Книги, научные публикации
Pages: | 1 | ... | 15 | 16 | 17 | 18 | 19 | ... | 23 | Ricky W. Griffin Texas A&M University Michael W. Pustay Texas A&M University INTERNATIONAL BUSINESS A Managerial Perspective Fourth Edition Upper Saddle River, New Jersey 07458 Р. Гриффин M. Пастей ...
-- [ Страница 17 ] --Глава 15, Лидерство и поведение работников в международной компании придерживаются авторитарного стиля руководства. Система ringi гарантирует, что любое решение получит одобрение коллектива еще до начала его практичен ской реализации. В некоторых крупнейших японских компаниях используется практика пожизненного найма, которая обеспечивает лояльность работников по отношению к компании. Тщательный подбор новых работников способствует укн реплению всех этих аспектов ведения бизнеса. На работу в японской компании нанимаются только те люди, которые готовы подчинить свои личные цели пон требностям всего коллектива. Такая корпоративная философия переносится и на зарубежные операции японских многонациональных компаний. Например, мнон гие американские газеты сообщали о том, что кандидат на ту или иную должность должен пройти чрезвычайно большое количество тестов и собеседований при приеме на работу в японские фирмы, действующие на территории США. (Встун пительный раздел главы 20 также посвящен этой теме.) Краткое изложение содержания главы Резюме Поведенческие и межличностные процессы играют очень большую роль в деятельн ности любой организации. В контексте международных компаний эти процессы характеризуются как особой значимостью, так и особой сложностью. Индивидун альные особенности представляют собой основу для осмысления закономернон стей поведения представителей разных культур. Индивидуальные различия межн ду людьми по таким параметрам, как личностные характеристики, установки, восприятие и способность преодолевать стрессовые ситуации, требуют глубокого понимания со стороны менеджеров международных компаний. Мотивация Ч это совокупность факторов, побуждающих людей выбирать ту или иную модель поведения из совокупности имеющихся возможностей. Сущен ствует ряд моделей мотивации: содержательная модель, процессуальная модель и подкрепляющая модель. Каждая из этих моделей позволяет раскрыть суть разн личных аспектов мотивации. Ни одна из этих моделей не может быть применена ко всем культурам. Тем не менее каждая обеспечивает возможность глубокого анализа мотивации в сходных культурах. Лидерство представляет собой процесс применения ненасильственного влиян ния, направленный на формирование целей группы людей или организации, на мотивацию поведения членов группы или работников организации к достижен нию этих целей и на содействие формированию групповой или корпоративной культуры. Представители разных культур по-разному реагируют на различные линии поведения, которых придерживаются лидеры. Эти различия частично обусловлены культурными факторами, частично Ч индивидуальными особеннон стями работников компаний. Принятие решений представляет собой процесс выбора одной альтернативы из совокупности альтернатив для достижения целей, которые поставлены лицом, Часть III, Управление международным бизнесом принимающим решения. Представители разных культур руководствуются отлин чающимися подходами к каждому этапу процесса принятия решений. И в этом случае культурные факторы непосредственно влияют на содержание процесса принятия решений. В состав каждой организации входят рабочие группы и команды по решению тех или иных задач. Успех или неудача работы команды находится в прямой зан висимости от структуры распределения должностных обязанностей между член нами команды, а также от сплоченности коллектива команды, от норм поведения, принятых в команде, и неформального лидерства. Культура играет главную роль в определении степени однородности или разнородности группы, что, в свою очен редь, определяет общий уровень эффективности работы группы. Контрольные вопросы 1. Дайте определение типа личности и объясните, каким образом особеннон сти того или иного типа личности влияют на поведение индивида. 2. Охарактеризуйте особенности установок в разных культурах. 3. Проанализируйте базисный процесс восприятия и прокомментируйте его особенности в разных культурах. 4. Объясните, какая взаимосвязь существует между установками и восприян тием. 5. Проанализируйте понятие стресса и его особенности в разных культурах. 6. Назовите основные вопросы, которые менеджерам приходится решать в процессе мотивации работников их компаний в разных культурах. 7. Чем отличаются потребности и ценности в разных культурах? 8. Кратко охарактеризуйте этапы нормативной модели принятия решений и соотнесите их с деятельностью международных компаний. 9. Чем объясняется большое значение команд в работе компаний? Назовите основные аспекты работы команд, представляющие интерес для междунан родных компаний.
Вопросы для обсуждения 1. Что, по вашему мнению, больше влияет на поведение индивида Ч культурн ные факторы или индивидуальные особенности? 2. Идентифицируйте две или три личностные характеристики, которые, по вашему мнению, особенно характерны для представителей вашей культун ры, и две-три характеристики, которые им не свойственны. Сопоставьте выбранные вами характеристики с культурными факторами Хофстеде. 3. Предположим, вас недавно перевели из центрального офиса компании на новое предприятие, расположенное за рубежом. Какие из ваших личных кан честв, по вашему мнению, больше всего помогут вам выполнять свои должн ностные обязанности в новых условиях? Зависит ли ваш ответ от того, в какой именно стране находится предприятие, куда вы были переведены?
Глава 15, Лидерство и поведение работников в международной компании 4. Как восприятие может повлиять на мотивацию в разных культурах? 5. Как в компаниях, действующих в разных культурах, можно было бы повын сить роль лидерства и усовершенствовать его содержание? 6. Существует ли, по вашему мнению, возможность разработки такой струкн туры мотивации, которая была бы применима ко всем культурам? Обон снуйте свой ответ. 7. Как мотивация и лидерство воздействуют на корпоративную культуру? 8. Какие советы вы дали бы японскому, австралийскому и итальянскому мен неджеру, переведенному для выполнения своих должностных обязаннон стей в США? 9. Предположим, вы руководите командой, в состав которой входят предстан вители британского, мексиканского, бразильского и египетского дочерних предприятий вашей компании. Команда должна принять ряд важных рен шений. a) Какие принципы вы использовали бы для руководства командой в прон цессе подготовки решений? b) Какие меры вы могли бы предпринять, чтобы повысить сплоченность команды? Насколько успешными, по вашему мнению, были бы эти меры?
I !
Развитие навыков в международном бизнесе Выберите страну, которая представляет для вас интерес и о которой вы можете легн ко найти необходимую информацию (например, Японию или Бутан). Пользуясь материалами, имеющимися в библиотеке, соберите как можно больше информан ции о поведении людей из выбранной вами страны. Сосредоточьте свое внимание на следующих социальных явлениях, основанных на культурных особенностях этой страны: 4 смысл, которым жители этой страны наделяют некоторые распространенн ные английские слова;
4 смысл, которым они наделяют распространенные жесты;
4 как они интерпретируют основные цвета;
4 основные правила делового этикета, которым они следуют;
4 их предпочтения относительно личного пространства;
4 как можно охарактеризовать эту страну с точки зрения теории Хофстеде. Далее объедините свои усилия с одним из членов вашей группы, который выбн рал другую страну. Каждый из вас должен выбрать продукт или товар, который производится в стране, являющейся предметом вашего исследования (среди этих продуктов могут быть стереомагнитофоны, бананы, нефть или детали для разн личных механизмов). Попытайтесь заключить контракт о продаже вашего прон дукта или товара вашему партнеру. В процессе ведения переговоров о заключен нии контракта попытайтесь сыграть роль представителя страны, которую вы изучаете, как можно более достоверно. Например, если представителей культуры Часть III, Управление международным бизнесом этой страны оскорбляют некоторые жесты, а представитель другой стороны перен говоров сделал один из таких жестов, Ч продемонстрируйте то, что вы оскорблены. Отведите приблизительно 15 минут на ведение переговоров. Потом еще на протяжении 15 минут обсудите с членом вашей группы, каким образом культурн ное происхождение, которым руководствовался каждый из вас, повлияло (или могло повлиять) на процесс ведения переговоров. Дополнительные вопросы 1. Насколько легко или трудно смоделировать поведение представителя друн гой страны? 2. Какие еще меры предварительной подготовки менеджеры могут предприн нять до начала переговоров с представителями другой страны?
Заключительный кейс Кризис лидерства в компании Firestone Название компании Bridgestone Corporation (одного из крупнейших в мире произн водителей автомобильных шин) звучит, без всякого сомнения, по-западному. Тем не менее эта компания является во всех отношениях японской. Еще в 1988 г., чтобы существенно увеличить долю компании на мировом рынке и добиться намеченнон го удельного веса на рынке США, компания Bridgestone выкупила компанию Firestone, лидирующую американскую компанию по производству автомобильных шин. В тот момент японские лидеры Bridgestone убедили генерального директора Firestone Джона Невина (John Nevin) остаться на своем посту и руководить деян тельностью компании. Стиль руководства Джона Невина, который уделял мало времени тонкостям управления, был резким и прямолинейным. Кроме того, он прин нимал непосредственное участие в жизни общества г. Нэшвилл, в котором распон ложена штаб-квартира компании Firestone. Джон Невин был активным членом мен стных общественных организаций, входил в состав ряда местных комитетов и регулярно играл в гольф с другими влиятельными лицами. По мнению менеджеров высшего звена компании Bridgestone, местные контакты г-на Невина были очень важными и могли бы еще больше повысить ценность компании. Однако вскоре и сам Джон Невин, и его новые руководители осознали, что его стиль руководства не соответствует тому профилю поведения, которому должны следовать руководители японских компаний. Резкие и часто конфронтационные манеры Джона Невина очень быстро получили осуждение его новых коллег, так как в Японии предполагается, что лидеры должны придерживаться вежливого и сдержанного стиля поведения. По всей видимости, обе стороны предприняли чен стную попытку найти компромисс, однако в 1989 г. Джон Невин по взаимному соглашению ушел из фирмы, а его место занял японец из штаб-квартиры корпон рации. В 1993 г. этот руководитель был возвращен на родину, а на его должность был назначен Масатоши Оно (Masatoshi Ono), спокойный и сдержанный японн ский управленец, который прошел подготовку на одну из должностей высшего Глава 15. Лидерство и поведение работников в международной компании уровня системы управления в компании Bridgestone. Масатоши Оно действительн но был образцовым японским руководителем Ч он вел уединенный образ жизни, не заводил лишних связей, проводил много времени в своем доме, который для него приобрела компания Bridgestone в престижном районе Нашвилла. За период до конца 90-х спокойный и сдержанный стиль Масатоши Оно сден лал чудеса в компании Firestone. Из года в год в компании имело место постепенн ное увеличение доли рынка, главным образом благодаря тому, что она стала осн новным поставщиком другой успешно развивающейся компании Ч Ford Motor Company. К концу 90-х Bridgestone/Firestone стала третьей по величине в мире компанией по производству автомобильных шин, уступая первенство только Goodyear и Michelin. Однако впоследствии произошла катастрофа. Начали появляться сообщения о наличии серьезного производственного дефекта в шинах компании Firestone, который мог привести к тому, что при передвижении автомобиля на высокой скон рости шины распадутся на части. Особенно остро эта проблема проявилась в слун чае с шинами Wilderness, которые вошли в стандартный комплект оборудован ния автомобиля марки Ford Explorer, самого популярного в мире спортивного автомобиля. На протяжении нескольких недель компании Firestone и Ford совмен стно работали над реализацией крупнейшей в истории программы отзыва прон дукции с рынка. К сожалению, необходимость решения проблемы бракованных шин была тольн ко началом неприятностей. Практически одновременно с началом реализации программы отзыва бракованных шин начали появляться сообщения о том, что менеджеры компании Firestone, по всей видимости, на протяжении многих лет знали о существовании проблемы с изготовлением шин, но предпочли ничего не предпринимать. Эти заявления вызвали бурю возмущения и обвинений в адрес компании. Пресса жестко критиковала компанию, группы потребителей во всен услышание высказывали негодование, и даже было проведено расследование в конгрессе. На протяжении всего периода суровых испытаний г-н Оно вел себя мужественно. Он никогда не выглядел рассерженным, подавленным или расстрон енным. Он также ни разу не извинился за действия компании и не признал ответн ственности компании за то, что произошло (другими словами, он не предпринял никаких действий, кроме отзыва и замены бракованных шин). Поведение Масатоши Оно в точности соответствовало нормам японской кульн туры. В Японии руководитель компании должен всегда быть спокойным и остан ваться в тени. Однако американские наблюдатели увидели в таком поведении тольн ко безразличие и игнорирование проблемы. По этой причине в адрес г-на Оно звучали открытые критические замечания. В конечном итоге в октябре 2000 г. Ман сатоши Оно предпринял еще один шаг (общепринятый в Японии, но достаточно редкий в Соединенных Штатах) Ч он подал в отставку, тем самым приняв на себя ответственность за создавшуюся ситуацию перед вышестоящим руководством. Спустя несколько дней он, не привлекая всеобщего внимания, уехал из Нэшвилла. Тем временем руководство компании Bridgestone начало осознавать масштабы проблемы связей с общественностью, возникшей у Firestone. Поэтому вместо того, чтобы назначать на пост генерального директора компании еще одного японца Часть 1 1 Управление международным бизнесом 1. (который, скорее всего, стал бы жертвой волны критики, поднявшейся против г-на Оно), компания пригласила на этот пост одного из руководителей высшего ранга компании Firestone Джона Лэмпа 0 o h n Lampe). Новый руководитель комн пании, в свою очередь, немедленно провел пресс-конференцию, во время которой от имени компании принес извинения и взял на себя обязательство как можно скорее решить возникшие проблемы. Однако Джон Лэмп пошел гораздо дальше простого принесения извинений и принятия обязательств Ч он действительно выполнил эти обязательства. В действин тельности в ближайшем будущем успешное восстановление бренда Firestone стан нет, по всей вероятности, классическим примером того, как можно преодолеть полный провал продукта на рынке. Новый руководитель умело провел компанию через процесс восстановления ее имиджа в глазах потребителей, поднял показан тели деятельности до уровня прибыльности и даже обратился к Ford с предложен нием о возобновлении поставок шин для автомобилей этой компании. Чтобы добиться этого, Лэмп довел до сведения общественности последовательную и четкую концепцию дальнейшего развития компании, которая признает ответн ственность за возникновение проблем в прошлом и одновременно фокусируетн ся на задачах будущего. Вопросы к кейсу 1. Какую роль сыграло поведение руководства как в кризисной ситуации, сложившейся в компании Firestone, так и в выходе из кризиса? 2. Дайте критическую оценку реакции руководства Firestone на проблему с бракованными шинами. Насколько по-разному могли бы поступить в пон добной ситуации руководители компаний из США, ФРГ и Китая? 3. Какое влияние, по вашему мнению, кризис в Firestone оказал на основные аспекты поведения работников компании, такие как мотивация и способн ность преодолевать стрессовые ситуации? Источники: Ono Leaves No Tracks in Nashville, USA Today, October 11, 2000, p. 3B;
New Firestone CEO Faces Huge Challenges, USA Today, October 11, 2000, p. 3B;
Bridgestone Consolidates 16 Tire Units into Four to Provide Better Oversight, Wall Street Journal, October 19, 2000, p. A6;
Hoover's Handbook of World Business 2003 (Austin, Tex.: Hoover's Business Press, 2003), pp. 116-117.
Особенности ведения бизнеса в Мексике В последнее время Мексика стала очень привлекательной страной для ведения бизнеса. В значительной степени такая ситуация является результатом открытон сти экономики страны и сокращения государственного вмешательства в эконон мику. Тем не менее, как и в других странах, национальная культура по-прежнему оказывает большое влияние на методы ведения бизнеса в стране. Открытие пред Глава 15, Лидерство и поведение работников в международной компании приятия в Мексике требует всесторонней осведомленности не только о политин ческих, правовых, экономических и финансовых факторах, но также о культурн ных особенностях страны в таких сферах, как методы управления, установки по отношению ко времени, социальные взаимоотношения и т. д. Тесные взаимоотношения, сформировавшиеся между США и Мексикой, уже сейчас оказывают большое влияние на корпоративную и деловую практику в Мекн сике. В частности, конкурентоспособность и эффективность работы компаний пон лучила приоритет в настоящее время, хотя владельцы и руководители компаний по-прежнему предпочитают окружать себя людьми, которых они знают, и продвин гают своих сыновей (иногда Ч даже дочерей) в качестве своих преемников. Америн канское влияние проявляется также в том, что на всей территории Мексики широн ко распространены американские товары и услуги. В других отношениях культура ведения бизнеса, сформировавшаяся в Мексин ке, является исключительно мексиканской. Некоторые методы ведения бизнеса могут показаться чрезмерно традиционными и вызвать чувство разочарования, особенно у тех предпринимателей и менеджеров, которые привыкли к европейн ской или американской корпоративной практике. Таким людям следует помнить о том, что на протяжении всей истории Мексики несправедливость и авторитан ризм были нормой поведения. Мексиканцы очень гордые люди, но их прошлое оставило большое количество ран, многие из которых дают о себе знать и в сфере трудовых отношений. Мексике всегда была свойственна высокая культура предпринимательства, но до недавнего времени она была защищена от давления со стороны международн ной финансовой системы, а также со стороны мирового рынка. Бизнес, и в осон бенности личные деловые связи, рассматривались как явления, которые (так же как и другие важные стороны жизни) должны доставлять удовольствие человеку. Как и во многих странах, будь то в странах Латинской Америки или Европы, в Мексике деловые взаимоотношения строятся на крепком фундаменте доверия. Здесь чрезвычайно большое значение имеет терпение. Перед тем как взять на себя те или иные обязательства, мексиканцы обязательно должны выяснить, с кем они имеют дело. Традиционно первые деловые контакты проводятся для того, чтобы ближе познакомиться с потенциальным партнером. И только после этого мексиканец может решить, доставит ли ему удовольствие сотрудничество с этим партнером. В большинстве случаев первые деловые встречи проходят в нен формальной обстановке Ч во время обеда (comida) или ужина (сепа), как правин ло, в ресторане. В большинстве случаев такие встречи носят расслабленный и нен торопливый характер (обед или ужин может длиться от одного до двух часов) и дела практически не обсуждаются. Несмотря на то, что методы ведения бизнеса в Мексике претерпевают опреден ленные изменения, семейственность все еще остается общепринятой практикой. Компании по-прежнему имеют иерархическую, патерналистскую структуру упн равления. В соответствии с ней вся власть сосредоточена на верхнем уровне иерархии, в руках босса (или, как его называют в Мексике, patron или jefe). Традиционно босс имеет широкие полномочия и пользуется большим уважен нием. Статус босса и уважение к нему со стороны подчиненных демонстрируется Часть III. Управление международным бизнесом посредством размера его кабинета, его внешности, а также его ролью в принятии решений, которые определяют политику компании. Во многих случаях босс обн ладает авторитарной властью. Как правило, босс обязан не просто осуществлять контроль над своими подчин ненными, а быть их покровителем и наставником. К нему часто обращаются с просьбами о предоставлении моральной и материальной помощи семье того или иного работника;
любой работник может попросить босса стать крестным отцом (padrino) своего ребенка. Мексиканцы, особенно представители среднего и низшего класса, с детства восн питываются в духе уважения к старшим по возрасту и по положению, в духе уважен ния к власти и богатству;
их также учат не подвергать сомнению действия властей. С другой стороны, согласно мексиканской культуре, руководитель не должен прин слушиваться к мнению подчиненных или предоставлять им те или иные полномон чия по принятию решений. Вместо этого подчиненные получают ограниченные, четко очерченные задания, которые они должны выполнять под строгим контрон лем руководства. Иностранцы, ведущие бизнес в Мексике, должны осознавать тан кую социальную ответственность и финансовые обязанности. В последнее время в высшей степени патриархальная система, сложившаяся в Мексике, начала разрушаться. Это особенно заметно на крупных предприятиях и в больших городах страны. Здесь руководство некоторых компаний обучает свон их подчиненных работе в командах, а также эгалитарному стилю управления. Процесс принятия решений в таких компаниях является децентрализованным, а менеджеры осознают значимость коллективной работы. Рядовые работники тан ких компаний постепенно начинают разделять эти ценности. В Мексике личные связи {camarillas) и влияние (palancas) играют большую роль в ведении бизнеса. В отличие от других стран в Мексике власть и влияние во многих случаях принадлежит отдельному лицу или семье, и это влияние не свян зано с должностью или так называемым положением этого лица. Тот, кто не имен ет личных связей с такими влиятельными лицами, не имеет возможности устанон вить деловые контакты в Мексике, особенно с людьми, которые имеют доступ к правительству. Политические деятели традиционно имеют широкие связи и влин яние, что обеспечивает им большую власть. По мере развития крупнейших мекн сиканских компаний руководители этих компаний получают такое же влияние, которым обладают некоторые политики.. Мультимедиа-обучение Мексиканцы Ч люди, склонные к физическому проявлению чувств, и для них вполне приемлемо даже прикасаться к незнакомцам. Однако не спешите обнин маться с тем, с кем вы общаетесь: это не так просто, как может показаться на перн вый взгляд. УЗНАЙТЕ больше о Мексике, а также о том, какое влияние мексиканская культура оказывает на все аспекты ведения бизнеса, начиная от межличностного общения и заканчивая организационной структурой мексиканских компаний.
Ben & Jerry's Ч Япония Токио, осенний вечер, 1997 г. Перри Одак (Perry Odak), Анжело Пезани (Angelo Pezzani), Брюс Баумен (Bruce Bowman) и Рив Хаит (Riv Hight) с удон вольствием взяли горячие влажные пон лотенца для протирания рук у официн антки, одетой в кимоно. Прошло уже более девяти месяцев с тех пор, как Перри Одак начал решать головоломн ку: выводить ли мороженое компании Ben & Jerry's на японский рынок, и если да, то как. Следующее утро будет последним шансом компании окончан тельно оговорить детали проникновен ния компании на японский рынок. Сун ществует два способа реализации этого проекта: либо через 7000 розничных магазинов сети 7-Eleven, либо посредн ством предоставления лицензии на продажу мороженого Кену Ямада (Ken Yamada), потенциальному получателю лицензии, который мог бы организон вать продажу мороженого Ben &Jerry's на японском рынке. Любое промедлен ние с принятием окончательного решен ния означало бы для компании пропуск сезона продажи мороженого летом 1998 г. С другой стороны, учитывая сон кращение темпов развития японской экономики, возможно, было бы целесон образно даже воздержаться от проникн новения на японский рынок. Перри Одак уже одиннадцатый мен сяц выполнял обязанности генеральн ного директора знаменитой компании по производству мороженого, названн ной в честь ее замечательных основатен лей. Ему было известно, что контракт с компанией 7-Eleven мог бы резко повын сить объем продаж продукции компан нии, который в последнее время начал сокращаться. Кроме того, он понимал, что компания, обладающая таким всен мирно известным брендом, как Ben & Jerry's, должна была рассматривать возможность проникновения на новый рынок со стратегической точки зрения, а не с точки зрения получения сиюмин нутной прибыли. Рынок высококачественного мороженого в Японии В 1994 г. специалисты компании Ben & Jerry's начали наводить справки о возн можностях ведения бизнеса в Японии, на втором по величине в мире рынке мороженого, где годовой объем сбыта составлял около $4,5 млрд. Несмотря на привлекательность этого рынка, обусловленную его большими размен рами, он обладал также некоторыми настораживающими характеристикан ми. Общеизвестным был тот факт, что в Японии сформировалась сложная син стема распределения товаров. Кроме того, в этой стране были возведены вын сокие барьеры на пути импорта иностн ранных товаров;
расстояние от Японии до Америки было слишком большим, чтобы можно было транспортировать замороженные продукты. Кроме того, в случае проникновения на японский рынок компания Ben &Jerry's оказан лась бы не первой иностранной компан нией, действующей здесь: десять лет назад на этот рынок проникла компан ния Haagen-Dazs. Помимо всего прочен го, на японском рынке продавали свою продукцию не менее шести крупных японских производителей высококачен ственного мороженого. Несмотря на сложность проникнон вения на рынок Японии, он обладал ря Часть III. Управление международным бизнесом Гринфилд встретился с командой дом привлекательных характеристик. руководителей высшего ранга компан Можно утверждать, что Япония прин надлежит к числу самых богатых стран нии 7-Eleven, в том числе с Масашико мира, а среди японских потребителей Иида (Masashiko Iida), старшим управн существует высокий спрос на качен ляющим. Иида заинтересовался продан ственные продукты с самыми разнын жей мороженого Ben &Jerry's и предн ми потребительскими характеристин ложил, чтобы компания Ben &Jerry's ками (что практически совпадало со продавала свою продукцию непосредн свойствами продукции Ben &Jerry's). ственно 7-Eleven, что позволило бы ей Финансовые показатели компании избежать затрат на дистрибуцию, котон Haagen-Dazs не публиковались в прессе, рые ей пришлось бы понести, воспольн но по данным маркетинговых исследон зовавшись многоуровневой системой ваний можно было определить, что годон распределения. Однако руководство вой объем продаж компании на японн компании Ben & Jerry's получило от ском рынке составляет около $300 млн. одного из дистрибьюторов безалкон Компании Haagen-Dazs удалось захван гольных напитков, действовавшего в тить почти половину рынка высококан Японии, предупреждение о том, что чественного мороженого в Японии. было бы равносильно гибели выходить Учитывая все эти факты, компания на японский рынок, заключив эксклюн Haagen-Dazs, с одной стороны, была бы зивный контракт с такой громадной сен очень серьезным конкурентом, котон тью продовольственных магазинов, рый, по всей вероятности, стремился бы как 7-Eleven, так как в этом случае прон сохранить свою долю на рынке. С друн изошел бы значительный перевес сил гой стороны, у компании Ben &Jerry's, в пользу этой розничной компании. Еще одну возможность проникновен скорее всего, не было бы необходимости ния на рынок Японии компания Ben & приучать японский рынок к потреблен нию высококачественного мороженого. Jerry's получила в лице хорошо зарекон По всей видимости, этот рынок с радосн мендовавшего себя руководителя франтью принимал импортное мороженое, а чайзингового предприятия Domino's возможное снижение тарифов на молочн Pizza в Японии Кена Ямада, американн ные продукты обещало новые возможн ского гражданина японского происхожн ности для импорта зарубежного морон дения в третьем поколении. Гринфилд женого. Цены на продукцию такого типа выяснил, что Кен Ямада заинтересован в Японии также были очень привлекан в том, чтобы действовать в качестве лин тельными, однако было непонятно, кан цензиата Ben &Jerry's в Японии, а такн кая часть доходов будет поступать в расн же в том, чтобы контролировать сбыт и поряжение производителя, а какая Ч распределение продукции компании на японском рынке. в распоряжение дистрибьюторов. Джерри Гринфилд (Jerry Greenfield), Новый взгляд не способы один из основателей компании Ben & проникновения в Японию Jerry's, заинтересовался возможностями проникновения компании на японский Перри Одак принял на себя руководство рынок и в связи с этим в начале 1996 г. компанией Ben & Jerry's в январе 1997 г. Совет директоров согласился с ним в нен совершил деловую поездку в Японию, обходимости увеличения объема продаж чтобы на месте изучить эти возможности.
Заключительные кейсы к части II! компании (и соответственно повышен ния уровня прибылей), а также в том, что проникновение на зарубежные рынн ки представляет собой самый перспекн тивный путь достижения этой цели. В феврале 1997 г. во время своего путешествия в Таиланд вместе с супрун гой Перри Одак совершил еще и делон вую поездку. Он остановился в Токио, чтобы нанести визит вежливости г-ну Иида. После десятиминутного обмена любезностями во время их первой встречи, которая состоялась в штабквартире компании 7-Eleven в Токио, г-н Иида задал Перри Одаку прямой вопрос: Есть ли в компании Ben & Jerry's человек, который уполномочен принимать решения относительно рынн ков сбыта? Мы хотели бы продавать вашу продукцию, но не знаем, как или с кем мы должны решать этот вопрос. Перри Одак, которого поразил этот на удивление прямой вопрос, ответил г-ну Иида, что он имеет такие полномочия, и принял решение вернуться к разговон ру с г-ном Иида немедленно после того, как проанализирует все возможные ван рианты проникновения компании на японский рынок. Вернувшись в Берлингтон, Перри Одак назначил Анжело Пезани на должность директора компании Ben & Jerry's Homemade по международн ным операциям. В результате вниман тельного изучения всех вариантов проникновения на японский рынок Перри Одак и Анжело Пезани пришли к выводу, что самый лучший вариант Ч это установление партнерских отношен ний с Кеном Ямада. Однако вариант прон никновения через сеть 7-Eleven еще не был проработан достаточно тщательн но, чтобы можно было делать окончан тельные выводы. Большим преимущен ством Ямада был его успех с франшизой 787 Domino's, а также тот факт, что компан ния Domino's уже поставляла в Японию стаканчики для мороженого. Потенцин альным недостатком этого варианта было то, что Ямада настаивал на полун чении эксклюзивных прав на продажу мороженого Ben & Jerry's в Японии, а также на предоставлении ему прав полного контроля над мероприятиян ми по брендингу и маркетингу прон дукции. Пезани и Одак решили продолжить переговоры с Ямада, не отказываясь пока от этого варианта, и одновременн но поставить Иида в известность о том, что они хотели бы использовать возн можности сотрудничества с 7-Eleven. В апреле они отправились в Японию, чтобы встретиться с Иида и обсудить с ним детали проникновения Ben & Jerry's на японский рынок через сеть 7-Eleven. У Перри Одака было больше вопросов, чем ответов, однако одно усн ловие не подлежало обсуждению: люн бой продукт Ben &Jerry's, который мог бы продаваться в Японии, должен был производиться в Вермонте, где компан ния имела избыток производственных мощностей. Кроме того, затраты на ран бочую силу и на исходные молочные продукты в Японии были выше, чем в США, поэтому таможенный тариф, равн ный 23,3%, и затраты на доставку прон дукции не были препятствием. В резульн тате Уругвайского раунда переговоров в рамках Генерального соглашения о торговле и тарифах к 2000 г. тарифы должны были быть снижены до 21%. Предварительная встреча проходила хорошо, но стороны не рассмотрели ни одного из сложных вопросов, а только признали принципиальную возможн ность экспорта продукции из Вермонн та в Японию.
Часть III. Управление международным бизнесом Согласование деталей сделки с 7-Eleven Несмотря на то что руководство Ben & Jerry's СКЛОНЯЛОСЬ к проникновению в Японию, окончательное решение еще не было принято. Такое проникновен ние потребовало бы дополнительных инвестиций и административных рен сурсов. Поскольку предполагалось, что продукция должна экспортирон ваться из США, существовал риск пон терь из-за колебаний валютных курн сов, которые могли бы сделать экспорт в Японию нерентабельным. Кроме того, серьезную проблему представлял сын рьевой риск, связанный с возможным повышением цен на молоко в США, которое поставило бы Ben &Jerry's в невыгодное положение по сравнению с конкурентами, производящими морон женое в Японии. В предположении о желательности проникновения на японский рынок компания имела ряд возможностей организовать распределение своей прон дукции в Японии, что потребовало от руководства компании тщательного анализа всех за и против экспорта через розничную сеть 7-Eleven. Очевидн ным преимуществом такого способа была возможность безотлагательного размещения продукции Ben &Jerry's в морозильных камерах 7000 продовольн ственных магазинов 7-Eleven, располон женных в Японии. Основной недостаток этого способа заключался в том, что мороженое Ben & Jerry's было бы всего лишь одним из брендов, которыми торгуют эти магазин ны. При таком развитии событий перед руководством Ben & Jerry's возникал вопрос: удастся ли компании построить бренд Ben & Jerry's так же, как это сден лала Haagen-Dazt Станет ли продукция компании настоящим брендом на японсн ком рынке? Не будет ли сотрудничество с единственной гигантской розничной сетью означать, что все яйца сложены в одну корзину? Любой конфликт между Ben &Jerry's и 7-Eleven мог бы привести к полному провалу американского прон изводителя в Японии. Взвешивая все за и против, рун ководство Ben &Jerry's должно было также проанализировать некоторые вопросы, связанные с производством продукции. Представители 7-Eleven настаивали на том, чтобы мороженое расфасовывалось в небольшие стаканн чики объемом 120 мл, а не в традиционн ные упаковки объемом 473 мл (1 пинн та), которые использовались в то время в компании Ben &Jerry's. Основной арн гумент в пользу небольших стаканчин ков состоял в том, что в Японии морон женое главным образом используется не как десерт на семейных обедах, а как легкая закуска между основными прин емами пищи. Еще один аргумент состон ял в том, что японские потребители отн дают предпочтение индивидуальной упаковке продукции по гигиеническим соображениям. Создание производн ственной системы, которая была бы приспособлена к расфасовке морожен ного в маленькие стаканчики, потребон вало бы дополнительных $2 млн на приобретение нового оборудования. Кроме того, необходимо было бы сон кратить размер порций мороженого, чтобы они помещались в маленькие стаканчики. Существовала также верон ятность того, что руководство 7-Eleven потребует внесения и других измен нений в продукт, так как японские покупатели известны своей требован тельностью к потребительским харакн теристикам товаров. На протяжении длительного периода времени компания Ben &Jerry's транс Заключительные кейсы к части III портировала свою продукцию на Западн ное побережье и в страны Европы в мон розильных контейнерах. План поставок мороженого в Японию был осуществин мым, хотя подход к накоплению тон варных запасов по принципу точно вовремя, которого придерживалась 7-Eleven, требовал обеспечения нан дежности поставок и минимизации затрат на транспортировку. Проанан лизировав имеющиеся возможности организации перевозок, специалисты Ben & Jerry's пришли к выводу о том, что на транспортировку мороженого с завода в Вермонте на склады в Японии потребовалось бы около трех недель. Помимо всего прочего, чтобы можно было наклеить на продукты Ben & Jerry's японскую этикетку, необходимо обеспечить ее полное соответствие зан казам, полученным от 7-Eleven. Продукн ция не могла бы быть переадресована другому заказчику, а подготовленная для другого заказчика, не могла бы быть отправлена в Японию. Приближение летнего сезона 1998 г. Летом 1997 г. Перри Одак и его коллен ги постепенно продвигались по пути селекции способов проникновения в Японию. Однако чтобы не пропустить летний сезон 1998 г., им необходимо было сделать окончательный выбор и составить план проникновения на япониский рынок не позже осени 1997 г. К этому времени были сформированы два разных варианта. Условия выхода на рынок посредн ством заключения контракта с Кеном Ямада практически не изменились с начала года. Его предложение состоян ло в том, чтобы предоставить ему полн ный контроль над сбытом и распреден лением продукции Ben & Jerry's в Японии. Именно Ямада занимался бы 789 позиционированием бренда, разран боткой и координацией первоначальн ного представления продукции Ben & Jerry's на японском рынке и отвечал бы за маркетинг и дистрибуцию в будун щем. Предоставление Кену Ямада полн ного контроля над японским рынком позволило бы Ben &Jerry's получить достоверные сведения о рынке, котон рый в противном случае оказался бы совершенно незнакомым. Кроме того, такой способ освободил бы компанию от необходимости заниматься многон численными вопросами согласования стратегии проникновения и управлен ния текущими рыночными операциян ми. Ямада знал специфику торговли замороженными продуктами;
он облан дал такими качествами, как предпринин мательский дух и интуиция в вопросах маркетинга, подтвержденная успешн ным развертыванием сети пиццерий Domino's Pizza в Японии. С другой стон роны, полностью отказаться от контрон ля над рынком было нелегко. В распон ряжении специалистов Ben & Jerry's еще не было готового маркетинг-плана, который можно было бы проанализин ровать, поскольку Ямада мог пристун пить к разработке такого плана только после достижения договоренности с руководством компании. Однако даже если бы такой план был, Ямада оставил бы за собой право изменять его. Тем не менее на ближайший период времени Кен Ямада согласился включить нен которые сорта мороженого Ben & Jerry's в меню пиццерий Domino's, тем самым предоставляя специалистам компании возможность собрать данн ные о рыночном спросе на эту продукн цию на основании обратной связи с пон требителями. Проникновение на японский рынок через сеть магазинов 7-Eleven позволи Часть III. Управление международным бизнесом лабленной экономике Японии, план экн спорта продукции Ben &Jerry's из Верн монта в Японию был бы неосуществим. Несмотря на то, что накануне курс иены упал до 125 иен за один доллар, компан ния Ben & Jerry's по-прежнему могла продавать продукцию с завода в Верн монте с прибылью, приемлемой для сан мой компании;
при этом покрывались бы затраты на транспортировку, а комн пания 7-Eleven и ее франчайзи получали бы приемлемую прибыль. В случае пан дения курса иены до 160 иен за один доллар цена на продукцию Ben &Jerry's поднялась бы настолько, что это привен ло бы к значительному снижению спрон са на нее, в особенности по сравнению с продукцией компании Haagen-Dazs, у которой были свои производственные мощности в Японии. Во время продолжительного ужина Одак, Пезани, Баумен и Хаит должны были обменяться своими последними соображениями по вопросу проникнон вения на японский рынок. Перри Одак должен был дать окончательный ответ не только Масашито Иида. Кен Ямада также ждал ответа на свое предложение. В любом случае,лидерам компании Ben & Jerry's необходимо было выбрать один из имеющихся вариантов, если они хотели, чтобы в отчете о результан тах хозяйственной деятельности компан нии за 1998 г. были указаны цифры по продажам на японском рынке. Вопросы к кейсу Проанализируйте рынок морожен ного в Японии. Какие действия долн жна предпринять компания Ben & Jerry's, чтобы обеспечить свое усн пешное проникновение на японсн кий рынок? 2. Обсудите преимущества и недон статки распределения продукции 1.
ло бы компании оставить за собой конн троль над освоением других рынков сбыта в Японии, помимо поставок в адн рес 7-Eleven. Хотя 7-Eleven обеспечила бы быстрое проникновение на рынок, она не помогала бы Ben &Jerry's форн мировать другие каналы распределен ния в Японии. По мнению специалисн тов 7-Eleven, через магазины сети можно было бы продавать не менее шен сти стаканчиков мороженого в каждом магазине, что составляет минимальн ный объем продаж, который оправдал бы дальнейшее хранение запасов морон женого Ben & Jerry's. Учитывая разн мер морозильных камер для хранения мороженого, которыми оборудованы магазины 7-Eleven, можно было сден лать вывод о том, что продукция Ben & Jerry's составит приблизительно 10% от общего объема продаж мороженого в сети 7-Eleven. С другой стороны, прон дукция Ben &Jerry's еще не получила широкой известности на японском рынке. Кроме того, в компании не были выделены средства для организации маркетинговой кампании на этом рынн ке. Объем продаж зависел бы главным образом от деятельности 7-Eleven по продвижению продукции Ben &Jerry's на рынок, однако руководство компан нии не брало на себя никаких обязан тельств в этом смысле. Все более и более привлекательным становился вариант Ч воздержаться от проникновения на японский рынок. В Японии продолжался спад экономин ки, и, по мнению многих специалистов, пройдут годы, прежде чем в стране начн нется экономический подъем. Финансон вый кризис, последовавший за девальн вацией денежной единицы Таиланда в июле 1997 г., по всей видимости, мог охн ватить все страны Азии. Если бы текун щий азиатский кризис сказался и на осн Заключительные кейсы к части III компании Ben & Jerry's на японн ском рынке через сеть розничных магазинов 7-Eleven, Обсудите преимущества и недон статки распределения продукции компании Ben &Jerry's на японн ском рынке посредством заключен ния лицензионного соглашения с Кеном Ямада. По мнению некоторых менеджен ров Ben &Jerry's, компания долн жна отсрочить свое проникновен ние в Японию из-за временных экономических проблем, возникн ших в Японии. Согласны ли вы с таким мнением? Обоснуйте свой ответ.
791 Однако 1990-е гг. стали катастрон фическими для многих японских комн паний. Обвал японской экономики (так называемой лэкономики мыльнон го пузыря), происшедший в 1980-е гг., приговорил Японию к десятилетию зан медленного экономического роста, к вялости торгов на фондовой бирже и к утрате доверия. Из всех крупнейших японских компаний больше всего постн радала Nissan. Несмотря на то, что в 1980-е компания Nissan процветала, 1990-е гг. оказались менее благоприятн ными для нее. Расширение производн ственных мощностей компании в Япон нии в 1980-е гг. привело к тому, что во время кризиса в состав компании вхон дило много предприятий, где было зан нято слишком много рабочих. Поэтому компании пришлось бороться за сохран нение своей доли на переполненном японском рынке, поддерживая крайне низкие цены на свои автомобили. (В Японии 11 отечественных автомон билестроительных компаний Ч больше, чем в любой другой стране.) Избыточн ный объем производственных мощносн тей нанес компании ущерб и в Европе. А высокий курс иены в первой половин не 1990-х гг. ограничивал возможности экспорта. Во время азиатского валютнон го кризиса 1997-1998 гг. резко снизился спрос на продукцию компании в регионе в течение последних лет XX в. Компания Nissan, столкнувшаяся со всеми этими проблемами, получила очень маленькую прибыль в 1991 г. и понесла убытки в 1992 и 1993 гг. Чтобы восстановить приемлемый уровень прибыльности Nissan, в 1994 г. высшее руководство компании объян вило о начале реализации программы сокращения затрат. Одним из пунктов этой программы было сокращение кон личества поставщиков, у которых ком 3.
4.
Источник: Adapted from Ben & Jerry's Ч Japan, Richard Ivey School of Business, University of Western Ontario, Case (A) 2000-02-02. Воспроизводитн ся по разрешению Richard Ivey School of Business. Реорганизация Nissan В 1980-е гг. трудно было найти хотя бы один экземпляр BusinessWeek, Forн tune или Forbes, в которых не было бы хвалебных статей о преимуществах японских методов управления и японн ского подхода к ведению бизнеса. Мнон гие западные комментаторы настойчиво советовали американским и европейн ским компаниям придерживаться таких японских методов корпоративной пон литики, как пожизненный наем, оплата труда в зависимости от производительн ности группы и сетевое взаимодействие заказчиков и поставщиков (как в систен мах keiretsu). К числу компаний, в адрес которых было направлено наибольшее количество восторженных комментан риев, принадлежат лидирующие японн ские автомобилестроительные компан нии Ч Toyota, Nissan и Honda.
' Часть 1 1 Управление международным бизнесом 1, Nissan. В октябре 1999 г. Карлос Гон, бразилец по происхождению, объявил свой план возрождения компании, рассчитанный на то, чтобы сократить годовой объем затрат Nissan на $10 млрд. Чтобы достичь этой цели, необн ходимо было закрыть пять заводов Nissan и сократить 21 000 рабочих мест. Около 16 000 рабочих мест предполан галось сократить на отечественных предприятиях Nissan. Учитывая провон димую в Японии политику минимизан ции количества увольнений работников, а также японское трудовое законодан тельство, которое делает увольнение каждого работника очень дорогостоян щим для компании, сокращение персон нала на отечественных предприятиях компании предполагалось провести в соответствии с процессом естественнон го уменьшения количества работнин ков, что в среднем составляет 2000 ран ботников в год. Другие программы сокращения персонала, такие как программа доброн вольного ухода с работы, были с самого начала отложены на неопределенное время в результате противодействия лидеров профсоюзов компании Nissan, хотя эти программы и не были отменен ны полностью. Дальнейшее снижение уровня затрат должно было произойти за счет сокращения количества регион нальных офисов компании в таких гон родах, как Нью-Йорк и Вашингтон, а также за счет сокращения количества моделей автомобилей, которые выпусн кались и поставлялись на рынок комн панией Nissan. Чтобы довести важн ность сокращения объема затрат для восстановления компании до каждого работника, Карлос Гон объявил следун ющее: Ни один работник из отдела снабжения, инженерно-технического отдела и административного управле пания Nissan приобретала бы необхон димые материалы и комплектующие детали в будущем. Руководство компан нии рассчитывало на то, что это позвон лит снизить цены на компоненты блан годаря укрупнению заказов отдельным поставщикам. Кроме того, в компании Nissan было принято решение провесн ти сокращение персонала, а также сон кратить количество деталей, использун емых в автомобилях, что позволило бы упростить процесс закупочной деян тельности и снизило бы уровень складн ских издержек. К сожалению, эти меры не дали желаемого результата, частично из-за того, что поставленные задачи не были решены. В результате в 1994 и 1995 гг. Nissan продолжала нести убытн ки. В 1997 г. компании удалось получить небольшую прибыль, однако в 1998 г. она снова стала убыточной. В 1998 и 1999 гг. компании также не удалось досн тигнуть хороших показателей прибыльн ности. Компания Nissan не смогла преодон леть все более увеличивающееся колин чество проблем, и в результате ей прин шлось пережить то, что является для японской компании крайним унижен нием: она была приобретена иностранн ной компанией. В мае 1999 г. французн ская компания Renault SA за $5,4 млрд выкупила 37% обычных акций компан нии Nissan, что фактически было равн носильно передаче французской комн пании Renault контроля над второй по величине в Японии автомобильной компанией. Компания Renault уполнон мочила одного из своих самых авторин тетных высших руководителей, Карлоса Гона (Carlos Ghosn), разобраться с проблемами, возникшими в компании Nissan. На протяжении пяти месяцев Карлос Гон внимательно изучал все процессы, происходившие в компании Заключительные кейсы к части III ния не получит повышения заработной платы до тех пор, пока он не продемонн стрирует свой вклад в программу сон 1 кращения объема затрат. Гон осознал также необходимость решения проблемы громадного долга, накопленного компанией Nissan, Ч около 2,4 трлн иен (в начале 2001 г. один доллар США стоил 117 иен), и запланировал сократить этот долг в два раза к 2001 г. Кроме того, Гон намерен вался упростить дилерские сети Nissan, действовавшие в Японии и Северной Америке. В Японии, например, Nissan владеет почти половиной дистрибьюторских фирм, которые занимаются сбытом продукции компании. К сожан лению, многие дистрибьюторы дейн ствуют как наемные работники, а не как предприниматели, и именно такое отношение Гон надеется изменить пон средством сокращения количества дистрибьюторских фирм, являющихся собственностью компании. Анализ маркетинговой деятельнон сти компании вскрыл еще один пласт проблем. Гон быстро понял, что автон мобили компании Nissan имели разный имидж в разных странах, что затруднян ло организацию экономически выгодн ной рекламной кампании, рассчитанн ной на все страны. Более того, Гон обнаружил проблемы с репутацией торговой марки Nissan: потребитен ли отдавали предпочтение автомобин лям конкурирующих компаний. Наприн мер, в США автомобили аналогичного класса, выпускаемые компаниями Honda, Toyota, Chrysler и Ford, продаван лись на $1000 дороже, чем автомобили Nissan. Для того чтобы повысить репун тацию торговой марки Nissan и сон здать единый глобальный имидж автон мобилей этой марки, компания Nissan заключила контракт с TBWA Worldwide 793 на разработку и развертывание рекн ламной кампании во всем мире;
по нен которым оценкам, бюджет этого конн тракта составил $1,1 млрд. Возможно, одной из самых спорных инициатив Карлоса Гона была инициан тива, связанная с организацией закун пок компонентов. По оценкам Гона, объем затрат на закупку деталей в комн пании Nissan на 10% превышал соотн ветствующие показатели в компании Renault. По мнению Гона, объединение, централизация и глобализация закун почной деятельности компаний Reн nault и Nissan позволили бы сократить объем затрат на закупку компонентов на 20%. Однако чтобы добиться этого, Карлосу Гону необходимо было прен одолеть трудности, связанные с осн новным элементом японской среды ведения бизнеса Ч системы keiretsu. Система keiretsu, в которой члены одн ной группы keiretsu владеют акциями друг друга, была основой японской экономики на протяжении всего перин ода после Второй мировой войны. Цель такой системы состоит в формин ровании отношений доверия и в подн держке стабильных, долгосрочных взан имоотношений между поставщиками и заказчиками. В соответствии с такой системой компания Nissan направляла заказы на детали и компоненты для своих автомобилей подразделениям данной keiretsu, во многих из которых компания Nissan имела свою долю собственности. Критические замечан ния Гона в адрес системы keiretsu были слишком резкими. По его мнению, зан купка деталей и компонентов в фирмах keiretsu не способствовала повышению эффективности и поддерживала фирн мы, выпускающие продукцию не самон го высокого качества. Гон считал, что многие участники keiretsu, куда входи Часть 1 1 Управление международным бизнесом 1, Японии Кейзо Обуши (Keizo Obushi) немедленно осудил план Гона, опасан ясь сокращения десятков тысяч рабон чих мест, если Nissan сократит закупки компонентов у неэффективно работан ющих поставщиков. Возможно, еще более сложной зан дачей, которую предстояло решить Гону, было изменение корпоративн ной культуры, сформировавшейся в компании Nissan. Гон выяснил, что многие высшие должностные лица компании больше заняты сохранением своей сферы влияния, а не достиженин ем целей, поставленных перед компан нией. Более того, он, к своему ужасу, обнаружил, что между разными подн разделениями компании практически нет никаких контактов: Различные структуры не общались межн ду собой, люди не общались между сон бой... Эта компания слишком разделена в территориальном смысле, она была слишн ком раздробленной;
корни этого явления уходят глубоко в историю и традиции Nissan. Больше всего меня расстраивает тан кая местечковость.3 Гон знал, что ему необходимо перен ориентировать менеджеров компании, направив их усилия на повышение уровня прибыли и более глубокое удовлетворение запросов потребитен лей. Для достижения этой цели Гон сформировал сеть многонациональных кросс-функциональных команд, задача которых состояла в пересмотре и оздон ровлении всех без исключения направн лений деятельности компании, начин ная от научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ и снабн жения и заканчивая производством и распределением продукции. На эти кон манды была также возложена ответн ственность за распространение инфор ла и компания Nissan, не занимались инновациями и сокращением издерн жек, поскольку заказы от Nissan были им гарантированы. Около 60% затрат компании приходится на поставщиков. Необходимо поддерн живать деловые отношения с поставн щиками, которые занимаются рационан лизацией производства. Нам нужны поставщики, которые поставляют прон дукцию многим заказчикам, и поэтому в их распоряжение поступает много инн формации о лучших стандартах. Это нен возможно в компаниях, которые входят в 2 систему keiretsu. В соответствии с такой точкой зрен ния Гон объявил, что он намерен избан виться от доли собственности компан нии Nissan во всех 1394 фирмах, которые были партнерами Nissan по системе keiretsu, кроме четырех компан ний. В своем отдельном заявлении, кон торое было связано с предыдущим, Гон сказал, что количество поставщиков должно быть сокращено до 600. Вместо того чтобы покупать одни и те же детан ли у многих поставщиков, компания Nissan должна была закупать детали у ограниченного количества поставщин ков, что позволило бы им получить экономию от масштаба производства и сократить издержки. Действуя по мен тоду кнута и пряника, Гон объявил, что поставщики, которым удастся на 20% сократить цены на компоненты, предназначенные для Nissan, получат от компании более крупные заказы. С другой стороны, те поставщики, котон рые не смогут добиться такого снижен ния цен, рисковали совсем потерять зан казчика в лице Nissan. Неудивительно, что далеко не все приветствовали тан кие жесткие меры. Например, действон вавший в то время премьер-министр Заключительные кейсы к части III мации о стратегии реструктуризации компании и за разрушение барьеров между ее подразделениями. Далее Гон планирует внедрить в компании амен риканскую систему оплаты труда, в том числе поощрение работников (как административных, так и неадминистн ративных) продажей акций компании, а также выплату премий в зависимости от показателей рентабельности и прон изводительности компании. В случае применения такой системы оплата трун да в компании больше не зависела бы от стажа работы, как это традиционно принято в Японии. Для того чтобы дон вести до сознания каждого работника компании мысль о том, что Nissan больн ше не может работать так, как это было в прошлом, Карлос Гон сделал английн ский язык официальным языком комн пании. Не все критики компании Nissan убеждены в том, что стратегия Карлоса Гона даст желаемые результаты. Один из скептиков отметил, что многие мен неджеры высшего звена, которые окрун жают Гона, Ч это те же менеджеры, отн ветственные за деятельность компании, которая листекала кровью в 90-е гг. Другие убеждены в том, что любой стон ронний человек Ч даже бразилец, представляющий французскую комн панию, не может понять суть японской культуры ведения бизнеса и не обладан ет достаточным доверием со стороны отечественных менеджеров и работнин ков, чтобы мотивировать их действия. Вопросы к кейсу 1. Какие выгоды получит Nissan от объединения закупок компонентов с соответствующим направлением деятельности компании Renault в глобальном масштабе? Требуются ли какие-либо затраты на внесение таких изменении в практику закун почной деятельности? Какие прон блемы возникнут в компании Nissan в случае отказа от закупки компон нентов в системе keiretsu? Каким обн разом сеть Интернет могла бы пон способствовать таким изменениям в деятельности Nissan? 2. Предположим, компании Nissan не удастся обеспечить сокращение чисн ленности рабочей силы на 21 000 рабочих мест посредством естен ственного процесса уменьшения кон личества работников. В случае, если это произойдет, что вы посоветовали бы предпринять Карлосу Гону? Слен дует ли ему отказаться от запланин рованного сокращения персонала? Или он должен начать увольнять работников, рискуя нарушить одну из важнейших норм японской кульн туры? 3. Принимая во внимание нормы японской культуры, столкнется ли компания Nissan с какими-либо прон блемами в Японии в результате внен дрения системы оплаты труда в зан висимости от производительности? Если да, каков характер проблем тан кого рода? Есть ли у вас какие-либо идеи относительно преодоления этих проблем? 4. Согласны ли вы с точкой зрения, согласно которой любой руководин тель иностранного происхождения, который попытается полностью изн менить японскую компанию, обрен чен на провал из-за непонимания японской культуры ведения бизнен са? Или, по вашему мнению, именн но сторонний человек может пон мочь в подобной ситуации? 5. Высказывания премьер-министра Обуши однозначно дают понять, Часть III. Управление международным бизнесом что японские политики будут прон тиводействовать любой реструктун ризации деятельности компании Nissan, которая приведет к значин тельному сокращению рабочих мест на отечественных предприятиях. Насколько серьезно это предупрежн дение для планов Карлоса Гона? Что бы вы посоветовали предприн нять Гону: проигнорировать обесн покоенность Обуши или, наоборот, принять ее во внимание? 6. Как оказалось, стратегия Карлоса Гона оправдала себя. В 2002 г. комн пания Nissan получила рекордный объем прибыли Ч $6,1 млрд;
норма прибыли, составившая в 2002 г. 11%, была самой высокой среди компаний автомобилестроительной промышленности. Сейчас некотон рые наблюдатели утверждают, что только иностранец (а не японец) мог так быстро полностью реструкн турировать компанию. Согласны ли вы с таким мнением? Источники: Nissan Set to Announce Records $6,1 Billion Profit, Financial Tiн mes, April 23,2003, p. 18;
Look! Up in the Sky! It's Nissan's Chief Executive, Wall Street Journal, December, 27, 2001, p. Bl;
Feared 'Cost Killer' Who Became a Corн porate Hero, Financial Times, December 17, 2001, p. II;
Renault's Nissan Deal Beн gin to Come up Trumps, Financial Times, July 18,2001, p. 20;
Nissan Sizes Up TBWA for $1 Bil Global Ad Prize, Advertising Age, December 6, 1999, p. Iff;
Remaking Nissan, BusinessWeek, November 15, 1999, p. 70ff;
The Circle is Broken, Fiн nancial Times, November 9, 1999, p. 18;
л'Le Cost-Killer' Makes His Move, Financial Times, November 9, 1999, p. 15;
Nissan's Ambitious Restructuring Plan Delivers a Blow to Japan's Longstanding System Corporated Families, Wall Street Journal, October 20, 1999, p. A20;
Nissan's Cost Cutter Shows How He Got His Nickname, Financial Times, October 19, 1999, p. 20;
Nissan Outlines Restructuring to Get into the Black, Wall Street Journal, October 19, 1999, p. A18;
Nissan's Ghosn Faces Obstacles in Carrying out 'Revival Plan', Wall Street Journal, October 18,1999, p. A 37;
л'Killer' to Make Unkindest Cut, Financial Times, October 18, 1999, p. 14;
Can Japan Keep 11 Carmakers? Financial Times, July 22, 1998, p. 13;
Nissan Finds the Road Is Rough Despite Cost Cutting, Wall Street Journal, April 4,1994, p. B4;
The World's Top Automakers Change Lanes, Fortune, October 4,1993, p. 73ff.
Примечания к части III Ч Реорганизация Nissan 1. Remaking Nissan, BusinessWeek, November 15, 1999, p. 71. 2. The Circle Is Broken, Financial Times, November 9, 1999, p. 18. 3. л'Le Cost-Killer' Makes His Move, Financial Times, November 9,1999, p. 15.
ФУНКЦИИ УПРАВЛЕНИЯ В МЕЖДУНАРОДНОМ БИЗНЕСЕ ЧАСТЬ Глава Международный маркетинг л...Залогом непрерывного роста становится международная экспансия. Изучив эту главу, вы научитесь: + характеризовать природу маркетинг-менеджмента в международном бизн несе;
4- понимать основные виды продуктовой политики и решения, принимаемые в международном бизнесе;
4- понимать вопросы ценообразования и сравнивать решения относительно цен в международном бизнесе;
4- понимать вопросы продвижения и оценивать решения по продвижению, принимаемые в международном бизнесе;
4- понимать основные вопросы дистрибуции и связанные с этим решения в международном бизнесе.
Когда у себя дома ты стал самым большим розничным торговцем на рынке, залогом непрерывного роста становится международная экспансия, и руководство Wal-Mart очень скоро это поняло. Первые шаги интернационализации компания предпринян ла в начале 1990-х гг. в Мексике и Канаде. В конце десятилетия Wal-Mart обратила свой взор на гораздо более привлекательный и сложный рынок Европы. В 1999 г. торговые центры Wal-Mart появились в Великобритании, где компания купила розн ничную сеть Asda, включающую в себя более чем 230 магазинов. Эта покупка вполн не соответствовала стратегии бизнеса Wal-Mart, так как фирмы были похожи: обе делали акцент на агрессивных целях роста и на низких ценах. Вскоре после этого Глава 16, Международный маркетинг приобретения Wal-Mart объявила о строительстве шести новых магазинов Asda, расширении шести других и о создании десятка новых центров для снижения расн ходов по реализации. Целью Wal-Mart было развитие своей деятельности в Британ нии, позволяющее воспроизвести эффективную, недорогую логистическую систен му, составляющую основу конкурентного преимущества компании в США. Новый менеджмент также обеспечил повышение конкурентоспособности Asda за счет дальнейшего снижения цен, некоторого изменения ассортимента и развин тия дружелюбного обслуживания покупателей. Для Wal-Mart не в новинку быть инициатором ценовых войн в торговле продовольственными и другими товарами, вынуждая конкурентов снижать цены до ее уровня или ниже. А так как другие брин танские розничные торговцы привыкли работать с более высокой рентабельнон стью, формула Wal-Mart, предполагающая низкую торговую наценку, больно удан рила по конкурирующим сетям, таким как Tesco, Safeway и Sainsbury, не говоря уже о небольших магазинах. Пока что такая стратегия, судя по всему, окупается: в 2001 г. прибыль Asda составила $745 млн при выручке от реализации в $13,5 млрд, а доля рынка возросла с 8,4%, которые компания занимала до вхождения в состав Wal-Mart, до 10,5%. Стратегия приобретений была применена и при проникновении Wal-Mart на рынок Германии. В 1997 г. компания купила сеть Wertkauf, состоявшую из 21 маган зина;
годом позже компания приобрела Spar Handels AG, насчитывающую 74 ман газина. Перед каждым купленным магазином компания повесила американский флаг в знак смены менеджмента и в качестве символа своего превосходящего сервиса и ассортимента. Так как немецкие конкуренты предлагают намного бон лее узкий выбор товаров, чем Wal-Mart, покупатели поначалу ходили по ламерин канским магазинам с вытаращенными глазами. Обслуживание покупателей слун жит таким же привлекающим фактором, как и ассортимент, поскольку сервис в германских магазинах куда менее дружелюбен и персонализован, чем в США. Дружелюбные приветствующие Ч специальные сотрудники, встречающие пон купателей при входе в магазин, визитная карточка Wal-MartЧ служат наглядн ным символом того, что эта американская компания ставит покупателя превын ше всего. Следующим шагом Wal-Mart стал широкомасштабный проект реконструкции, направленный на расширение и модернизацию каждого магазина. В торговых зан лах появились более широкие проходы, более яркое освещение, более удобные прилавки, ломящиеся от товара, Ч все это способствует росту продаж. Экономн ные немецкие покупатели не преминули отметить и тот факт, что им не нужно зан ранее запасаться сумками для продуктов или покупать полиэтиленовые пакеты в Wal-Mart, как во многих других магазинах. Более того, потребители имели прямую выгоду от политики низких цен компании. Однако в процессе завоевания германского рынка компания столкнулась с бон лее сложными проблемами. Ее политика Всегда низкие цены была негативно воспринята германскими властями, опасавшимися, как бы она не привела к исн чезновению мелких розничных торговцев. Немецкий антимонопольный комитет потребовал от Wal-Mart поднять цену на такие лубыточные лидеры, как мука, расн тительное и сливочное масло, которые компания продавала ниже себестоимости. Кроме того, многие эксперты считают, что Wal-Mart должна будет расширяться быстрее либо за счет строительства новых магазинов, либо путем приобретения других существующих розничных торговцев. Только так компания сможет набрать критическую массу, необходимую для экономически эффективного внедрения ее фирменной системы распределения с большими объемами товарооборота и низн кими издержками. Но пока это Ч дело будущего. Более того, недавно Wal-Mart закрыла в Германии два своих магазина и приостановила планы по строительству в этой стране 50 новых супермагазинов.
Часть IV. Функции управления в международном бизнесе Несмотря на определенные трудности, встретившиеся на пути Wal-Mart в Герн манию, ее международная экспансия начинает приносить дивиденды. Компания не раскрывает подробности результатов своей деятельности за пределами США, но доход от ее международных операций определенно растет. В 2002 г. выручка Wal-Mart от продаж за рубежом увеличилась на 38%, причем особенно большие результаты были получены в магазинах Великобритании. Хорошо идут дела в Канаде, Мексике и в Бразилии. Немецким (а также китайским и южнокорейн ским) магазинам Wal-Mart еще только предстоит выйти на рентабельный урон вень, однако уже сейчас можно говорить о том, что компания прочно закрепилась на международной арене.1 Wal-Mart достигла доминирующей позиции среди розничных торговцев США благодаря своей агрессивной и инновативной маркетинговой политике, где осн новной упор делается на низкие цены, хороший ассортимент продукции, дружен любное обслуживание и эффективную дистрибуцию. Теперь компания стремитн ся перенести эту формулу в Европу. Как мы будем говорить на протяжении всей этой главы, маркетинг является ключевым элементом успеха любого междунан родного бизнеса. И в то же время маркетинг может оказаться серьезным препятн ствием для дезориентированного менеджера.
Маркетинг Ч это процесс планирования и реализации концепции, ценообран зования, продвижения и дистрибуции идей, товаров и услуг с целью создания обменов, удовлетворяющих цели индивидов и организаций.2 Международный маркетинг Ч это распространение этой деятельности на территории других госун дарств. При проникновении на новые рынки в других странах фирмам прихон дится иметь дело с иными политическими, культурными и законодательными системами, а также с новыми для них экономическим условиями, средствами рекн ламы и каналами распределения. Международной фирме, традиционно рекламин рующей свою продукцию по телевидению, придется пересмотреть свой подход к продвижению, если она выйдет на развивающийся рынок, где телевизоры есть у относительного небольшого числа людей. В зависимости от страны также варьин руются законы о рекламе. Французское законодательство, например, не одобряет рекламу, дискредитирующую конкурирующие товары;
в сравнительной рекламе должно содержаться не менее двух значительных, объективных и проверяемых отличий между продуктами.3 В Новой Зеландии власти могут запретить отдельн ную рекламу, причем на то у них официально имеется множество оснований. Так, Глава 16. Международный маркетинг рекламное объявление Nike было запрещено как слишком насильственное, а рекн лама компании Coca-Cola с изображением танцующих коренных жителей страны была снята как нечувствительная к культуре.4 В дополнение к необходимости учитывать национальные отличия перед межн дународными менеджерами по маркетингу стоят две задачи, не свойственные их коллегам, работающим в своей стране: использование синергии между различнын ми национальными рынками и координация маркетинговой деятельности на этих рынках. Синергия важна по той причине, что может служить источником дополн нительных доходов и возможностей для развития. Важность координации объясн няется тем, что она помогает снижать расходы на маркетинг и осуществлять един ные маркетинговые усилия.
Международное управление маркетингом Во многих случаях маркетинговая деятельность международной фирмы организун ется как отдельная и самостоятельная функция в рамках предприятия. При этом она подвержена влиянию со стороны практически всех остальных организационн ных видов деятельности и сама влияет на них, как показано на рис. 16.1. Такие взаимосвязи делают международный маркетинг-менеджмент критическим элен ментом успеха международного бизнеса. Международное управление маркетинн гом включает в себя усилия фирмы, направленные на обеспечение соответствия ее международной маркетинговой деятельности корпоративной стратегии, бизнесстратегии и другим функциональным стратегиям. Международный маркетинг и бизнес-стратегии Главная сложность для менеджеров по маркетингу состоит в применении такой международной маркетинговой стратегии, которая соответствовала бы общей стратегии бизнеса фирмы.5 Как говорилось в главе 11, бизнес-стратегия может Рис. 1 6. 1. Международный маркетинг как интегрированная функциональная сфера Часть IV. функции управления в международном бизнесе принимать одну из трех форм: дифференцирование, лидерство в издержках или фокусирование. Стратегия дифференцирования требует от менеджеров по маркетингу разран ботки продукции, а также тактики ценообразования, продвижения и дистрибун ции, отличающих товары или услуги фирмы от товаров или услуг ее конкурентов в глазах покупателей. Основой этого отличия может служить воспринимаемое качество, модность, надежность и другие явные характеристики, и это с успехом демонстрируют менеджеры по маркетингу таких товаров, как часы Rolex, автон мобили BMW, ручки Montblanc. Если предположить, что достоиства товара могут быть эффективно доведены до покупателей, фирма сможет установить на свой товар повышенную цену или защитить себя от ценовой конкуренции со стон роны менее значительных марок. Например, компании Rolex, успешно осуществн ляющей стратегию дифференцирования, нет необходимости снижать цену на свои инкрустированные бриллиантами часы (стоящие $15 000) всякий раз, когда Timex выпускает новую кварцевую модель за $19,95. Как вариант фирма может применить международную бизнес-стратегию, осн новной упор в которой делается на ее общее лидерство по издержкам. Лидерство в издержках может преследоваться и достигаться путем систематического снижен ния затрат на производство и на сбыт, работы с меньшей нормой прибыли, исн пользования менее дорогих материалов и комплектующих частей или другими средствами. Продвижение в фирме, применяющей такую стратегию, сосредотон чено на рекламировании низкой цены товара и использовании каналов распреден ления, позволяющих удерживать розничную цену на низком уровне: например, путем продажи через магазины сниженных цен (дисконтные магазины), а не чен рез модные бутики. Калькуляторы Texas Instruments, автомобили Hyundai, шариковые ручки Bic Ч все они продвигаются на основе стратегии лидерства в издержках. Компании Timex такой подход помогает процветать на крупном рынн ке недорогих наручных часов. Фирма может воспользоваться также стратегией фокусирования. В этом слун чае менеджеры по маркетингу сосредоточивают усилия на определенных сегменн тах потребительского рынка или на определенных областях или регионах геогран фического рынка. Международные менеджеры по маркетингу должны думать о том, чтобы выбранные целевые рынки получили надлежащее сообщение о тован рах или услугах фирмы. Например, маркетинговые усилия швейцарской часовой компании Ste. Suisse Microelectronique et d'Horlogerie SA (SMH), выпускающей пон пулярные часы Swatch, сконцентрированы на продаже этой недорогой линии часов молодым и следящим за модой потребителям из Европы, Северной Америн ки и Азии. Раздел Мир е-технологий рассказывает о том, как один китайский предприниматель использовал Интернет в качестве ключевого компонента своей стратегии фокусирования. Критическим элементом успеха фирмы является согласованность ее междун народных маркетинговых усилий с общей стратегией бизнеса. Timex, Rolex и SMH (все Ч часовые компании) выбрали разные стратегии, но добились успеха на межн дународной арене благодаря тому, что их маркетинговые усилия соответствовали бизнес-стратегии. У Timex стратегия лидерства в издержках предполагает, что Глава 16. Международный маркетинг Джон Хуан, управляющий небольшой экспортной фирмы из китайского города Шэньчжэнь, продает один-единственный товар: чеснок. В последнее время он столкнулся с интересной проблемой: как убедить мировых производителей продуктов питания заказывать его продукцию при условии очень ограниченного маркетингового бюджета. Выход был найден: узнаваемости своей компании и ее простого продукта Хуан решил добиться с помощью Интернета. Он разработал привлекательный web-сайт, www.prettygarlic.com, где содерн жится практически вся необходимая потенциальному покупателю чеснока информация, как-то: цены, способы заказа, условия оплаты, способы поставки и особенности упаковки. На web-сайте также содержится информация для розничных торговцев чесноком, например, о пользе этого растения для здоровья. Возможно, это единственный сайт в Интернете, где представлены цветные фотогран фии чеснока различных видов и размеров. И хотя большинству пользователей сети нет дела до фотоснимков чисто-белого чеснока сорта Pizhou, головка которого имеет диаметр около 5,5 см, менеджерам по закупкам мировых производителей и торговцев продуктами питания это может быть очень даже интересно. Интернет обеспечивает Хуану половину всех заказов;
в настоящее время его компания поставляет 15 000 тонн чеснока в год. Таким образом, для Хуана Интернет оказался идеальным средством охвата его небольшого, но сфокусированного целевого рынка. Источники: The Web @ Work, Wall Street Journal, August 7, 2000, p. B4;
www.prettygarlic.com.
фирма должна по всему миру искать недорогих поставщиков и продавать свои часы в дисконтных магазинах, таких как Wal-Mart и Target, а не в модных универн магах вроде Saks Fifth Avenue или Hatred's. Применяемая Rolex стратегия диффен ренцирования, основанная на бережно охраняемом имидже торговой марки, мон жет потерпеть крах, если компания будет продавать свои часы силами армии уличных торговцев, работающих близ станций метро по всему миру, а не через немногочисленные шикарные и дорогие часовые магазины, расположенные на самых престижных улицах красивейших городов мира. Аналогично, SMH в своей рекламе не предлагает часы Swatch представителям высших классов общества, коими являются 30-50-летние читатели журналов Town and Country и Archiн tectural Digest, или в основном мужским аудиториям журналов Field and Stream и Popular Electronics. Зато ее продукция рекламируется в американн ском, китайском и французском изданиях ЕПе, читателями которых являются демографически схожие аудитории, молодые и стильные девушки, как раз составн ляющие целевой сегмент компании. Определившись с общей международной стратегией бизнеса, фирма должна решить, где именно она будет работать. Решение о том, проникать ли на тот или иной зарубежный рынок, вытекает из общей стратегии бизнеса и должно соответн ствовать этой стратегии. Например, стабильный экономический рост таких стран, как Коста-Рика, Намибия, Польша и Турция, где заработки населения варьирун ются от низких до средних, представляет собой привлекательные деловые возн можности для Timex, но необязательно для Rolex. Ввиду бюджетных и ресурсных ограничений международные фирмы должн ны тщательно оценивать страны и ранжировать их в соответствии с потенциа Часть IV. Функции управления в международном бизнесе лом, который те представляют для их продукции. На этот потенциал могут влин ять такие факторы, как культура, уровни конкуренции, каналы распределения, развитость инфраструктуры. В зависимости от характера товара и других обн стоятельств фирма может решить выйти сразу на все рынки, удовлетворяющие определенным критериям. Например, такие производители потребительских товаров, как Nike и Coca-Cola, часто предлагают новые товары практически на всей территории Северной Америки или Европы, стремясь максимизировать эффект своих рекламных кампаний в средствах массовой информации. С друн гой стороны, фирма может выходить на рынки постепенно, в соответствии с их потенциалом. Такой подход применяет, например, компания Caterpillar, так как ее маркетинговая стратегия основана не на привлекательных телевизионных кампаниях с участием модных звезд музыки и спорта, а на создании локальных дилерских сетей, что обычно представляет собой долгий и трудный процесс. Маркетинг-микс После того как международная фирма решила проникнуть на определенный зан 6 рубежный рынок, наступает черед других маркетинговых решений. В частности, международным менеджерам по маркетингу предстоит определиться с четырьмя вопросами: 1) как разрабатывать товары фирмы;
2) как устанавливать цену на эти товары;
3) как реализовывать эти товары;
4) как распределять эти товары, чтобы они попадали к покупателям. В совокупности эти элементы образуют так называемый маркетинг-микс и часто именуются четырьмя Р маркетинга Ч от первых букв английских слов product (товар), pricing (ценообразование), promotion (продвижение) и place (место или дистрибуция). Роль четырех Р в международном маркетинге проиллюстн рирована рис. 16.2. Аспекты и решения в международном маркетинг-миксе во многом параллельн ны аспектам и решениям в маркетинге на внутреннем рынке, хотя и отличаются повышенной сложностью. Спектр переменных, которые должны рассматривать международные менеджеры по маркетингу, намного шире, а взаимосвязи между этими переменными намного запутаннее. Но прежде чем приступить к обсужден нию этих сложностей, необходимо сосредоточиться на другом важном аспекте международного маркетинга: на том, в какой степени фирма должна стандартин зировать свой маркетинг-микс в обслуживаемых ею странах. Стандартизация или адаптация Принимая решение о том, стандартизировать или, наоборот, адаптировать марн кетинг-микс, маркетологи фирмы обычно выбирают один из трех основных подн ходов. 1. Следует ли фирме принять этноцентрический подход, т. е. просто продвин гать свои товары за рубежом так же, как и на внутреннем рынке?
Глава 16. Международный маркетинг Рис. 16.2. Элементы маркетинг-микса в международной фирме 2. Стоит ли ей принять полицентрический подход, т. е. адаптировать маркетинг-микс в соответствии со специфическими потребностями каждого обн служиваемого рынка? 3. Стоит ли ей принять геоцентрический подход, т. е. проанализировать пон требности покупателей по всему миру, а затем разработать стандартизирон ванный маркетинг-микс для всех обслуживаемых рынков? 7 Применить этноцентрический подход относительно просто. Фирма просто продвигает свои товары на международных рынках, используя тот же маркетингмикс, что и дома, тем самым избегая затрат на разработку новых маркетинговых приемов, связанных с обслуживанием иностранных покупателей. Некоторые фирмы выбирают такой подход, когда только начинают выходить на междунан родный уровень, полагая, что сработавший дома маркетинг-микс должен пользон ваться успехом и за границей. Например, когда компания Land's End в середине 1990-х гг. проникала на германский рынок торговли по каталогам, который по объему покупок на душу населения является самым большим в мире, она намен ренно воспроизвела там американскую маркетинговую стратегию. В США Land's End подчеркивает свой домашний профиль, при каждом удобном случае напон миная потребителям, что находится она близ обычного кукурузного поля в штате Висконсин, о том, как дружелюбны ее операторы и прочие работники и как щедн ра политика возврата. Потребители имеют право вернуть любой купленный в Land's End товар, даже подержанный или изношенный, не давая при этом никан ких объяснений. Проникнув на рынок Германии, компания выбрала под мест Часть IV. Функции управления в международном бизнесе ную штаб-квартиру здание бывшей школы в крошечном живописном поселке под названием Метлах, что на р. Саар. На обучение персонала дружественному, полезн ному подходу к покупателям было потрачено несколько месяцев. Трансплантан ции подверглась и политика возврата товаров без вопросов Ч к ужасу конкун рентов, принимающих проданные товары обратно, только если они оказываются бракованными или не соответствуют описанию в каталоге, да и то при условии 8 сохранения товарного вида. Однако этноцентрический подход может быть нежен лателен, если фирма теряет в объеме продаж, не учитывая отличительных потребн ностей иностранных покупателей. В таком случае хорошая фирма, познакомивн шись с местным рынком, модифицирует свой маркетинг-микс в соответствии с его особенностями и потребностями. Полицентрический подход обходится предприятию намного дороже, так как в этом случае делается попытка адаптировать маркетинг-микс к каждому рынку, где начинает работать фирма, дабы удовлетворить уникальные потребности местн ных покупателей. Если маркетологи успешно справляются с этой задачей, за счет такой адаптации фирма может получить более высокий доход. Предпринимаюн щие такой подход фирмы уверены в том, что покупатели с большей готовностью совершают покупки и согласны больше платить за товары, в точности удовлетвон ряющие их потребности, чем за любые другие. Данный подход часто используют международные фирмы, рассматривающие себя как мультилокальные корпоран ции. Геоцентрический подход предусматривает стандартизацию маркетинг-микса, благодаря чему фирма предлагает на разных рынках в сущности один и тот же товар или услугу и использует в глобальном масштабе один и тот же подход к их продаже. Одним их первых международных предприятий, избравших такой подн ход, стала Coca-Cola. Она продает свой популярный прохладительный напиток по всему миру, используя практически одинаковую упаковку, товар и рекламные идеи. И действительно, приталенная бутылка кока-колы является одним из сан мых узнаваемых в мире образов. Отметим, что стандартизации маркетинг-микса требуют и этноцентрический, и геоцентрический подходы. Однако, как мы показали в главе 11, применяющая этноцентрический подход фирма стандартизирует свой комплекс маркетинга на основе того, как она работает в своей родной стране. Фирме, отталкивающейся от геоцентрического подхода, такое пристрастие не свойственно. Ее подход предпон лагает, что она должна сначала проанализировать всех своих покупателей из разн ных стран мира, а потом, исходя из этого, стандартизировать маркетинг-микс. Стандартизация вошла в деловой лексикон в 1980-е гг., когда такие ее сторонн ники, как Кеничи Омае (в то время занимавший пост управляющего токийским отделением McKinsey & Company), утверждали, что покупатели в странах Триады становятся все более и более похожими друг на друга Ч имеют схожие доходы, уровни образования, образы жизни и устремления, что снижает необходимость дон рогостоящей адаптации маркетинг-микса.9 Кроме того, гуру маркетинга из Гарварн дской школы бизнеса Теодор Левитт считает, что стандартизация продукции фирн мы и других элементов маркетинг-микса делает возможным огромный эффект масштаба в производстве, дистрибуции и продвижении. Переводя эту экономию Глава 16. Международный маркетинг издержек в снижение цен в мировом масштабе, утверждает Т. Левитт, стандартин 10 зованная фирма может превзойти своих международных конкурентов. Компромисс между стандартизацией и адаптацией очевиден. Стандартизация позволяет фирме повысить эффективность производства, дистрибуции и продвин 11 жения, а также упростить и распрямить основные операции. Однако фирма должна мириться с недополучением некоторого объема продаж в том случае, если ее товары не будут удовлетворять уникальные потребности покупателей на отн дельно взятом рынке. Адаптация позволяет подстраивать товары под эти пон требности, но при этом фирма может жертвовать экономической эффективнон стью. В сущности, стандартизация связана с затратной стороной уравнения прибыли: снижая затраты, фирма повышает свою прибыль. Адаптация связана с доходной стороной того же уравнения: обслуживая уникальные потребности покупателей на каждом рынке, фирма получает возможность назначать на кажн дом из них более высокие цены и продавать большие объемы продукции. На пракн 12 тике большинство фирм избегают как одной, так и другой крайности. Многие преуспевающие фирмы применяют стратегию мыслить глобально, действовать локально, дабы обеспечить себе эффект масштаба от глобализации маркетингмикса и в то же время сохранить способность удовлетворять покупательские пон требности на рынках разных стран. Даже Coca-Cola, пионер глобального маркен тинга, и та стала поощрять более локализованное мышление в рамках своей глобальной маркетинговой системы. Например, одному южноафриканскому дисн трибьютору компания разрешает разливать напиток в банки трех разных размен ров, а относительно недавно выпустила в этой стране новую, более сладкую колу под названием Iron Brew. Другой полезный пример такой стратегии можно найти на рынке бытовой техн ники. В Америке кухни, как правило, большие и просторные, в связи с чем потрен бители предпочитают крупные плиты, холодильники и стиральные машины. В Европе и Японии кухни поменьше, что требует использования гораздо более компактной техники. Кроме того, в рамках Европы существуют заметные отлин чия по напряжению в электрической сети и по предпочтениям потребителей в отношении различных элементов дизайна и альтернатив. В связи с этим произвон дителям бытовой техники приходится разрабатывать специальные и уникальные линии товаров для каждой обслуживаемой страны. Компания Whirlpool, впрочем, предприняла попытку снизить часть затрат на адаптацию, разрабатывая свои моден ли в соответствии с потребностями рыночных ниш, существующих вне государн ственных границ. Например, конструкторы компании создали World Washer Ч малогабаритную упрощенную стиральную машину, предназначенную для предн ставителей растущих средних классов таких стран, как Бразилия, Мексика и Инн дия. Однако компания готова кастомизировать даже World Washer, когда того требует ситуация. К примеру, в Индии в машине исполыцуется специальный бан рабан, чтобы в ней можно было без опасений стирать тонкие сари, традиционную верхнюю одежду индийских женщин. 13 Степень применяемой фирмой стандартизации или адаптации зависит от мнон гих факторов, включая тип товара, культурные различия между родной страной и принимающими странами, а также законодательство последних. В отношении Часть IV, Функции управления в международном бизнесе одних элементов маркетинг-микса фирма может применять один подход, а в отн ношении остальных Ч другой. Часто фирмы стандартизируют конструкцию тон варов, обеспечивая себе эффект масштаба в производстве, но адаптируют рекламу и каналы распределения с учетом специфики местных потребностей. На степень стандартизации может повлиять еще и то, как фирма воспринимает глобальный рынок. Это сродни вопросу про наполненный до середины стакан: он наполовину полон или наполовину пуст? Склонная к стандартизации фирма предполагает, что потребители по всему миру, в сущности, одинаковы, но затем подстраивается под различия между ними. Фирма, склонная к адаптации, исходит из различия пон требителей, но затем подстраивается под их схожие черты. Международная фирма также должна принимать во внимание собственную организационную структуру. Стандартизация предполагает централизацию (обычно в штаб-квартире) власти и управления, в то время как адаптация требует делегирования значительной части решений из штаб-квартиры локальным менедн жерам. В связи с этим полностью централизованной фирме (см. главу 11) может быть проще стандартизировать свой международный маркетинг-микс, чем деценн трализованной. Часто международные фирмы подходят к решению этих орган низационных вопросов в два этапа: 1) решение о стандартизации некоторых элементов маркетинг-микса, таких как конструкция товара, торговая марка, упаковка и позиционирование, принимается централизованно;
2) глобальная маркетинговая программа выставляется на суд локальных мен неджеров, после чего те вырабатывают планы по внедрению кастомизируемых элементов маркетинг-микса, таких как продвижение и дистрибу Продуктовая политика Первое Р в международном маркетинг-миксе Ч это сам продукт или товар (product). Продукт здесь понимается как совокупность материальных факторов, которые потребитель может увидеть или потрогать (физический товар и его упан ковка), и бесчисленных нематериальных факторов, таких как имидж, условия Глава 16, Международный маркетинг 809 Таблица 16.1 Преимущества и недостатки стандартизованного и адаптированного международного маркетинга установки, гарантия, условия кредита. Успешная разработка товаров, материальн ные и нематериальные качества которых отвечают желаниям и потребностям пон купателей на разнообразных национальных рынках, Ч критический фактор конн 15 курентоспособности фирмы на международной арене. Например, популярность автомобилей Toyota в Европе, Азии, в Северной и Южной Америке отражает дон стижения компании в отношении своей продукции, а именно конструирование и производство механически надежных машин, предложение конкурентоспособн ных сроков гарантии, создание солидной торговой марки, снабжение покупатен лей запасными частями и руководствами по ремонту, финансирование дилеров и частных покупателей.
Стандартизация или адаптация товаров?
Ключевое решение, с которым сталкиваются международные фирмы в рамках товарной политики, касается того, в какой степени продукция фирмы должна быть стандартизована (едина для всех рынков) или кастомизирована (уникальн на для каждого рынка). Например, Toyota, как и многие международные фирмы, выбрала комбинацию адаптации и стандартизации. Приверженность компании созданию высококачественных, механически надежных автомобилей и поддерн жанию престижа торговой марки Toyota отражает стандартизацию. С другой стороны, продукция и товар-микс компании адаптированы в соответствии с по Часть IV. Функции управления в международном бизнесе требностями местных рынков. В Японии, Австралии, ЮАР и Великобритании Toyota продает автомобили с правым рулем, а в странах Америки и в континенн тальной Европе Ч с левым. Условия гарантии варьируются от страны к стране в зависимости от того, какие гарантии предлагают конкуренты. Кроме того, в разн ных странах одни и те же автомобили продаются под разными названиями. Так, автомобиль, который продается в США как Lexus Sports Coupe, в Японии нон сит название Toyota Soarer. Иногда компания узнает об адаптации своей продукции, что называется, постн фактум. Например, в конце 1980-х гг. корпорация Unilever к своему ужасу обнан ружила, что без каких-либо видимых причин предлагает в Европе 85 разновиднон стей куриных супов и 15 разных трубочек мороженого Cornetto. Как только проблема была обнаружена, в Unilever быстро стандартизировали мороженое-трун бочки и сократили ассортимент куриных супов, тем самым снизив затраты на производство и стоимость товарно-материальных запасов, а также упростив дисн 16 трибуцию. Необходимая степень адаптации продукции в соответствии с местными пон требностями варьируется в зависимости от нескольких факторов. Один из них Ч природа целевых покупателей товара: являются ли они промышленными пользон вателями или индивидуальными потребителями? Конечно, существуют адаптин рованные товары производственного назначения и стандартизированные потрен бительские товары, но, вообще говоря, товары производственного назначения стандартизируются чаще, чем потребительские. Например, бульдозеры и фронн тальные погрузчики Caterpillar продаются по всему миру лишь с незначительн ными модификациями, отвечающими местным техническим и законодательным требованиям. Стандартизации также обычно подвергаются сырьевые товары и материалы. В качестве примеров можно привести сельскохозяйственную продукн цию, нефть, компьютерные микросхемы памяти, химикаты. Общее правило такон во: чем товар ближе к телу, тем вероятнее необходимость его адаптации. Наприн мер, специально для того, чтобы повысить объем продаж в Японии, компания Eddie Bauer изменила предлагаемые в этой стране модели одежды, добавив к свон ему основному ассортименту столь любимые японцами тянущиеся рубашки и прямые брюки. 17 Сеть фаст-фудов Big Boy для привлечения тайских покупателей добавила в меню местных ресторанов омлеты со свининой и жареный рис. 1 8 Правовое регулирование Законы и нормы принимающих стран также могут влиять на продуктовую политин ку, применяемую международными фирмами. В некоторых странах, например, сун ществуют четкие правила относительно информации, которая должна содержатьн ся на упаковках потребительских товаров, и безопасности самих товаров, и фирмы, как иностранные, так и местные, обязаны эти правила строго соблюдать. В связи с этим международным фирмам порой приходится вносить изменения в упаковку, а то и в сам товар. Например, компании Grupo Modelo SA, выпускающей пиво Coн rona, пришлось снизить содержание нитросамина в пиве, реализуемом в ФРГ, Австрии и Швейцарии, потому что того требуют местные здравоохранительные нормы. Регулированию также может подвергнуться конструкция потребительских Глава 16. Международный маркетинг товаров, что упрощает их покупку и замену. К примеру, в Саудовской Аравии электрические кабели бытовой электроники должны иметь длину в два метра. Комн пания GE оказалась в неудобном положении (и понесла убытки), когда партию ее техники завернули в аравийском порту, потому что питающие кабели были длин ной не два метра, а два ярда 2 0 (1 ярд = 91,44 см. Ч Примеч. перев.). Адаптировать продукцию фирмы также вынуждает разнообразие технических стандартов, дейн ствующих в разных странах в отношении таких товаров, как электроприборы, трансляционное и телекоммуникационное оборудование. Например, электричен ские штепселя бытовых приборов, продаваемых в Европе, необходимо модифицин ровать в зависимости от конкретной страны, так как там существуют разные станн дарты подключения к электросети. Воздействие культуры Международным фирмам часто приходится адаптировать свою продукцию к культурным особенностям местных рынков. Типичная адаптация такого рода Ч перевод информации, содержащейся на упаковке товара, на официальный язык принимающей стороны. (Об уникальных языковых проблемах е-коммерции чин тайте в разделе Мир е-технологий). Впрочем, в некоторых случаях может исн пользоваться именно иностранный язык, как символ качества или моды. Наприн мер, после падения коммунистического режима компания Procter & Gamble добавила на упаковки стиральных порошков, продаваемых в Чехии, надписи на немецком языке. 2 1 Исследование рынка показало, что чехи рассматривают тован ры, на упаковках которых содержатся надписи на английском или немецком язын ке, как более качественные, чем те, чьи упаковки оформлены исключительно на чешском. Часто модификации подвергаются ингредиенты продуктов питания, дабы те лучше соответствовали местным вкусам. Компания Gerber, например, адаптирует свое детское питание с учетом требований местной культуры. Компан ния обнаружила, что в Польше матери отказываются покупать своим детям банан новое пюре, так как в этой стране банан считается символом дорогостоящей росн коши. Вместо этого польки отдают предпочтения продуктам Gerber из овощей и мяса кролика, а японки Ч сушеным сардинам с рисом. 22 Frito-Lay, подразделен ние компании Pepsi, тоже модифицирует свои снэки в соответствии с потребносн тями иностранных потребителей, предлагая, например, полякам и венграм чипн сы со вкусом паприки, южноафриканцам Ч с уксусом и солью, корейцам Ч со вкусом креветок. 2 3 Ученые компании работают над созданием снэка со вкусом кальмара и арахиса Ч считается, что такой продукт будет пользоваться больн шим спросом у жителей южноазиатских стран. Видимо, именно по культурным причинам ни Gerber, ни Frito-Lay пока не планируют выпускать такие продукты на рынок Северной Америки. Культура может оказывать и другое воздействие на товарную политику. Нан пример, зарубежные автомобильные компании узнали, что японские потребитен ли чрезвычайно требовательны к качеству. Для многих японских потребителей автомобиль Ч это скорее символ статуса, чем средство передвижения: средний пробег автомобиля в Японии составляет всего 5000 миль в год Ч это примерно в три раза меньше, чем в США. Поэтому внешний вид машины зачастую важнее ее Часть IV. функции управления в международном бизнесе Первыми активными пользователями Интернета стали американцы. Поэтому неудивительно, что большинство web-сайтов выполнены на английском языке. Большинство пользователей, где бы они ни находились и на каком бы языке ни говорили, могли прочесть как минимум часть того, что видели на экране. Однако в последние несколько лет наибольший приток пользователей сети нан блюдается за пределами США. Это привело к появлению огромного числа сайтов, ориентированн ных на пользователей из других культур. У маркетологов всего мира появилась пища для размышн лений: как объединить язык и содержание так, чтобы достичь наибольших результатов? Один из ключевых факторов состоит в том, что в настоящее время 50% пользователей Интернета не владеют английским языком в совершенстве. Дизайнеры web-сайтов полагаются на средства машинного перевода, разрабатываемые такими компаниями, как TRADOS. Одним из заказчиков TRADOS является Kelly Services Ч кадровое агентство, насчитывающее около 200 000 клиентов по всему миру. Агентству понадобилось перевести свой сайт, включая учебные материалы, докуменн тацию к программному обеспечению и системы оценки, с английского языка на испанский, франн цузский, немецкий, голландский и итальянский. До этого переводом занимались 10 штатных перен водчиков Kelly Services, обходившихся компании в $255 000 в год. С использованием TRADOS с той же работой справляются два человека, а затраты снизились вдвое. При этом время перевода сократилось на 70%. Однако результаты простого пословного перевода часто оказываются неудовлетворительными, так как пользователи из разных регионов придерживаются разных обычаев. Так, при разработке webсайтов для зарубежных пользователей необходимо учитывать разницу валют и систем измерения. В странах, где принято читать справа налево или сверху вниз, web-сайты должны быть выполнены соответственно. Люди, не владеющие английским языком, могут не понимать смысл сетевых симн волов. Даже компьютеры, используемые в разных странах, различаются между собой. За пределан ми США высокоскоростные каналы связи гораздо менее распространены, а потому сайты с обилин ем графики могут загружаться недопустимо медленно. Американские фирмы понимают, что им нужно выходить на разнообразных покупателей в виде клиентов из-за рубежа и иммигрантов, в противном случае они рискуют проиграть в конкурентной борьбе. К примеру, у ебау, гиганта онлайновых аукционов, есть 20 национальных сайтов. Amazon, Yahoo!, AOL Ч все они заняты разработкой интернационального контента. Тем не менее 55% амен риканских деловых web-сайтов по-прежнему предлагаются лишь на английском языке. Бриджит Бивер, немка, работающая в США, предпочитает сайты на своем родном немецком. Многоязычн ный характер обслуживания служит дополнительным стимулом к пользованию услугами фирмы, Ч заявляет она. В Интернете звучат разные голоса, и американские фирмы должны к ним прислушин ваться. Источники: Babel.net, BusinessWeek, December 17,2000, pp. 78-80;
The Next Web, BusinessWeek, March 4, 2002, pp. 99-101;
Surfing in Tongues, BusinessWeek, December 11, 2000, pp. 84-86.
ходовых характеристик. Японец может отказаться от покупки автомобиля, если у того краска под капотом лежит неровно или пробка бензобака закручивается слишком свободно.24 Многие немецкие потребители очень озабочены защитой окружающей среды. Как результат, фирмам часто приходится вносить в констн рукцию продаваемых в Германии товаров изменения, обеспечивающие простоту переработки и утилизации. Бывает, что культура страны может вынуждать вносить определенные измен нения в зарубежный продукт. Например, несмотря на популярность американ Глава 16, Международный маркетинг ских фильмов в Азии, компании НВО часто приходится редактировать фильмы, прежде чем показывать их в консервативных азиатских странах. В Малайзии НВО не смогла показать Список Шиндлера и Амистад, так как оба фильма содержали эпизоды с обнаженной натурой, а их режиссер, Стивен Спилберг, не разрешает вырезать из своих фильмов какие-либо сцены. Принимая же во вниман ние превалирующую политику властей Сингапура, маловероятно, что местные 25 зрители увидят сериалы Секс в большом городе и Клан Сопрано.
Экономические факторы На желаемые качества товара может повлиять уровень экономического развития страны. Потребители из богатых стран в целом отдают предпочтение более функн ционально насыщенным товарам, а более чувствительные к цене потребители из стран победнее обычно выбирают так называемые пустые версии тех же тован ров. К примеру, в таких странах зубные пасты и шампуни часто продаются в упан ковках, рассчитанных на одно применение, что делает эти продукты более досн тупными для местных жителей. Также на решении об адаптации может сказаться качество инфраструктуры в стране. Так, для стран с плохими дорогами автопрон изводители часто готовят модификации с усиленными подвесками. Кроме того, на конструкции товара может сказаться наличие ремонтных услуг и их стоимость. Автомобили, продаваемые в бедных странах, часто строятся на основе упрощенн ных технологий, что позволяет ремонтировать их в неспециализированных ман стерских.
Бренды Фирменные наименования товаров (бренды) Ч один из элементов, наиболее часн то подвергающихся стандартизации. В этом случае фирма может снизить свои затраты на упаковку, дизайн и рекламу. Она может также пользоваться эффектом перемещения своих рекламных сообщений с одних рынков на другие. Например, выход Avon на рынок Таиланда оказался проще оттого, что миллионы тайских потребителей уже видели рекламу этой косметики по гонконгскому телевиден 26 нию. Компания Mars, Inc. тоже решила воспользоваться выгодами стандартизан ции и отказалась от таких популярных, но локальных брендов, как Marathon в Великобритании и Raider в континентальной Европе, ради более известных 27 Snickers и Twix. Иногда, впрочем, законодательные или культурные факто Часть IV. Функции управления в международном бизнесе ры все же вынуждают фирму изменять товарные знаки, под которыми они продан ют свои товары. Например, в Испании Grupo Modelo SA продвигает свое пиво Corona под маркой Coronita, так как марка Corona уже зарегистрирована 28 за одним местным виноградником. В помешанной на снижении веса Северной Америке компания Coca-Cola называет свою низкокалорийную колу Diet Coke, а на других рынках Ч. Coca-Cola Light. \ Аспекты и решения ценовой политики Второе Р международного маркетинг-микса Ч ценообразование (pricing). Сон здание эффективной ценовой политики Ч критический фактор успеха любой 29 фирмы. Ценовая политика прямо влияет на величину получаемой фирмой вын ручки. Она же служат мощным стратегическим орудием, позволяющим фирме формировать свою конкурентную среду. Например, компания Toys R Us досн тигла успеха в Германии, Японии, США и в других странах, продавая недорогие игрушки в экономичных, напоминающих склады магазинах. Своими низкими ценами она вынуждает конкурентов сокращать издержки, менять системы расн пределения, уменьшать норму прибыли. Фактически своей агрессивной ценовой стратегией Toys R Us вынуждает конкурентов бороться за азиатских, европейн ских и североамериканских потребителей на условиях, диктуемых ею самой. Как было показано во вводном кейсе этой главы, Wal-Mart делает примерно то же сан мое в Европе. Разрабатывать ценовую политику, обеспечивающую прибыльность деловых операций, приходится большинству внутренних и международных фирм, однако у последних эта задача сложнее. Начнем с того, что затраты на осуществление одной и той же деятельности сильно различаются в зависимости от страны. Из-за разницы в стоимости транспортных услуг и тарифов цена товара на момент дон ставки в страну оказывается разной. На конечную цену, которую платит покупан тель, также влияют различия в методах дистрибуции. В США, например, из-за интенсивной конкуренции между дистрибьюторами разница между отпускными ценами производителей и розничными ценами минимальна. В Японии, напротив, существует неэффективная многоуровневая система распределения, когда товар, прежде чем попасть к потребителю, проходит через цепочку посредников, из-за чего его цена часто возрастает. Дополнительной ценовой проблемой могут стать колебания обменного курса валюты. Когда национальная валюта экспортера дорожает, фирме приходится выбирать между сохранением цен на свою продукцию в национальной валюте (что делает ее товары дороже за рубежом) и сохранением цен в валюте приниман ющей страны (что снижает размер ее прибыли, так как с каждой проданной един ницы товара экспортер получает меньше денег в своей валюте). Влияние обменных курсов на решения о цене особенно сильно на рынках, где фирмам приходится учитывать влияние цен на новые товары на цены подержанн ных товаров. В качестве примера можно привести рынок автомобилей представин тельского класса, где готовность потребителей платить большие деньги за новый Глава 16. Международный маркетинг BMW или Lexus, а также готовность банков финансировать такие покупки основывается на расчете цены, которую они впоследствии могут получить при продаже машины. Предположим, компания BMW решает сохранять свою прин быль, поднимая цены в США, когда курс доллара снижается по отношению к евро, и понижая их, когда доллар по отношению к евро растет. Когда доллар падан ет, продажи BMW в США падают. Когда доллар растет, BMW может снизить цены на новые машины, и тогда объем продаж в США увеличится. Но из-за такого рен шения цены на подержанные BMW упадут Ч к неудовольствию существуюн щих владельцев машин этой марки, рассчитывавших продать их дороже. Как рен зультат, они с меньшей вероятностью захотят купить новый BMW в будущем. Зная об этой проблеме, производители представительских автомобилей, такие как BMW, часто воздерживаются от изменений цен в ответ на колебания обменн ных курсов. К аналогичным выводам пришли производители других предметов роскоши, таких как часы Rolex и ручки Montblanc. Все эти факторы международные фирмы должны учитывать при разработке ценовой политики для рынка каждой обслуживаемой страны. Они должны рен шить, хотят ли предлагать единые цены на всех рынках или адаптировать цены в соответствии с потребностями каждого из них. Принимая решение о цене, фирмы обязаны помнить, что уровень конкуренции, каналы распределения, уровни дон ходов, правовое регулирование и стабильность валюты могут сильно меняться от страны к стране. Ценовая политика Международные фирмы обычно принимают одну из трех ценовых политик: 30 1) политика стандартной цены;
2) двухуровневая ценовая политика;
3) рыночное ценообразование. Международная фирма, следующая геоцентрическому подходу к международн ному маркетингу, принимает политику стандартной цены, когда на товары и усн луги устанавливаются одни и те же цены вне зависимости от того, где они продан ются или от национальности покупателей. Такой подход часто выбирают фирмы, торгующие ходовыми и легко транспортируемыми товарами. Например, если бы фирма, выпускающая микросхемы памяти типа DRAM, устанавливала для разн ных покупателей сильно различающиеся цены, то некоторые ее заказчики, нахон дящиеся в более благоприятном положении, стали бы перепродавать чипы друн гим, пользующимся менее выгодными условиями покупателям, Ч учитывая малый размер и высокую стоимость микросхем, это не составляет большого трун да. К этой ценовой политике часто прибегают и фирмы, реализующие сырьевые товары на конкурентных рынках. Производители сырой нефти, такие как Агатпсо, Kuwait Oil и Ретех, предлагают свою продукцию всем покупателям по ценам, опн ределяемым спросом и предложением на мировом рынке данного сырья. Другие сырьевые товары, производимые и реализуемые по всему миру, как то уголь и сельскохозяйственная продукция, также продаются по конкурентным ценам с соответствующими поправками на качество и транспортные расходы, но практин чески без учета страны-покупателя.
Часть IV. функции управления в международном бизнесе Международная фирма, следующая этноцентрическому подходу к маркетинн гу, пользуется двухуровневой ценовой политикой, когда на внутреннем рынке на товары устанавливается одна цена, а на всех международных рынках Ч другая. В этом случае на внутреннюю выручку от реализации обычно относятся все зан траты, связанные с исследованиями и разработками, административные накладн ные расходы, амортизация капитала и т. д. Затем, избавив себя от необходимости покрывать эти издержки, фирма устанавливает единую цену для зарубежных рынков. Фактически единственные затраты, которые должны быть покрыты за счет зарубежных продаж, это добавочные расходы, связанные с реализацией тон вара за рубежом, а именно затраты на производство единицы продукции, затраты на транспортировку, тарифы и зарубежные издержки дистрибуции. К двухуровневому ценообразованию часто прибегают фирмы, только-только начинающие международные деловые операции. В краткосрочной перспективе назначение для иностранных покупателей цены, покрывающей маржинальные издержки, может быть для таких фирм подходящим подходом. Однако выраженн ный этноцентризм двухуровневой ценовой политики говорит о том, что в долгон срочном периоде это не может стать подходящей ценовой стратегией. Фирма, расн сматривающая зарубежных покупателей как добавочную, маржинальную, а не неотъемлемую, интегральную часть своего бизнеса, едва ли сможет выработать международные навыки, опыт и взгляды, необходимые для успешной конкуренн ции на мировых рынках. Фирмы, принимающие двухуровневую ценовую политику, также рискуют встретить обвинение в демпинге. Вспомним из главы 9, что демпинг Ч это реан лизация товаров фирмы на зарубежном рынке по цене более низкой, чем на внутреннем рынке. При двухуровневом ценообразовании такое более чем возн можно. В большинстве ведущих стран Ч участниц мировой торговли действуют законодательные ограничения, призванные защищать внутренние фирмы от демпинга со стороны иностранных конкурентов. Например, в середине 1990-х гг. компании Toyota и Mazda были обвинены в демпинге на американском рынке минивэнов. И хотя в данном конкретном случае японские автопроизводители не подверглись никаким санкциям, впоследствии обе компании подняли цены на свои минивэны, дабы избежать новых прецедентов.
Рыночное ценообразование Международная фирма, следующая полицентрическому подходу к международн ному маркетингу, руководствуется рыночной ценовой политикой. Рыночное цен нообразование Ч самая сложная из трех ценовых политик, но при этом и самая распространенная. Фирма, избравшая рыночную ценовую политику, дифференн цирует свои цены для каждого конкретного рынка, стремясь максимизировать прибыль на каждом из них. Вспомним из курса микроэкономики, что максимизирующий прибыль объем выпуска (количество товара, которое должна выпустить фирма, чтобы получить максимальную прибыль) определяется точкой пересечения кривых предельного дохода и предельных издержек. Максимизирующая прибыль цена определяется по точке на кривой спроса на продукцию фирмы, соответствующей максимизи Глава 16, Международный маркетинг Для успешного применения рыночного ценообразования должны соблюдатьн ся два условия. 1. В странах, где фирма реализует свою продукцию, должны различаться усн ловия спроса и/или уровень издержек. Это условие, как правило, выполнян ется, так как разные страны отличаются разными налогами, тарифами, уровнем жизни, уровнем конкуренции, развитостью и издержками инфран структуры и многими другими факторами. 2. Фирма должна быть в состоянии противодействовать арбитражу, о чем гон ворилось в гл. 8. От рыночной ценовой политики не будет никакого проку, если покупатели могут приобретать товары фирмы в дешевых странах и перепродавать их в странах с более высокими ценами, извлекая из этого прибыль. Если колебания цены между странами невелики, импортные та Часть IV. Функции управления в международном бизнесе рифы, затраты на транспортировку и другие операционные издержки делан ют арбитраж невыгодным. Если же цены различаются значительно, арбитн раж может стать серьезной помехой рыночному ценообразованию.
При соблюдении двух названных условий преимущества полицентрическон го подхода очевидны. Фирма может устанавливать повышенные цены там, где рынки это терпят, и снижать цены там, где ей необходимо оставаться конкуренн тоспособной. Такой подход позволяет, кроме того, на каждом зарубежном рынн ке соотносить местные издержки с местными доходами от реализации, давая корпоративным стратегам и специалистам по планированию возможность лучн ше распределять ресурсы фирмы между рынками. Подобная гибкость, однако, дается не бесплатно. Чтобы извлечь выгоды рыночного ценообразования, лон кальные менеджеры должны внимательно отслеживать объемы продаж и конн курентную ситуацию на своих рынках, чтобы можно было вносить надлежащие и своевременные коррективы. Кроме того, штаб-квартира организации должна быть готова делегировать локальным менеджерам полномочия, чтобы те имели право корректировать цены на своих рынках. В дополнение к потенциальным обвинениям в демпинге, о чем говорилось выше, рыночная ценовая политика содержит в себе три других риска: 1) причинен ние ущерба торговой марке;
2) развитие серого рынка ее продукции и 3) возмущен ние потребителей по поводу дискриминационных цен. Фирма должна следить за тем, чтобы цены, которые она назначает на одном рынке, не вредили имиджу ее торговой марки, тщательно оберегаемому на других рынках. Представим, например, что компания Kirin предлагает своим североамен риканским и европейским бренд-менеджерам продвигать Chivas Regal как висн ки премиум-класса по высокой цене, а японским бренд-менеджерам Ч продавать Chivas Regal как непрестижный бренд по бросовой цене. Ввиду такого маркен тингового подхода в Японии Kirin рискует растерять премиальный имидж торгон вой марки Chivas Regal, закрепившийся за ней в Северной Америке и Европе. Таким образом, любая международная фирма, реализующая брендовые товары и осуществляющая рыночное ценообразование, должна анализировать цены, усн танавливаемые локальными менеджерами, дабы обеспечивать целостность имидн жа своих торговых марок, формируемого на разных рынках. Фирма, следующая рыночной ценовой политике, также рискует столкнуться с развитием серых рынков своих товаров в результате арбитража. Серый рын нок Ч это рынок, возникающий, когда товары импортируются в страну легальн но, но не через нормальные, авторизованные производителем каналы распреден ления. (Это явление называют также параллельным импортом.) Серый рынок может возникнуть, когда цена на одном рынке существенно ниже цены, устан навливаемой фирмой на другом рынке, так что предприниматели могут купить товар на дешевом рынке и перепродать его на более дорогом, получив прибыль. В этой связи фирма с большой разницей цен между рынками рискует потерять эту разницу по причине серого рынка. Серые рынки часто возникают, когда фирмы не корректируют местные цены после значительных колебаний курсов валют. Coca-Cola, например, столкнулась с такой проблемой в середине 1990-х гг., когн да произошло усиление иены по отношению к доллару. Японские дискаунтеры Глава 16. Международный маркетинг смогли закупать в США и импортировать продукцию компании по цене на 27% ниже официальной цены Соке в Японии, тем самым подрывая ценовую стран тегию Coca-Cola в обеих странах.31 Схожая проблема возникла у компании Merck, когда британский фунт стерлингов вырос по отношению к другим еврон пейским валютам. Merck была вынуждена снизить в Великобритании цены на многие выпускаемые ею лекарства, в том числе и на недавно открытый препан рат для больных СПИДом под названием Crixivan, так как начался паралн лельный импорт из других стран ЕС.32 К числу товаров, наиболее часто становящихся предметами серого импорта, относятся такие дорогостоящие изделия, как автомобили, фото- и видеокамеры, компьютеры, лыжное снаряжение, наручные часы. Кроме того, серые рынки бон лее распространены в странах со свободной рыночной экономикой, где их возн никновению способствует малый объем государственного регулирования. Сон гласно проведенной недавно оценке, в США ежегодный объем продаж на серых рынках приближается к отметке $130 млрд.33 Ликвидировать или контролирон вать серые рынки путем правовых действий пытались многие многонациональн ные корпорации, однако мало кто из них добился в этом деле сколько-нибудь зан метных успехов. Серые поставки подрывают рыночную ценовую политику фирмы и часто прин водят к снижению ее прибыли. Кроме того, они вызывают трения между фирмой и ее дистрибьюторами, теряющими продажи, но, тем не менее, вынужденными либо оказывать неофициальным покупателям поддержку и гарантийное обслун живание (и соответственно нести дополнительные затраты), либо объяснять нен довольным людям, почему они не могут этого сделать. К примеру, по данным комн пании Charles of the Ritz, ее духами Opium торгуют свыше 10 000 розничных торговцев, тогда как официальное разрешение на это имеется лишь у 1300 из них. Цены авторизованных дилеров неизменно оказываются выше цен серых импорн теров, из-за чего у первых возникают трудности с соблюдением рекомендованнон го фирмой прейскуранта. Чтобы сгладить ситуацию, Charles of the Ritz решила помочь своим официальным представителям конкурировать с серыми дилерами. Для этого компания предоставила им дополнительные средства на рекламу и спен циальные скидки. Такая практика, впрочем, негативно отражается на величине прибыли фирмы. Третья опасность заключается в возмущении потребителей. У потребителей из страны с высокими ценами может возникнуть чувство, что с такой политикой ценообразования их просто-напросто обманывают. Например, мыло для лица Clinique компании Estee Lauder в Токио стоит $40, а в США то же самое мыло продается за $10. J. Crew предлагает японским покупателям платить за свои шерн стяные свитеры $130, а в Америке они стоят $48. Данная тема стала предметом обсуждения в японских газетах и на телевизионных каналах, утверждавших, что зарубежные компании извлекают дополнительный доход за счет японских потрен бителей. И хотя в ответ на это официальные представители различных фирм зан являли, что разница цен обусловлена высокой стоимостью ведения бизнеса в Японии, недоброжелательство потребителей, вызванное противоречивой ценон вой политикой, отнюдь не способствует росту продаж. Часть IV, функции управления в международном бизнесе Вопросы и решения относительно продвижения товара Продвижение (promotion), третье Р международного маркетинг-микса, вклюн чает в себя все усилия международной фирмы по повышению желательности ее продукции для потенциальных покупателей. Продвижение чаще всего бывает направлено именно на покупателей, однако успешные фирмы понимают, что для обеспечения благоприятного отношения к ним самим и к их товарам коммуникан ции также должны вестись с дистрибьюторами и с широкой общественностью. Так как продвижение представляет собой коммуникации с аудиториями из прин нимающей страны, это самый культурно насыщенный элемент из всех четырех Р. Фирма должна особенно внимательно следить за тем, чтобы сообщение, кон торое получает аудитория в принимающей стране, на самом деле оказалось тем сообщением, которое фирма намеревалась передать. В этой связи международн ным менеджерам по маркетингу необходимо эффективно сочетать и задействон вать все четыре элемента комплекса продвижения Ч рекламу, личные продажи, стимулирование сбыта и паблик рилейшнз, мотивируя с их помощью потенцин альных покупателей к приобретению продукции фирмы. Реклама ДЛЯ большинства международных фирм, в особенности торгующих потребительн скими товарами и услугами, реклама является самым важным элементом продвин жения. При разработке рекламной стратегии фирма должна учесть три фактора: 1) сообщение, которое она хочет донести;
2) средства информации, с помощью которых это можно сделать;
3) желаемая степень глобализация рекламных усилий. В то же время фирма должна принимать во внимание релевантные культурн ные, лингвистические и законодательные ограничения, присутствующие на рынн ках разных стран. Сообщение. Сообщение, или идея рекламного обращения Ч это факты или впечатления, которые рекламодатель желает донести до потенциальных покупан телей. Автопроизводитель может доносить идею ценности (низкой цены), надежн ности (качества) и/или стиля (имиджа и престижа). Выбор сообщения во многом отражает то, какими фирма видит свои товары и услуги и как ей хочется, чтобы их видели покупатели. Coca-Cola, например, считает, что ее продукция помогает потребителям наслаждаться жизнью, о чем и говорится в ее рекламных обращен ниях по всему миру. Товары, используемые в разных областях в разных целях, должны продвигаться по-разному. К примеру, в США мотоциклы рассматриван ются в основном как средство отдыха, тогда как во многих других странах они являются в первую очередь средством передвижения. В этой связи в американн ской рекламе мотоциклов Honda и Kawasaki акцент делается на удовольн ствии от езды, а в менее развитых странах Ч на надежности и функциональности мотоциклов как недорогого средства передвижения.35 Важной составляющей рекламного сообщения часто служит страна происхожн дения товара.36 Следящая за модой европейская и японская молодежь часто рас Глава 16. Международный маркетинг з сматривает товары, изготовленные в США, как очень стильные. По этой причине в рекламе мотоциклов Harley Davidson, гитар Gibson, шляп Stetson и Нан циональной баскетбольной ассоциации Ч это лишь малая часть из множества примеров Ч выделяется их американское происхождение. Японская продукция часто воспринимается как высококачественная, поэтому международные фирмы подчеркивают японское происхождение таких товаров, как автомобили Toyota и бытовая электроника Sony. Средство информации. Средство информации Ч это коммуникационный кан нал, используемый рекламодателем для передачи сообщения. Международные менеджеры по маркетингу должны выбирать эти средства, исходя из доступнон сти, правовых ограничений, уровня жизни, уровня грамотности, культурной одн нородности и других факторов каждого конкретного рынка. В двуязычных и мнон гоязычных странах, таких как Бельгия, Швейцария и Канада, международные фирмы должны выбирать средства информации таким образом, чтобы охватить каждую из существующих в стране культурных групп. Так, в Швейцарии компан ния Nestle обращается к франкоязычной аудитории посредством рекламы в газен тах, издаваемых на французском языке, а к немецкоязычной аудитории Ч через рекламу в газетах, издаваемых на немецком. На используемые фирмами средства информации также может повлиять урон вень экономического развития страны. Во многих развивающихся странах телевин зорами владеют далеко не все, да и уровень грамотности может быть невысок. Это снижает полезность телевидения, газет и журналов как средств рекламы, но зато повышает значимость радио. Некоторые фирмы нашли инновационные решения в плане коммуникаций с потенциальными потребителями. Например, ColgatePalmolive задалась целью повысить объем продаж в сельских районах Индии. К несчастью, телевизор есть лишь в каждой третьей сельской индийской семье и более половины сельских жителей неграмотны. Чтобы охватить этих покупатен лей, маркетологи компании придумали видеовэны Ч грузовые автомобили, пун тешествовавшие по загородным районам страны. Торговые представители сначан ла демонстрировали местным жителям получасовые видеоролики-телемагазины, расхваливавшие продукцию компании, а затем раздавали бесплатные образцы зубной пасты Colgate и щетки. Метод оказался эффективным, да настолько, что за последние 10 лет потребление зубной пасты в сельской Индии увеличилось 37 вдвое. В разделе Мир в фокусе рассказано еще об одном необычном, но иннон вационном подходе к созданию средств рекламы, адаптированных к условиям лон кальных рыков. К использованию определенных средств информации фирму также могут подн толкнуть правовые ограничения. В большинстве стран существует ограничение на количество телевизионных каналов, а также на объем эфирного времени, продан ваемого рекламодателям. Под запрет часто попадает реклама потенциально вредн ных для общества товаров в определенных средствах информации. К примеру, в Южной Корее, Малайзии, Гонконге, Китае и Сингапуре запрещено рекламирон вать сигареты по телевидению. В Южной Корее этот запрет распространяется на журналы, ориентированные на женщин и лиц, не достигших 20 лет;
в Гонконге он распространяется на радио, в Китае Ч на радио, газеты и журналы, а в Синга Часть IV. функции управления в международном бизнесе Многие годы почти вся реклама в Египте выполн нялась в одном из двух видов: либо как телевин зионная реклама, где танцующие женщины расн хваливали товары на фоне статичных декоран ций, либо как низкокачественные наружные щиты, случайным образом разбросанные вдоль автодорог. В последнее время, однако, желание привлечь внимание 65 млн жителей этой севен роафриканской страны побудило международн ных рекламодателей к поискам новых средств рекламы. Средством, привлекшим наибольшее внимание, оказалась фелюга. Фелюгами называются нен большие парусные суда, перемещающиеся вверх и вниз по течению Нила;
они служат средством транспорта и одновременно отдыха еще со врен мен фараонов. Компании с помощью фелюг пен ревозят товары, а семьи частенько арендуют их на день, чтобы выбраться на природу. Туристы также выстраиваются в очередь, чтобы прокан титься на фелюге. Фелюги оснащаются большими треугольными парусами белого цвета. На них-то компания Coca-Cola и решила поместить свою рекламу.
Она заключила двухгодичное соглашение с одн ним из крупнейших в Египте перевозчиков на фелюгах, заплатив 27 тыс. египетских фунтов (это около $8000), плюс новые паруса. Сначала Coca-Cola хотела использовать красные паруса, чтобы сделать свою торговую марку заметнее. Но поскольку паруса на фелюгах испокон веков были белыми, пришлось избрать этот традицин онный цвет, нанеся на него красный логотип. Вскоре идею Coca-Cola подхватила компания Perrier, заключившая рекламное соглашение с другим крупным речным оператором. К реклан мированию товаров на фелюгах подключилась и недавно приватизированная каирская компан ния Al Ahram Beverages Co. И все же так легко традиции не изменишь. Несмотря на то, что пасн сажиров фелюг с рекламой Coca-Cola угощан ют лимонадами этой марки, большинство египн тян по-прежнему предпочитают свой традиционн ный напиток, яблочный сок! Источник: Advertising Breezes Along the Nile River with Signs for Sails, Wall Street Journal, July 18, 1997, pp. A1.A11.
Pages: | 1 | ... | 15 | 16 | 17 | 18 | 19 | ... | 23 | Книги, научные публикации