В таком случае тратта становится банковским акцепн том (banker's acceptance). Экспортер может держать торговый акцепт или банковский акцепт до тех пор, пока не наступит срок оплаты. Впрочем, банки и другие коммерческие кредиторы часто покупают акцепты по цене ниже номинала, что позволяет экспортерам пон лучать денежные средства немедленно. Некоторые акцепты продаются без права обратного требования (лбез оборота), что означает, что покупатель акцепта нен сет потери, если импортер не станет платить. В противном случае акцепты продан ются с правом обратного требования, что означает, что в случае невыплаты денег со стороны импортера экспортер будет обязан возместить убытки покупателя акн цепта. Экспортеры, планирующие продать свои акцептованные срочные тратты, должны сопоставлять суммы, которые они за них получат, и дополнительные расходы на оплату услуг банка, которые они понесут (в случае с банковскими акцептами), а также риск, на который они готовы пойти (в случае с акцептами, продаваемыми без оборота). Из-за своей повышенной рискованности акцепн ты, продаваемые без права обратного требования, продаются с большей скидкой по сравнению с номиналом, чем акцепты, продаваемые с таким правом. Аналон гично, банковские акцепты, гарантированные не только импортером, но и банн ком, связаны с меньшим риском и обычно продаются дороже торговых акцептов. С точки зрения экспортера платеж путем документарного инкассо имеет нен сколько преимуществ перед использованием открытого счета. Во-первых, банн ковское вознаграждение за осуществление документарного инкассо весьма умен ренное, поскольку банки не берут на себя риск, а выступают в роли агентов (кроме случая с банковским акцептом). Во-вторых, по законодательству большинства стран торговый или банковский акцепты Ч это имеющие юридическую силу долн говые инструменты, что укрепляет правовые позиции экспортера в случае, если импортер отказывается платить. В-третьих, участие банков упрощает для экспорн теров процесс инкассо, к тому же банки заведомо опытнее экспортеров в плане осуществления международных платежей. Кроме того, поскольку агентом по инн кассо является местный банк импортера, а тот не захочет рисковать своей делон вой репутацией среди местных кредиторов, импортер с большей вероятностью заплатит по срочной тратте в срок, чем по чеку, отправленному в рамках открытон го счета. Наконец, так как акцепты имеют юридическую силу и принимаются сун дами в качестве официальных документов, в случае с документарным инкассо привлечь финансирование под иностранные долговые обязательства проще и ден шевле, чем при использовании открытого счета. Впрочем, и при документарном инкассо экспортер кое-чем рискует. Предпон ложим, местный деловой климат изменится или импортер найдет более дешевый источник товара. В таком случае он может просто отказаться от поставки и не акцептовать тратту, возможно, найдя для этого какое-нибудь ложное оправдание вроде задержки доставки или ненадлежащей упаковки товара. Неисполнение Часть IV. функции управления в международном бизнесе импортером условий договора купли-продажи неизбежно приведет к тому, что товар экспортера, так и не получившего никаких денег, останется лежать в иностн ранном порту (за что придется платить). В другой ситуации импортер может не оплатить срочную тратту в срок. В обоих случаях у экспортера остаются правон вые инструменты воздействия на неплательщика, но их применение часто отнин мает много времени, энергии и денег. Аккредитив. Чтобы избежать подобных затруднений, экспортеры часто трен буют оплату с использованием аккредитива (letter of credit) Ч документа, выдан ваемого банком и содержащего обязательство заплатить экспортеру при получен нии подтверждения того, что тот выполнил все требования, содержащиеся в этом документе. Из-за наличия поручительства банка аккредитив менее рискован для экспортера, чем документарное инкассо. Однако осторожные банкиры вряд ли согласятся на подобные условия, если не будут полностью уверены в том, что импортер возместит их расходы. В этой связи аккредитив выгоден экспортеру еще и тем, что банк осведомлен о кредитоспособности импортера, таможенных требованиях его страны и о различных ограничениях на движение капитала, нан кладываемых иностранными властями. Обычно импортер обращается за аккредитивом в свой местный банк Ч в больн шинстве случаев это банк, в котором у него открыт счет. Банк оценивает кредин тоспособность импортера, изучает предлагаемую сделку, определяет, нужно ли ему финансовое поручительство, и, если все в порядке, выдает аккредитив. За эти услуги банк чаще всего взимает с импортера небольшую плату. В аккредитиве огон вариваются условия, при которых банк импортера переведет экспортеру деньги за товар. Условия, налагаемые банком Ч эмитентом аккредитива, отражают обычную деловую практику. В большинстве аккредитивов от экспортера требуется счетфактура, соответствующие таможенные документы, коносамент, упаковочная вен домость и свидетельство о страховании груза. В зависимости от товара банк имн портера перед тем, как оплатить аккредитив, может потребовать дополнительную документацию, например: + экспортную лицензию, выданную соответствующим органом страны эксн портера. Экспортные лицензии могут требоваться в случаях с поставками политически значимых товаров, таких как ядерное топливо, или высокон технологичных товаров, могущих использоваться в военных целях;
4- свидетельство о происхождении товара, подтверждающее, что отправленн ный товар произведен в стране-экспортере. Такое свидетельство может требоваться в стране-импортере для расчета тарифов и соблюдения квот;
4- акты осмотра Ч могут требоваться для подтверждения того, что товар осн мотрен и соответствует стандартам. Например, на импортные продовольн ственные товары часто налагаются жесткие ограничения по содержанию пестицидов, чистоте, санитарной профилактике и условиям хранения. Выдав аккредитив, банк импортера отправляет его и сопроводительную докун ментацию банку экспортера, который извещает (авизует) своего клиента об усн ловиях аккредитива, тем самым создавая авизованный аккредитив. Более подн робно о процессе выдачи авизованного аккредитива рассказывается в разделе Глава 18. Международный финансовый менеджмент Время от времени у вас как у экспортера может возникать вопрос, за что вы платите, когда опн лачиваете авизо. Помимо очевидных расходов на факсимильную и курьерскую связь, авизирун ющий банк оказывает ряд услуг, прежде чем полн ностью авизовать вам аккредитив. Авизирующие банки обязаны проявлять разумн ную степень заботливости о том, чтобы устанавн ливать подлинность любого аккредитива или изн менения в нем, о котором они извещают бенен фициаров. В системе аккредитивов крутятся большие суммы денег, в связи с чем она привлен кает к себе большое внимание со стороны орган низованной преступности. Дабы защитить бенен фициаров от мошенничества, авизирующие банн ки проверяют юридическую силу каждого аккрен дитива и каждой поправки при помощи разных процедур подтверждения подлинности Ч в кажн дом банке используются свои методы. Пока дон кумент не пройдет электронный тест или проверку подлинности подписи, авизо не выдается. Банки обязаны также изучать условия аккредин тивов и поправок к ним на предмет статуса бойн кота. Обычно в аккредитивах, выпускаемых банками Среднего Запада США, содержатся усн ловия относительно торговли или иных коммерн ческих операций с Израилем. В некоторых слун чаях, согласно Акту о контроле за экспортом, такие оговорки незаконны и/или подлежат сообн щению в соответствующие государственные органы, а именно в Министерство торговли или в Министерство финансов. Согласно действуюн щему законодательству США, сообщать о налин чии в аккредитивах условий бойкота должны авизирующие банки. Это относится не только к аккредитивам, эмитированным на Среднем Зан паде, но и к любым другим.
Кроме того, Правительство США ведет официн альный черный список лиц особой категории (лSpecially Designated Nationals). В него вносятн ся имена и наименования физических и юридин ческих лиц со всего мира, уличенных в нарушен нии прав импорта или экспорта товаров из/в США. Другими словами, в список включаются нарушители закона. На предмет присутствия в нем в обязательном порядке проверяется кажн дый бенефициар и заявитель по каждому аккн редитиву. Данная проверка также входит в обян занности авизирующего банка. Следующая важная функция авизирующего банн ка ХЧ изучение аккредитивов на предмет примен нимости. Как это ни удивительно, многие аккрен дитивы содержат противоречивые условия, нен корректные термины и даже заведомо истекшие сроки даты зачисления. Когда мы говорим о прон верке применимости аккредитива, необходимо помнить, что проверка эта проводится с точки зрения банка, а представления банка о примен нимости могут отличаться от представлений экн спортера. Экспортерам следует и самим провен рять аккредитивы на предмет их применимости. Наконец, за деньги, которые вы платите за авин зо, вы получаете обычное, старое доброе обслун живание. Зачастую экспортерам требуются конн сультации по вопросам оформления документов, необходимых для получения оплаты по аккрен дитивам. Хороший авизирующий банк всегда готов помочь вам ответить на эти и другие вопн росы. Источник: Casey Ochs, Export Letters of Credit, Northwest Worldview, vol. 3, no. 2 (August 1996). Copyrightй 1996 Northwest Corporation. Все пран ва защищены.
Глобальное обучение. Экспортер может также попросить свой банк добавить к аккредитиву собственные гарантии оплаты, результатом чего является подтверн жденный аккредитив. Данный инструмент особенно актуален в случаях, когда экспортера волнует политический риск. Если правительство страны импортера впоследствии введет контроль над движением национальной валюты или каклибо еще заблокирует оплату со стороны банка импортера, экспортер может обн ратиться за деньгами в банк, подтвердивший аккредитив. Следующий тип аккредитива Ч безотзывный аккредитив, который не подлен жит изменению без письменного согласия обеих сторон, импортера и экспортера.
Часть IV. Функции управления в международном бизнесе Банк также может выдать отзывной аккредитив, который банк может изменять в любое время по любому поводу. Безотзывный аккредитив обеспечивает экспорн теру большую защиту, чем отзывной. Правда, внесение изменений в такой докун мент может оказаться хлопотным, дорогим и долгим процессом. Выдавая, авизируя и/или подтверждая аккредитивы, банки взимают за свои услуги плату. В этой связи международные фирмы должны определять, какие из этих услуг им действительно необходимы, дабы избежать ненужных затрат. Когда товары продаются на условиях аккредитива, факт оплаты не зависит от того, выполнены ли условия договора купли-продажи, заключенного продавцом и покупателем. Выдавший аккредитив банк производит оплату только в случае полного выполнения условий аккредитива. Значит, прежде чем соглашаться на эти условия, экспортер должен внимательно их проанализировать и убедиться в том, что они совпадают с условиями договора. Удивительно, но именно эта особенность аккредитивов Ч то, что оплата осун ществляется по факту соблюдения условий аккредитива, а не по факту исполнен ния договора купли-продажи Ч и делает их столь полезными для международной торговли. Если экспортер выполнил условия аккредитива, банк импортера обян зан перевести ему деньги, даже если импортер отказывается от товара или не опн лачивает его. Это уже проблемы банка импортера, но не экспортера. Впрочем, вероятность возникновения подобных ситуаций снижается из-за того, что импорн тер вряд ли станет рисковать своей деловой репутацией или кредитной историей в банке. Схема использования аккредитива для типичной внешнеторговой операн ции изображена на рис. 18.2. Хотя банк-эмитент не заплатит экспортеру до тех пор, пока не будут соблюден ны все условия аккредитива, экспортер часто может продать этот аккредитив еще до наступления ожидаемой даты платежа. В качестве покупателя может выстун пить банк экспортера или другой коммерческий кредитор, а сумма, которую пон лучит экспортер, будет меньше номинальной стоимости аккредитива. Разница между тем и другим отражает временш/ю ценность денег, риск, который понесет покупатель аккредитива, если банк-эмитент не выполнит своих обязательств по данной транзакции, и административные издержки покупателя. Так как в случае с подтвержденными и безотзывными аккредитивами риск вторичных покупатен лей ниже, такие аккредитивы продаются дороже (с меньшей разницей от номин нальной стоимости), чем простые аккредитивы. Таким образом, экспортер, план нирующий продать аккредитив до получения денег по нему, должен сопоставить повышенные расходы на оформление такого менее рискованного инструмента и более высокую цену, которую он получит за него от вторичных покупателей. Кредитные карты. Для оплаты мелких международных транзакций, особенн но между международными торговцами и иностранными розничными покупан телями, могут использоваться кредитные карты, такие как American Express, VISA или MasterCard. Для выполнения международных транзакций фирма может обратиться в известную кредитную систему, соблюдая, естественно, огранин чения, налагаемые на соответствующую кредитную карту. Компании Ч эмитенты кредитных карт, как правило, взимают с торговцев небольшую плату (обычно 2Ч 4%) и, со своей стороны, берут на себя расходы по получению денежных средств Глава 18. Международный финансовый менеджмент Рис. 18.2. Схема использования аккредитива от покупателей и риски неплатежей. За конвертирование валют такие компании обычно берут дополнительные 1-3% от суммы сделки. При этом они не оказыван ют ни экспортерам, ни импортерам никакой помощи по оформлению документов, связанных с международной торговлей. Встречная торговля. Дополнительный метод оплаты, используемый в междун народных транзакциях Ч встречная торговля. При встречной торговле (countertн rade) фирма в качестве оплаты за свои товары или услуги принимает не деньги, а что-то другое. Разновидности встречной торговли включают в себя бартер, встречн ную покупку, обратный выкуп и офсетные (компенсационные) сделки. Простейшая форма встречной торговли Ч бартер (barter), когда стороны одн новременно обмениваются товарами. Например, в конце 1990-х гг. индийская State Trading Corporation согласилась поставить в Туркменистан пшеницу и друн гое зерно в обмен на хлопок. Аналогично, Азербайджан согласился импортирон вать 100 000 тонн пшеницы из Румынии Ч в стране был неурожай, а в Румынии, наоборот, собрали небывалое количество зерна. В качестве оплаты Азербайджан поставил сырую нефть.
Часть IV. Функции управления в международном бизнесе Более сложная форма встречной торговли Ч встречная покупка, когда одна фирма продает свои товары другой фирме в одно время, а оплату получает в форме продукции другой фирмы в более позднее время. Это самый распространенный вариант встречной торговли. Иногда его еще называют параллельным бартером, так как моменты исполнения сторонами обязательств по договору в этом случае не совпадают. При таких условиях одна часть сделки может быть осуществлена, несмотря на то что вторая требует больше времени. Boeing, например, методом встречной торговли продавала свои самолеты в Саудовскую Аравию, получая взамен нефть, и в Индию Ч за кофе, рис, касторовое масло и другие товары. Следующий вариант встречной торговли называется обратным выкупом (buy-back), когда одна фирма продает другой средства производства, а оплату получает в форме изготовленной с их помощью продукции. Например, японская Fukusuke Corporation продала вязальные машины и сырье шанхайской фирме Chinatex, а взамен получила миллион пар нижнего белья, изготовленного на этих 7 машинах. Аналогично фирма Internationale Vine of Latvia согласилась приобрен сти у PKL of Switzerland оборудование для производства концентрата яблочного сока и расплатиться за него этим самым концентратом. Так как при обратном вын купе оплата связана с результатом использования продаваемого товара, этот мен тод особенно полезен, когда покупателю важно быть уверенным в том, что эксн портер обеспечит необходимое послепродажное обслуживание, как-то: обучение работе с новым оборудованием и его ремонт.8 Еще один важный тип встречной торговли Ч офсетные сделки (offset purchaн ses), когда отдельные компоненты экспортируемого товара производятся в стран не-импортере. Офсетные соглашения особенно важны при продаже органам гон сударственной власти военной техники, такой как реактивные истребители и танки. К примеру, они будут способствовать экспорту американских истребитен лей F-35 Joint Strike Fighter. Производством турбореактивных двигателей для этих самолетов займется одна из дочерних компаний концерна Fiat, а хвостовую часть будет изготавливать британский аэрокосмический гигант ВАЕ.9 Следить за тем, чтобы экспортным поставкам соответствовали надлежащие объемы встречных покупок, часто бывает обременительно. Для упрощения встречной торговли фирмы могут договориться об открытии клирингового счен та. При этом фирма-экспортер обязуется осуществить встречную покупку на эквивалентную сумму, которая и записывается на ее клиринговый счет. Когда экспортер приобретает товары у своего партнера, со счета списываются соотн ветствующие суммы. Таким образом, фирме не приходится подводить баланс после каждой встречной транзакции, но в то же время она должна выполнить свои кумулятивные обязательства к моменту прекращения срока действия клин рингового счета. Иногда фирмы вступают в отношения встречной торговли, стремясь увелин чить свои объемы международных продаж, но не имея опыта или желания занин маться собственно меновой торговлей. В этом случае в соглашениях о встречной торговле часто предусматривается схема переключения (switching arranн gement) Ч возможность продажи участниками своих прав приобретения тован ров, т. е. переход обязательств по меновой торговле с одной фирмы на другую.
Глава 18. Международный финансовый менеджмент Существует множество консультационных фирм, многие из которых располаган ются в Лондоне (где есть доступ к рынкам капитала) и Вене (откуда есть доступ к бывшим коммунистическим странам), предлагающих финансовые, маркетингон вые и юридические услуги международным предприятиям, участвующих в сон 10 глашениях со схемой переключения. Особым мастерством в использовании клиринговых счетов и встречных соглашений с правом переключения обладают японские sogo sosha (крупные торговые компании, обсуждавшиеся в главе 2), ведущие масштабную международную деятельность. Такая компания может сон действовать поставкам грузовиков Mitsubishi в Гану, получению оплаты в виде какао, которое затем продается японским продовольственным компаниям, партнерам по keiretsu или независимым производителям кондитерских изден лий в любой точке земного шара.11 Некоторые фирмы специализируются на использовании возможностей встречной торговли: их бизнес как раз и состоит в построении сложных меновых цепочек. Рассмотрим, например, компанию Marc Rich & Co., у которой товарон оборот с бывшим Советским Союзом превышал $3 млрд. Вскоре после развала СССР в начале 1990-х гг. фирма организовала среди нескольких стран, испытын вавших затруднения с денежной наличностью, сложную сделку. Началась она с покупки на открытом рынке 70 000 тонн бразильского нерафинированного сахан ра (см. карту 18.1). Далее была найдена украинская фирма, осуществившая ран финирование сахара и получившая в качестве оплаты часть готовой продукции. Оставшаяся часть сахара была отправлена в распоряжение нефтеперегонных зан водов в Сибири, которые нуждались в сахаре для своих рабочих, в обмен на бенн зин. 130 000 тонн бензина, в свою очередь, были обменены в Монголии на 35 000 тонн обогащенной медной руды. Эта руда поступила на казахстанские медеочистительные заводы, услуги которых, опять же, были оплачены натурой. Очищенн ная медь была продана на мировом рынке. В этот момент, по прошествии нескольн ких месяцев усилий, Marc Rich и получила свою прибыль от серии встречных продаж, на сей раз в форме твердой валюты.12 По оценкам компетентных источников, встречная торговля составляет 1520% мировой торговли, а в некоторых опубликованных отчетах говорится даже о 40%.13 Встречная торговля представляет особую значимость для стран, испытын вающих дефицит свободно конвертируемой иностранной валюты, и часто исн пользуется как средство уменьшения ее оттока. Одним из крупнейших участнин ков встречной торговли был СССР, часто обменивавшийся товарами со своими союзниками посредством клиринговых счетов. Бывшие коммунистические стран ны также вели встречную торговлю со странами капиталистического мира. Крон ме того, встречная торговля становится последним средством спасения для стран, испытывающих финансовый кризис. Например, в 2002 г. аргентинская экономин ка столкнулась с рядом крупных финансовых проблем (см. заключительный кейс главы 2, Впору плакать по Аргентине). Концерн DaimlerChrysler, стремясь сон хранить на плаву свой аргентинский бизнес, объявил о намерении получать от своих покупателей из этой страны оплату в форме зерна.14 Преимущества и недостатки различных методов оплаты сведены в табл. 18.1. Методы, посредством которых снижается риск экспортера, как правило, обходятся Часть IV. Функции управления в международном бизнесе К а р т а 1 8. 1. Схема встречной т о р г о в л и, о р г а н и з о в а н н о й ф и р м о й Marc Rich дороже. Соответственно, экспортер должен решить, какой риск он готов на себя взять. В работе с новым и неизвестным покупателем экспортер может выбрать пусть и более затратный, зато безопасный способ оплаты. В работе с постоянными клиентами могут быть приемлемы менее дорогие, но более рискованные методы. Финансирование внешней торговли При заключении международных сделок важную роль часто играют условия фин нансирования. В большинстве отраслей существуют стандартные соглашения о финансировании, и международная фирма должна быть готова предложить тан кие условия своим зарубежным покупателям. В зависимости от товара в отрасли может быть принято предлагать покупателям возможность произвести оплату в течение 30-180 дней после получения счета-фактуры. При продаже сложных тон варов, таких как коммерческие самолеты, поставки которых могут осуществлятьн ся по прошествии нескольких лет после подписания контракта, условия оплаты могут быть намного сложнее. Они могут включать в себя рассрочку с авансовым платежом, штрафы за отказ или задержку доставки, инфляционные поправки и сниженные процентные ставки при долгосрочном финансировании. За исклюн чением стран четверки, рынки капитала зачастую развиты слабо, и местные кредиторы могут устанавливать чрезвычайно высокие проценты, особенно для мелких заемщиков. Из-за этого экспортеры, обладающие доступом к дешевому капиталу, могут получить конкурентное преимущество, предлагая финансирован ние иностранным покупателям, у которых более дешевых источников денежных средств может и не быть. Конечно, выступая в роли кредитора, экспортер берет на себя дополнительный риск того, что его товар не будет оплачен. Прежде чем прин нять решение о предоставлении кредита, экспортер должен изучить все плюсы в виде увеличения объема продаж и минусы в виде повышенного риска неисн полнения обязательств контрагентом.
Глава 18. Международный финансовый менеджмент Как уже отмечалось ранее в этой главе, банки и другие коммерческие кредиторы часто соглашаются финансировать экспортеров, приобретая у них ниже номинала аккредитивы и срочные тратты или путем факторинга открытых счетов. Во мнон гих развитых странах к услугам таких коммерческих кредиторов предоставлены государственные программы финансирования, направленные на развитие эксн порта. Например, такую программу предлагает Экспортно-импортный банк США (Eximbank). В рамках этой программы в случае невыполнения импортером своих обязательств возмещаются 90% коммерческих кредитов, полученных для финанн сирования поставляемой на экспорт продукции. В 2002 г. благодаря усилиям Эксимбанка было осуществлено экспорта почти на $13 млрд. Особое внимание банк уделяет нуждам малых предприятий: в том же 2002 г. его поддержка малых предн 15 приятий США составила $1,8 млрд. Эксимбанк также предлагает среднесрочн ное (до семи лет) и долгосрочное (более 10 лет) кредитное поручительство по проектам в сфере телекоммуникаций, выработки электроэнергии и транспортн ной инфраструктуры. Впрочем, как видно из раздела Мир в фокусе, финансирон вание за счет Эксимбанка часто становится предметом политических интересов и иногда оказывается недоступным для американских экспортеров.
Управление валютными рисками Из-за того что KLMH другие международные фирмы заключают контракты в инон странной валюте, они подвержены риску негативных колебаний валютных курн сов. Эксперты выделяют три вида связанных с обменом валют рисков, которым подвержены международные фирмы: транзакционный, трансляционный и экон номический. Транзакционный риск Фирма подвергается транзакционному риску, когда на финансовые результаты международной операции могут повлиять колебания обменного курса, происхон дящие после того, как фирма официально берет на себя обязательство по осущен ствлению операции. Данный риск свойствен многим типичным международным деловым операциям (транзакциям), осуществляемым в иностранной валюте, включая следующие: + покупка товаров, услуг или активов;
4 продажа товаров, услуг или активов;
4 предоставление кредита;
4 заимствование денежных средств. Предположим, что универмаг Saks Fifth Avenue, готовясь к предновогоднему сезону покупок, 10 апреля соглашается закупить в Швейцарии часы Rolex на сумму 5 млн швейцарских франков с оплатой в момент доставки, которая должна состояться 10 октября. С этого момента Saks подвержена риску того, что к моменн ту завершения сделки, т. е. к 10 октября, из-за изменения обменного курса стон имость часов в ее домашней валюте (в данном случае в долларах США) повысится.
Часть IV. функции управления в международном бизнесе Таблица 18.1 Методы оплаты в международной торговле Глава 18. Международный финансовый менеджмент Часть IV. Функции управления в международном бизнесе В центральной части Китая осуществляется один из самых крупных и дорогих строительных прон ектов в истории человечества. Китайские инжен неры работают над возведением гидроэлектрон станции Три ущелья высотой 607 футов и длин ной 1,3 мили. Плотина строится на реке Янцзы близ местечка Саньдоупин: это в 3000 миль от истока Янцзы, находящегося на Тибетском нагон рье на высоте 21 700 футов над уровнем моря, и почти за 1000 миль до того места, где она вливан ется в Восточно-Китайское море возле Шанхая. Когда строительство будет закончено, а произойн ти это должно в 2009 г., гидростанция Три ущен лья (стоимость которой составит $17 млрд) стан нет крупнейшим в мире источником гидроэлектн роэнергии, а также уменьшит риск разрушительн ных наводнений, унесших за последние 100 лет, как сообщается, около 300 000 человеческих жизн ней. Ее мощность, равная 18 200 мегаваттам, что эквивалентно 18 атомным электростанциям, нан много превосходит вторую по величине гидрон станцию в мире, Итайпу (на реке Парана между Бразилией и Парагваем), с ее 12 600 мегаваттан ми. В Китае уверены в том, что их гидростанция сыграет критическую роль в обеспечении стран ны электричеством, столь необходимым для экон номического развития в новом тысячелетии. Иностранных защитников окружающей среды этот проект повергает в шок. По их словам, обн разовавшееся перед дамбой озеро длиной в 370 миль затопит тысячи объектов, представляющих археологическую ценность, включая 30 объекн тов каменного века, возраст которых насчитын вает 50 000 лет. Из-за разлива два миллиона человек будут вынуждены покинуть свои дома, река будет засорена осадочными породами, под угрозой вымирания окажутся такие редкие виды животных, как китайский речной дельфин. И зан щитники окружающей среды добились опреден ленного успеха: их стараниями Мировой банк отказался финансировать строительство дамбы именно по причине экологических последствий. Сходную кампанию американские природоохн ранные организации провели и в отношении Эксимбанка, убедив того не давать кредитные гарантии и не предоставлять кредиты американн ским фирмам, участвующим в проекте Три ущен лья. Впрочем, как сказал один из героев Маппет-шоу, быть зеленым не так-то просто. Несмотн ря на то, что американское правительство откан залось предоставлять кредиты, другие страны активно финансируют гигантский строительный проект. Например, консорциум трех европейских производителей (Siemens, GEC Alsthom и Asea Brown Boveri Ltd.) выиграл контракт стоимостью $740 млн на поставку электрогенераторов для гидростанции. Американские компании не учан ствовали в этом тендере, так как из-за решения Эксимбанка не могли составить конкуренцию европейскому консорциуму. Поскольку власти стран Европы продолжают оказывать проекту финансовую поддержку, американские критики политики Эксимбанка заявляют, что она скон рее играет на руку европейским компаниям и вредит числу рабочих мест в США, чем защин щает окружающую среду.
(Конечно, стоимость может измениться и в другую сторону.) Saks могла бы избен жать риска, заключив контракт в долларах, но тогда транзакционному риску подн вергнется Rolex. В большинстве международных транзакций одна из сторон непременно берет на себя этот риск. У Saks Fifth Avenue есть несколько подходов к транзакционному риску, к расн смотрению которых мы и переходим. В частности, фирма может:
- принять валютный риск (так называемый голый вариант);
4- осуществить форвардную покупку швейцарских франков;
4- приобрести валютный опцион на швейцарские франки;
-f приобрести компенсирующий актив.
Глава 18. Международный финансовый менеджмент Карта 18.2. Плотина Три ущелья Принятие валютного риска. Saks Fifth Avenue может игнорировать транзакционную незащищенность, т. е. сознательно принять валютный риск, планируя приобрен сти швейцарские франки 10 октября, когда необходимо будет расплатиться за часы. Тем самым фирма делает ставку на то, что в период с апреля по октябрь доллар США поднимется в цене по отношению к швейцарскому франку. Такой подход имеет нен сколько преимуществ. Во-первых, Saks не нужно замораживать в апреле никакой капитал, потому что единственное ее обязательство состоит в том, чтобы перечисн лить пять миллионов швейцарских франков 10 октября. Во-вторых, Saks может вын играть от любого повышения доллара по отношению к швейцарскому франку. Если это произойдет, 10 октября фирма сможет оплатить счет, потратив меньшее количе Часть IV. Функции управления в международном бизнесе ство долларов. Это преимущество, конечно, может обернуться недостатком, если доллар по отношению к франку не вырастет, а упадет. В этом случае Saks будет вын нуждена заплатить за часы большее количество американских долларов, чем предн полагалось. Впрочем, выбирая голый вариант, т. е. вариант без покрытия, Saks не платит никаким посредникам, как в случае с любой из трех других стратегий. Форвардная покупка швейцарских франков. Saks может избежать транзакционного риска несколькими способами. Например, фирма может заранее купить на валютном рынке швейцарские франки со сроком поставки 10 октября, тем самым зафиксировав в апреле цену, которую она заплатит за франки в октябре. У этой стратегии два преимущества. Во-первых, Saks гарантирует себе цену в долн ларах, которые она переведет за импортные часы, и защищает себя от снижения курса американской валюты. Во-вторых, фирма не замораживает никакой капин тал до получения товара, поскольку единственное ее обязательство состоит в том, чтобы купить валюту 10 октября и перечислить Rolex 5 млн франков в день пон лучения часов. С другой стороны, при такой стратегии Saks упускает возможн ность выиграть в случае какого-либо усиления доллара США по отношению к швейцарскому франку. Кроме того, фирма понесет некоторые транзакционные издержки в форме оплаты услуг и надбавок банка, через который она приобретан ет франки. Покупка валютных опционов на швейцарские франки. Как вариант, Saks может приобрести валютный опцион, позволяющий ей купить 5 млн швейцарсн ких франков в октябре. Как говорилось в главе 8, покупка опциона дает покупан телю возможность, но не налагает на него обязательства в будущем приобрести определенную валюту по фиксированной цене. Покупая опцион, Saks может ган рантировать, что она заплатит за свои франки не больше, чем указано в опцион не. В октябре, когда придет время платить за часы, Saks может исполнить опцин он, если курс доллара по отношению к франку снизится, или не воспользоваться им, если доллар вырастет в цене, Ч отсюда преимущество опционного контракн та перед форвардным контрактом или фьючерсом. Во всех трех типах транзакций Saks одинаково защищена от падения курса доллара. При этом опционный контракт позволяет ей выиграть на росте доллара (для этого Saks просто не должна пользоваться опционом, и тогда он утратит силу по истечении срока действия), а форвардный или фьючерсный контракт Ч нет. Недостаток опционного контракта в том, что он дороже остальных способов хедн жирования. Обычно цены опционов колеблются в пределах от 3,0 до 5,5% от обн щей суммы сделки. Соответственно одни многонациональные корпорации при хеджировании транзакционных рисков предпочитают валютные опционы фьюн черсам или форвардным контрактам, считая шансы выбрать нужного лорла или решку достаточными, а другие МНК находят опционы слишком дорогими по сравнению с ожидаемыми выгодами.16 Приобретение компенсирующего актива. Еще один вариант для Saks состоит в том, чтобы избавить себя от обязательства в виде пяти миллионов франков, котон рое будет висеть на фирме вплоть до 10 октября, путем приобретения компенсин рующего актива (offsetting asset) в швейцарских франках. Предположим, наприн мер, что в апреле процентная ставка по шестимесячным депозитным сертификатам Глава 18. Международный финансовый менеджмент в Швейцарии составляет 8% годовых (4% за шесть месяцев). Покупая в апреле у швейцарского банка, такого как Credit Suisse, полугодовой депозитный сертификат на 4 807 692 франка, Saks получит в октябре, когда придет пора платить за часы, необходимые пять миллионов франков (4 807 692 х 1,04). Благодаря уравниванию активов в швейцарских франках с обязательствами в тех же франках, Saks нейтран лизует транзакционный риск. Недостаток такого подхода в том, что фирме прихон дится замораживать часть своего капитала в швейцарском банке вплоть до октябн ря. Да, по депозитному сертификату Saks получит определенный процент, однако воспользуйся она этим капиталом как-то иначе Ч возможно, смогла бы заработать больше. Конечно, если у Saks (или у другого члена этого корпоративного семейства) уже имеется депозитный сертификат в швейцарских франках или дебиторская задолженность, которая должна быть погашена в октябре, для компенсации обян зательства перед Rolex фирма может воспользоваться этим активом. Представим себе, что еще раньше Saks выдала одному швейцарскому производителю одежды лицензию на производство футболок со своими логотипом. Если по этому лиценн зионному соглашению Saks должна в октябре получить пять миллионов швейн царских франков в виде лицензионного отчисления (роялти), она может испольн зовать эти средства для компенсации обязательства перед Rolex вместо того, чтобы покупать швейцарский депозитный сертификат. Если же лицензионная сделка должна принести фирме не пять, а всего два миллиона швейцарских франн ков, Saks все равно может объединить эти две транзакции. В этом случае для полн ной нейтрализации транзакционного риска фирма должна будет покрыть чистую валютную незащищенность в размере трех миллионов франков, используя один из рассмотренных выше инструментов. Преимущества и недостатки этих методов управления транзакционным рисн ком сведены в табл. 18.2. К сожалению, для многих развивающихся стран эти приемы неприменимыми или очень дороги. Как результат, многие работающие в таких странах компании предпочитают голые варианты. Исследование, прон веденное агентством Goldman Sachs среди крупных индонезийских фирм с больн шими внешними долгами, показало, что половина из них действовали без какоголибо покрытия (т. е. не хеджировали свою задолженность), а большинство других хеджировали (страховали) лишь малую часть своих зарубежных обязательств. Связанные с хеджированием затраты, безусловно, сыграли важную роль в повен дении этих фирм. Рассмотрим случай с одной индонезийской компанией, выбн равшей такой вариант, Indo-Rama Synthetics. В 1997 г., незадолго до того, как в Азии разразился финансовый кризис, она взяла у зарубежных заимодавцев крен дит в размере $175 млн со сроком погашения через пять лет, чтобы финансирон вать расширение своей деятельности. Indo-Rama заплатила премию в размере примерно 10% от величины кредита за то, чтобы зафиксировать обменный курс, по которому должны были осуществляться выплаты по кредиту, на уровне 2650 рупий за доллар. Решение оказалось как нельзя более удачным, потому что за год рупия упала в цене по отношению к доллару более чем на 80%. Многие другие индонезийские компании, такие как Astra International (о ней рассказывалось в главе 7), оказались не столь дальновидными, а может, просто не захотели пере Часть IV. Функции управления в международном бизнесе плачивать 10% за то, чтобы зафиксировать обменный курс. Нет никаких сомнен ний в том, что неспособность азиатских фирм эффективно управлять своими транзакционными рисками только усугубила финансовый кризис, случившийся 17 в этом регионе в 1997-1998 гг.
Таблица 18.2 Стратегии управления транзакционными рисками Трансляционный риск Отчитываясь в результатах своей деятельности перед акционерами, фирма, пон мимо всего прочего, должна составить консолидированные финансовые отчеты, включив в них финансовые результаты своих дочерних компаний. При этом если в дочерних фирмах учет ведется в иностранной валюте, могут возникнуть прон блемы. Трансляционным риском (translation exposure) называется влияние изн менений обменных курсов валют на финансовую отчетность фирмы, из-за чего происходит изменение ценности иностранных дочерних компаний, выражаемой в домашней валюте родительской фирмы. Если бы обменные курсы были фиксин рованными, такого риска не существовало бы. (Из-за того что трансляционный риск возникает вследствие необходимости консолидировать финансовую отчетн ность в единой валюте, его часто называют бухгалтерской незащищенностью.) Перипетии международного бухгалтерского учета рассматриваются в главе 19, поэтому здесь мы ограничимся лишь простым примером трансляционного риска. Предположим, компания GM переводит $15 млн в Barclays Bank, чтобы открыть в нем расчетный счет для своей новой британской дочерней компании, General Motors Import & Distribution Company Ltd., чтобы та могла начать операции. Предн положим также, что обменный курс на день перевода денег составил 1 = $1,50. Итак, единственным активом дочерней компании является банковский счет, на котором лежат 10 млн. Если курс доллара повысится до 1 = $1,45, дочерняя Глава 18. Международный финансовый менеджмент компания по-прежнему будет располагать 10 млн. Однако когда бухгалтеры GM будут составлять консолидированный финансовый отчет, инвестиции корн порации в британское дочернее предприятие будут оценены всего в $14 500 000 (10 млн х $1,45). Таким образом, GM понесет трансляционные потери в размере $500 000 ($15 000 000 - $14 500 000). Финансовые менеджеры могут уменьшить трансляционный риск с помощью хеджирования баланса, когда международная фирма уравнивает свои активы, деноминированные в определенной валюте, с обязательствами, деноминированн ными в той же валюте. Делается это для каждой валюты, а не для каждой дочерн ней компании. Например, AFLAC Inc. из штата Джорджия Ч крупнейшая иностн ранная компания на японском рынке страхования жизни. Дабы защитить свои чистые инвестиции в Японию, составляющие $4,8 млрд, от трансляционного рисн ка, фирма осуществляет двойное хеджирование баланса. Ее японская дочерняя страховая компания владеет ценными бумагами на сумму $2,5 млрд. Для финанн сирования других своих предприятий родительская компания взяла у японских банков кредиты в иенах на сумму, эквивалентную $1,3 млрд. Благодаря этим транзакциям AFLA С значительно уменьшила свой трансляционный риск, связанн 18 ный с изменением ценности иены. Аналогичной стратегии снижения транслян ционного риска придерживаются компании Procter & Gamble и Owens-Coming}9 Мнения финансовых экспертов о том, стоит фирме защищать себя от транслян ционного риска или нет, расходятся. Часть специалистов считает, что менеджерам следует игнорировать этот риск и сосредоточиться на уменьшении риска транзакционного. Их главный аргумент состоит в том, что транзакционный риск может прин вести к реальным убыткам, тогда как трансляционный риск существует лишь на бумаге, в виде изменения ценности, отраженной в бухгалтерских документах. Тан кого подхода придерживается, например, General Motors.Щ Другие эксперты с этим не согласны: они утверждают, что трансляционный риск игнорировать не следует. К примеру, фирмы, вынужденные снижать стоимость своих иностранн ных дочерних компаний в отчетных документах, рискуют инициировать пункты о дефолте, предусмотренные в их кредитных договорах, если отношение заемного капитала к собственному капиталу у них окажется слишком большим. Кроме того, в случае с AFLA С японский бизнес занимает в компании настолько весомую долю (он приносит 75% дохода), что компания чувствует себя просто обязанной управлять трансляционным риском. Экономический риск Третий тип валютного риска называется экономическим риском (или операцин онным риском). Под этим понимается влияние неожиданных изменений обн менного курса на ценность компании. Со стратегической точки зрения угроза экономического риска заслуживает самого пристального внимания со стороны высшего руководства фирмы, потому что затрагивает практически все сферы деятельности, включая глобальное производство, маркетинг и финансовое план нирование. Неожиданные колебания обменного курса могут сказаться на общей выручке от реализации и прибыльности фирмы. Например, в середине 2002 г. на мировых валютных рынках повысилась стоимость иены. Японские компа Часть IV. Функции управления в международном бизнесе нии столкнулись с трудным выбором: либо поднимать цены на рынках, куда эксн портируется их продукция, и терять там рыночную долю, либо оставить цены, установленные для иностранных покупателей, без изменения, но тогда уменьн шится размер прибыли. Экономическому риску особенно подвержены долгосрочные инвестиции в здания, сооружения и оборудование, даже когда те располагаются на внутреннем рынке фирмы. К примеру, если иена будет продолжать расти, японские автопрон изводители, такие как Toyota и Nissan, обнаружат, что их японские заводы стали менее конкурентоспособными по сравнению с автомобильными производствами в странах, чьи валюты падают в цене. Некоторые фирмы, такие как Sony, попытан лись снизить экономический риск, локализовав свое производство, исследования и разработки, а также снабжение компонентами, чтобы точнее уравнять потоки 21 доходов и расходов в каждой стране. Как показывают эти примеры, важным элементом управления экономическим риском является анализ вероятных изменений обменных курсов. (На карте 18.3 показано, как менялись курсы разных валют по отношению к доллару США в течение пяти лет вплоть до июля 2003 г.) В этом деле на помощь международным фирмам готово прийти множество разных экспертов и компетентных источнин ков. Это и частные консультанты, и штатные сотрудники международных банков, и публикуемые в открытой печати прогнозы международных организаций, таких как Мировой банк и Международный валютный фонд. Эксперты по обменным курсам валют рассматривают многие факторы, перечисленные в главе 8. К примен ру, о том, как обменные курсы между разными странами могут меняться в долгон срочной перспективе, говорит теория паритета покупательской способности. Что касается краткосрочных прогнозов, то здесь непредвзятыми предсказателями знан чений будущих спот-курсов валют считаются форвардные обменные курсы. Так как на установление равновесных обменных курсов влияет процентный арбитраж, эксперты в своих прогнозах могут отталкиваться и от денежной политики соотн ветствующих стран. Полезно руководствоваться и состоянием платежного баланн са, так как он показывает, сохраняет ли промышленность страны конкурентоспон собность на мировой арене и не увеличиваются ли краткосрочные требования к стране из-за границы. Тщательной оценке подвергаются также перспективы инн фляции, поскольку инфляция может влиять на объемы экспорта из страны, спрос на импорт в стране, а также на будущие процентные ставки.
Глава 18. Международный финансовый менеджмент Карта 18.3. Изменение курсов валют по отношению к доллару США с июля 1998 г. по июль 2003 г.
Часть IV, Функции управления в международном бизнесе Управление оборотным капиталом Управление валютным риском связано с другой задачей финансовых менеджен ров международных предприятий, а именно с управлением оборотным капин талом (или управлением денежной наличностью). В МНК эта задача гораздо сложнее, чем в чисто национальных фирмах. Финансовым менеджерам МНК приходится анализировать оборотный капитал каждой дочерней компании и в каждой валюте, в которой эти компании осуществляют свои операции, а также на уровне корпорации в целом. Авиакомпания KLM, например, оперирует 80 разнын ми валютами, и ее финансисты должны отслеживать состояние своих денежных средств по каждой из них. При этом они должны стремиться к сбалансированнон му достижению трех корпоративных финансовых целей: 1) минимизация остатков денежных средств;
2) минимизация транзакционных издержек на конвертацию валюты;
3) минимизация валютного риска. Минимизация остатков денежных средств Финансовые менеджеры стремятся минимизировать остаток денежных средств фирмы. Любой фирме, как национальной, так и международной, свободные ден нежные средства необходимы по двум причинам: чтобы обеспечивать повседневн ные транзакции и чтобы покрывать непредвиденные потребности фирмы в деньн гах. (Заметим, что под деньгами (cash) здесь понимаются собственно наличные средства, деньги на текущих счетах и высоколиквидные ценные бумаги, как пран вило, с низкой доходностью.) Очевидно, что фирма не хочет в нужный момент остаться без денег. Отсутствие достаточного количества денежных средств для выплаты заработной платы рабочим или оплаты счетов поставщиков может как минимум привести к срочному заимствованию (под высокий процент) или, в худн шем случае, к потере деловой репутации, из-за чего поставщики и кредиторы мон гут отказать фирме в доверии. Однако норма отдачи наличных средств крайне низка (практически она равна нулю), и поэтому финансовые менеджеры предпон читают извлекать большую прибыль, вкладывая избыточные средства, если такон вые имеются, в какие-либо доходные финансовые инструменты. Отсюда возникает потребность в балансировании потребностей фирмы в деньгах и альтернативных издержек, возникающих вследствие замораживания финансовых ресурсов фирмы в таких низкодоходных формах. Одним из методов, используемых в МНК для минимизации остатка денежн ных средств в масштабе всей компании, является централизованное управление денежными средствами (centralised cash management). Менеджер, отвечающий за централизованные денежные операции (лкэш-менеджер), Ч как правило, сон трудник корпоративного финансового отдела МНК, Ч координирует денежные потоки фирмы во всем мире. Каждая дочерняя компания МНК ежедневно отн правляет центральному кэш-менеджеру отчет и анализ будущего состояния касн совой наличности и потребности в денежных средствах в краткосрочной перспекн тиве (от недели до месяца Ч в зависимости от операционных задач корпорации).
Глава 18. Международный финансовый менеджмент После сведения отчетов центральный кэш-менеджер и его помощники испольн зуют эти отчеты для уменьшения предусмотренных в масштабах корпорации (с некоторым запасом) денежных остатков и для планирования краткосрочных стратегии инвестирования и заимствования МНК. Вместо того чтобы допускать превентивные (лна всякий случай) денежные средства в каждой дочерней комн пании, центральный отдел может потребовать, чтобы каждая дочерняя компания переводила лишние, т. е. превышающие ее операционные потребности, деньги на централизованный корпоративный банковский счет. Центральный кэш-менедн жер аккумулирует эти средства, направляет необходимые суммы дочерней комн пании, если там возникает срочная потребность в денежных средствах. Часто неон жиданные потребности в денежных средствах в одной компании компенсируются неожиданными излишками денег в другой. Таким образом, центральный кэш-мен неджер может сокращать денежный остаток, накапливаемый корпорацией в цен лях предосторожности, и тем самым уменьшать объем активов фирмы, заморон женных в такой низкодоходной форме. Кроме того, центральный кэш-менеджер, руководствуясь своими знаниями, мон жет давать советы относительно того, как лучше всего осуществлять краткосрочн ные инвестиции избыточных денежных средств фирмы, а также отслеживать ожин даемые изменения курсов иностранных валют. Перевод этих функций управления из дочерних компаний в родительскую компанию также позволяет сократить пон требность всей корпорации в высококвалифицированных и высокооплачиваемых финансовых специалистах. С экономической точки зрения гораздо эффективнее сконцентрировать сбор подобной финансовой информации и принятие решений в одной структурной единице, чем заставлять каждое дочернее предприятие в отн дельности накапливать соответствующий опыт. (В разделе Бизнес за границей рассказывается об инновационном решении проблем с оборотным капиталом, с кон торыми сталкиваются малые и средние предприятия.) Минимизация затрат на конвертацию валюты Перед международными предприятиями стоит еще одна задача. Их зарубежные дочерние компании могут постоянно торговать компонентами и готовой продукн цией между собой. Например, у Samsung, крупнейшего южнокорейского чебола, есть крупные сборочные заводы, а также собственные поставщики комплектуюн щих изделий и дистрибуционные компании, разбросанные по всему миру. Постон янный обмен компонентами и готовыми изделиями между дочерними предприян тиями фирмы создает огромное количество выставленных счетов и постоянную потребность в переводе денежных средств между банковскими счетами дочерних предприятий. В совокупности расходы на оплату банковских услуг за перевод этих средств и конвертацию валют могут быть весьма значительными. В случае с крупными транзакциями с использованием двух ведущих валют средние затраты на конвертацию могут составлять 0,3% от суммы сделки. В случае с мелкими транн закциями и с транзакциями с использованием менее сильных валют эти затраты легко могут вырастать в три-четыре раза. Рассмотрим деятельность Samsung всего в трех странах: Мексике, Великобрин тании и Южной Корее. Как показано на рис. 18.3, валовой товарооборот между Часть IV. Функции управления в международном бизнесе Малые и средние предприятия тоже сталкиваются с задачей управления оборотным капиталом и транзакционными издержками на конвертацию валюты. К примеру, британская фирма Colefax and Fowler реализует дорогие и стильные обои и ткани состоятельным покупателям и дистрибьюторам по всей Европе. Однако средняя сумма контракта в компании составляет 96, а банковские услуги за конвертацию иностранной валюты в фунты стерлингов обычно обходятся европейским покупан телям в 15 за одну транзакцию. Раньше такие покупатели часто старались снизить транзакционные издержки, аккумулируя счета до тех пор, пока их общая сумма не достигала определенного порогового уровня. Типичный покупатель оплачивал счета в среднем через 86 дней с момента полун чения счета. Из-за такого поведения покупателей денежный поток Colefax and Fowler был крайне нестабильным, кроме того, увеличивалась потребность в кредитах на финансирование оборотного капитала. Желая изменить эту ситуацию, но боясь потерять покупателей, фирма обратилась за советом в британскую консультационную компанию, специализирующуюся на финансовых услугах. Та рекон мендовала Colefax and Fowler открыть банковские счета в каждой стране, где у нее есть крупные покупатели. Это позволит покупателям сэкономить на конвертации валюты: они будут просто выпин сывать чеки в своей валюте на имя местного счета Colefax and Fowler. Однако в конечном итоге фирме требовались именно фунты стерлингов, а не швейцарские франки, евро или шведские кроны. В этой связи Colefax and Fowler обратилась к голландской компании EDM, специализирующейся на проведении большого числа мелких платежей для таких фирм, как, например, издательства журналов Newsweek и National Geographic. EDM заключает с еврон пейскими банками договоры, по которым те ежедневно представляют ей информацию о поступлен ниях на счета ее клиентов. EDM, в свою очередь, по факсу отправляет эту информацию клиентам, и те могут кредитовать счета своих покупателей. В нашем случае, как только баланс на счетах в местных банках достигает определенной величины, банки, согласно инструкции EDM, переводят деньги на счет Colefax and Fowler в британском банке. Хотя затраты на конвертацию теперь несет британская фирма, новая система стимулирует покупателей приобретать больше товара и делать это чаще. Более того, за счет ускорения процесса оплаты Colefax and Fowler экономит на уплате процентов по заемному оборотному капиталу около 45 000 в год. Эта экономия существенно перен крывает ее возросшие затраты. Источник: Small Cheques, Big Problems, Financial Times, June 21, 1994, p. 12.
дочерними компаниями корпорации в этих странах составляет $21 млн (1 + 3 + 6 + + 4 + 5 + 2). (В целях упрощения мы привели все валютные операции к общей денежное единице, доллару США.) Если затраты на конвертацию валюты составн ляют 0,5% от суммы транзакции, Samsung в общей сложности потратит $105 000 (0,5% от $21 млн) на то, чтобы конвертировать денежные средства из одной валюн ты в другую и осуществить необходимые транзакции. Эти транзакционные издержки можно значительно сократить, если организон вать между дочерними компаниями двусторонний неттинг (bilateral netting), когда две компании зачитывают друг другу свои взаимные обязательства. Возьмем мекн сиканское и британское предприятия. Вместо того чтобы мексиканское дочернее предприятие конвертировало мексиканские песо в сумме, эквивалентной 1 млн, Глава 18. Международный финансовый менеджмент в фунты стерлингов, а британское дочернее предприятие Ч фунты стерлингов в сумме, эквивалентной $3 млн, в песо, разумнее вычислить чистую разницу взаимн ных обязательств. В этом случае британское предприятие просто переведет мексин канскому предприятию песо на сумму $2 млн, уравняв взаимные платежи. Аналогичн но, южнокорейская дочерняя компания может заплатить британскому предприятию фунтов стерлингов на $2 млн ($6 млн - $4 млн = $2 млн), а мексиканская дочерняя компания может перевести в Южную Корею корейских вон на $3 млн ($5 млн - $2 млн = $3 млн). Таким образом, благодаря двустороннему неттингу Samsung снизит свои затраты на конвертирование валюты до $35 000 (0,5% от $7 млн). Затраты на конвертирование можно снизить еще больше, если Samsung органин зует многосторонний неттинг (multilateral netting), в котором участвуют три или более бизнес-единицы. Как показано в табл. 18.3, британское дочернее предприян тие должно двум другим предприятиям сумму, эквивалентную $7 млн, но и они должны ему столько же. Южнокорейское предприятие должно выплатить $8 млн, а ему должны $9 млн, итого чистые поступления составляют $1 млн. Мексиканскон му предприятию должны $5 млн, а оно должно выплатить $6 млн, итого чистая задолженность равна $1 млн. Если сопоставить все бухгалтерские записи, получитн ся, что все транзакции между тремя дочерними компаниями можно свести к перен воду корейских вон на сумму, эквивалентную $1 млн, от мексиканского дочернего предприятия южнокорейскому. Так как физически конвертации на валютном рынн ке и переводу через банковскую систему подлежит всего $1 млн, затраты Samsung в случае многостороннего неттинга сокращаются до $5000 (0,5% от $1 млн). В принципе, многосторонний неттинг мало чем отличается от того, как между собой рассчитываются дети: Петя должен Васе 25, а Вася должен Маше 20, пон этому Петя должен отдать Маше 20, а Васе Ч 5, и Вася ничего никому не должен. Правда, во взрослом мире все несколько сложнее, потому что некоторые страны, стремясь поддержать свою банковскую сферу, которая существует, в том числе, за счет конвертации валюты, накладывают ограничения на операции по неттингу. МНК, желающим осуществлять такие операции, часто приходится думать о том, как обойти подобные барьеры.
Часть IV. функции управления в международном бизнесе Таблица 18.3 Многосторонний неттинг в действии (все суммы указаны в миллионах долларов США) ' :
ДД ' ;
,"'ХХ' '"..'V,,*"''ХХ'ХХ< \'.
..
Х > -,-'.
'Х.
.Х''.'v:,-.?."V 'ХХХ'" 'Х'ХХ Минимизация валютного риска Обычно финансовые менеджеры также оптимизируют набор валют, составляюн щих структуру оборотного капитала своих фирм, стремясь минимизировать ван лютный риск. Часто фирмы применяют стратегию опережений и запаздываний платежей (leads and lags strategy), пытаясь увеличить свои запасы валюты, котон рая, как ожидается, должна подняться в цене, и уменьшить запасы валюты, котон рая должна подешеветь. Например, если ожидается снижение курса таиландскон го бата, финансовые менеджеры попытаются минимизировать ликвидные активы МЫ К в этой валюте, возможно потребовав ускорения выплаты дебиторской зан долженности, деноминированной в батах, или уменьшив остатки на банковских счетах в этой валюте. Также менеджеры постараются увеличить краткосрочную задолженность фирмы в батах, например, затянув выплаты деноминированной в батах кредиторской задолженности или увеличив объемы краткосрочных займов в тайских банках. И наоборот, если ожидается рост стоимости мексиканского песо, финансовые менеджеры будут стараться максимизировать запасы этой валюты у фирмы, действуя противоположным образом. Такой тактикой воспользовалась компания Avon во время усугубления азин атского финансового кризиса в конце 1997 г. Avon закупала большую часть сырья, необходимого ее азиатским фабрикам, у местных поставщиков;
Pages: | 1 | ... | 17 | 18 | 19 | 20 | 21 | ... | 23 | Книги, научные публикации