Книги по разным темам Pages:     | 1 |   ...   | 39 | 40 | 41 | 42 | 43 |   ...   | 48 |

Как сказано выше, в основе деятельности высшего руководства лежит глубокий анализ деятельности предприятия, а одним из важнейших элементов ее является маркетинг и нововведения. В силу этого любой менеджмент одновременно представляет собой одну из форм предпринимательской деятельности. Руководство не может быть чисто бюрократическим, административным актом или базироваться на политических домыслах. Это -- по-настоящему творческая деятельность, исключающая все формы приспособленчества. Оно должно постоянно, активно, в широких масштабах создавать, творить новые условия, а не просто пассивно реагировать на изменения, происходящие в окружающей среде. Именно это делает менеджмент истинно современной формой управления.

Высшее руководство само ставит перед собой цели. Вначале они приобретают форму желаемого. Затем в процессе разработки конкретных, детализированных планов и постановки конкретных задач для отдельных сфер деятельности предприятия эти глобальные цели соотносятся с имеющимися возможностями. Из сказанного следует, что менеджмент должен умело организовывать аналитическую работу на предприятии. Может показаться на первый взгляд, что такая постановка вопроса несерьезна. Разумеется, можно говорить, что задача банка предоставлять кредиты своим клиентам, задача текстильной фабрики производить костюмы. Но более глубокий анализ свидетельствует о том, что задачи предприятия определяются не производителями, а потребителями.

Другими словами, их поставка зависит не от производственных мощностей и не от уровня квалификации сотрудников предприятия.

Главное действующее лицо здесь -- клиенты предприятия. Как раз они определяют, какие товары или услуги должно производить (предоставлять) предприятие. В конечном счете это предопределяет и постановку задач. Правильный ответ на данный вопрос можно получить только в том случае, если анализировать деятельность предприятия с позиций потребителя и рынка.

Итак, предприятие существует для потребителей, и только клиенты, потребности которых удовлетворяются, дают предприятию возможность выживать на рынке. Его руководству надлежит постоянно и тщательно исследовать рынки, определять, кто в данный момент реально является клиентами предприятия. Вот, скажем, если изготовитель электроплит полагает, что он конкурирует лишь с другими изготовителями электроплит, то это неверно. Ведь с точки зрения покупателя, т.е. домашней хозяйки, он конкурирует фактически и с другими предприятиями, которые изготавливают оборудование для приготовления блюд. Иными словами, он конкурирует с производителями газовых и микроволновых плит и т.п. Домашняя хозяйка, выступая в качестве покупателя, как правило, приобретает не плиту, а самую дешевую и удобную возможность готовить. Еще один пример. Некоторые продуценты автомашин на Западе ведут конкурентную борьбу не только с другими производителями. Косвенно они конкурируют и с продавцами подержанных автомобилей, поскольку в западных странах при покупке новой принято старую автомашину сдавать как часть платежа за новую. Поэтому производители автомашин работают и конкурируют одновременно на двух рынках: на рынке новых и на рынке подержанных автомашин, а косвенно также на рынке других транспортных средств -- мопедов, мотоциклов, системы общественного транспорта и т. п.

Предприятия, производящие различные виды технического оборудования для промышленности и индивидуальных потребителей, окольными путями работают и на рынке технического обслуживания и мастерских. Если домашняя хозяйка покупает плиту, в своем решении, какую плиту приобрести, она ориентируется на то, где, как быстро и дешево можно ее отремонтировать. Вот почему мастерские, которые занимаются ремонтом, будь то автомобили или самые банальные мелочи, косвенно тоже являются рынком для производителей. Этот краткий и далеко не исчерпывающий анализ показывает, что не столь абсурдным является вопрос о том, каковы задачи предприятия (фирмы) и на каком рынке оно работает.

Руководство фирмы решает не только данную проблему, другими словами, на каком рынке фирма работает в данное время. Ему крайне важно знать, а как будет выглядеть рынок завтра и послезавтра, куда, в каком направлении он станет развиваться в ближайшем будущем, что будут ожидать клиенты от фирмы не только сегодня, но и завтра. Из данных анализа может вытекать, что работа ведется совсем не на том рынке, что существуют другие рынки, на которые оно пока еще не вышло и на которых можно работать более успешно, чем на нынешнем, весьма насыщенном или даже перенасыщенном рынке. Сказанное подтверждается опытом, накопленным швейцарскими часовыми заводами. Долгое время они работали на достаточно узком рынке дорогих, престижных часов.

Поэтому им приходилось с большим трудом конкурировать с японскими производителями, выпускавшими более дешевые часы.

Тщательно исследовав рынок, они установили, что существует еще один потенциальный рынок, на котором пока никто не работает.

Это -- рынок очень дешевых, но модных часов. Для этого рынка они разработали модель часов "Swatch", позволившую открыть своим предприятиям новую, еще свободную и достаточно большую нишу на рынке. До сих пор они работают там, не имея серьезных конкурентов.

Такого рода постановка вопроса имеет важное значение для средних и мелких предприятий, которые, лишь прилагая громадные усилия, конкурируют или вообще не могут конкурировать на основном рынке с крупными производителями и для которых изучение рынка и нахождение свободных ниш на рынке является вопросом их дальнейшего существования. Решая проблему о том, работает ли фирма действительно на нужном рынке, руководство обязано тщательно анализировать возможности как расширения производства продукции для данного рынка, так и просто переброски предприятия на другие рынки. Выше отмечалось, что основными сферами деятельности, для которых высшее руководство должно устанавливать цели, являются ситуация на рынке, инновации, производительность труда, обеспечение финансовыми средствами и рабочей силой, рентабельность в чисто техническом и финансовом смысле, а также эффективность труда служащих и их взаимоотношения, а также связи с общественностью (public relations).

Между всеми этими сферами существуют тесные взаимосвязи и взаимозависимости. Например, плохие отношения, сложившиеся между руководством и сотрудниками, рано или поздно станут отрицательно сказываться и на положении предприятия на рынке.

Сказанное относится и к низкой эффективности труда рабочей силы, низкой удовлетворенности, сотрудников работой. Последнее особенно влияет на их отношение с клиентами. Предприятие -- это совокупность своих сотрудников. И, следовательно, если клиенты размышляют о нем, то имеют в виду не здания, машины и оборудование, а своих конкретных собеседников на конкретном предприятии, т.е. которые там работают.

Анализируя положение предприятия на рынке, следует руководствоваться тем, что все рынки непрерывно меняются.

Поэтому сопоставлять свое положение на нем стоит не с его прошлой и теперешней долей рынка, а со всем рынком и его емкостью. К примеру, руководство предприятия исходит из того, что до тех пор, пока объем продажи растет, все идет нормально.

Но оно легко может упустить из виду, что весь рынок расширяется намного быстрее, чем растет объем их продаж, или, что предприятие находится на отмирающем или суживающемся рынке.

Такой анализ необходим особенно тогда, когда на предприятие приходится небольшая доля рынка (10-15%). Именно эти предприятия постоянно зависят не только от колебания конъюнктуры рынка, но и от поведения конкурентов, которые довольно легко и, может быть, даже неожиданно для предприятия в состоянии вытеснить его с рынка.

Вместе с тем, если предприятие осуществляет поставки своих товаров ограниченному числу клиентов, оно слишком сильно зависит от них и может оказаться в весьма затруднительном положении, когда один из клиентов исчезнет вообще или станет покупать товар у другого поставщика. То же самое, кстати, можно сказать о зависимости предприятия от своих поставщиков, а посему нужно проводить анализы не только рынка сбыта, но и рынка закупок.

На Западе опасные для предприятия ситуации могут возникать и в тех случаях, если на него приходится чересчур большая доля рынка. Во всех западных странах существуют весьма строгие законы о картелях, которые во избежание установления монополии на рынке ограничивают размер доли рынка, приходящейся на одного поставщика товаров на него.

Руководство фирмы (предприятия) должно по меньшей мере анализировать:

-- желаемое положение предприятия на рынке с товарами, выпускаемыми в настоящий момент;

-- желаемое положение текущей продукции на новых потенциальных рынках;

-- выпуск продукции в зависимости от того, в какой степени необходимо выводить определенные изделия из производственной программы;

-- производство новых видов товаров, предназначенных для выведения на новые рынки;

-- возможные изменения сбытовой и прочих организаций, если возникнет необходимость достижения вышеназванных целей.

Необходимость в нововведениях возникает тогда, когда их уже требует рынок. Но руководство предприятия должно само заблаговременно определять их необходимость и целесообразность.

Именно в данной сфере ему следует:

-- определить новые виды товаров или услуг, с помощью которых предприятие будет иметь соответствующую долю рынка;

-- определить новые виды товаров и услуг, которые должны заменить уже существующие, но устаревающие товары и услуги;

-- внедрить нововведения и осуществить модернизацию во всех остальных сферах деятельности предприятия (делопроизводство, связи с общественностью и т.д.).

Такой инновационный анализ деятельности предприятия необходим прежде всего в тех отраслях экономики, в которых предприятия полностью меняют свою производственную программу в течение всего 2-5 лет, как, например, в автомобильной промышленности, которая каждый год выпускает новые модели автомобилей.

По завершении глубокого анализа всех сторон работы предприятия его руководству предстоит сбалансировать кратко-- и долгосрочные цели предприятия. Ему и только ему надлежит определить, что более важно: увеличить свою долю рынка или повышать производительность вложенного капитала. А если речь пойдет о рентабельности вложенного капитала, то установить, где лучше инвестировать новые средства: в повышение рентабельности действующего производства или в производство новых видов изделий или услуг. И хотя существует множество оправдавших себя на практике методов, в том числе математических, а также компьютерных программ, нельзя упускать из виду, что многие вещи носят тем не менее интуитивный характер. Встречаются высокопрофессиональные руководители, в полной мере овладевшие многими современными методами управления, и все же они порой работают хуже, чем специалист, имеющий "чутье рынка". Это такое качество, которым хороший предприниматель отличается от руководителя, просто хорошо выполняющего свои обязанности.

Современное предприятие характеризуется тем, что на нем занято намного меньше рядовых рабочих, чем 50 или даже 10 лет назад. А через 5, 10 или 20 лет их будет еще меньше. Уже сейчас существуют предприятия, на которых практически нет рабочих, а имеются лишь высококвалифицированные служащие и менеджеры.

Менеджеры становятся основным и одновременно самым редким фактором производства. Промышленные предприятия без них работают малоэффективно, так как при отсутствии соответствующих опытных менеджеров капитал сам по себе не может найти выгодного применения. Следовательно, наличие опытных менеджеров становится решающим элементом в решении вопроса о дальнейшем существовании предприятия. В то же самое время предприятие и высшее руководство должны принимать все меры для того, чтобы обеспечить наличие такой численности квалифицированных менеджеров, которая необходима для успешной работы предприятия в длительной перспективе.

Для создания хорошего творческого коллектива менеджеров требуется как минимум два*три года. Выйти за рамки этого срока довольно легко и быстро. По этой причине современные предприятия придают особое значение "человеческим отношениям" (human relations), то есть взаимоотношениям между менеджерами и сотрудниками.

Негативным примером в этом плане может служить судьба фирмы "Форд" во времена "царствования" Генри Форда, руководившего предприятием подобно абсолютному монарху. У него было что-то вроде спецслужбы, постоянно следившей за тем, чтобы его менеджеры не принимали самостоятельных решений. Если Генри Форд чувствовал, что его менеджеры были способны или готовы принимать собственное решение и брать на себя ответственность, он, как правило, увольнял их. Решив для себя быть и оставаться единственным хозяином, Г. Форд хотел быть одновременно и единственным уполномоченным менеджером своей фирмы.

Отрицательное воздействие этого вскоре проявилось: фирме "Форд" пришлось пережить серьезный кризис.

Генри Форд младший, которому исполнилось 25 лет, когда он унаследовал фирму, быстро понял, в чем кроются главные причины ее кризисного состояния. Поскольку менеджеры "Форда" были в тот период просто-напросто исполнителями чужой воли, он решил заменить их, пригласив с других предприятий энергичных и деятельных специалистов и предоставив им необходимые полномочия. Достаточно быстро его старания дали положительные результаты.

На современном предприятии один-единственный человек никогда или почти никогда не в состоянии быть наиболее компетентным менеджером. Фактически на всех крупных западных предприятиях высшее руководство формируется в виде рабочей группы. На современных предприятиях, если это не очень мелкие фирмы, менеджеры могут выполнять свои обязанности лишь при условии, что они делегируют часть своих полномочий другим руководителям.

Таким образом, одни менеджеры постоянно работают в тесном контакте с другими менеджерами (Managing Managers).

Pages:     | 1 |   ...   | 39 | 40 | 41 | 42 | 43 |   ...   | 48 |    Книги по разным темам