«Беда, коль пироги начнет печи сапожник, Асапоги тачать пирожник», мудро подмечено в басне И. А. Крылова

Вид материала

Подобный материал:

1 ... 31 32 33 34 35 36 37 38 ... 46

ссылка скрыта

Британских отцов отпустили на полгода в отпуск по уходу за ребенком

В Великобритании молодые отцы теперь смогут брать отпуск по уходу за ребенком сроком до полугода, сообщает The Daily Mail.

Новые правила, которые коснутся 400 британцев, вступят в силу в апреле 2011 года. Сегодня же британским мужчинам полагается отпуск максимум в 2 недели, в то время как женщины могут уходить в отпуск по уходу за ребенком на один год.

Однако планы правительства подверглись критике со стороны руководителей компаний. По их мнению, кабинет министров пошел “на поводу” у профсоюзов и поставил под удар планы по восстановлению бизнеса после кризиса. Ожидается, что в первую очередь от новых правил пострадает малый бизнес. Вместе с тем, эти фирмы получат право потребовать от государства 100% денег, выплаченных компанией отцам в качестве пособия. Более крупные фирмы смогут требовать назад лишь 92% денег.

По материалам lenta.ru

16.09.2009

ссылка скрыта

Делегирование: самая суть

Это управленческое действие многие менеджеры небезосновательно считают секретом. Кто умеет его осуществлять, тот чаще других достигает успеха в управленческой деятельности. Менеджер, который им владеет, имеет все основания называться хорошим организатором: он не просит должностей — их ему предлагают. Обладатели «секретного оружия» в значительной степени постигли секрет карьеры. Управленческое действие, о котором идет речь, называется делегированием.

Делегирование — это такая организация работы, при которой руководитель распределяет между подчиненными конкретные задания. Можно сказать и иначе: делегирование есть передача подчиненному задачи или действия, которое должен осуществить руководитель, вместе с необходимыми для этого полномочиями.

Делегирование — действие, совершенно необходимое. Хочет руководитель или не хочет, нравится ему или нет, умеет он или не умеет — делегировать вынуждает жизнь. Можно сказать, что это — объективная необходимость. Если руководитель умеет распределять между подчиненными конкретные задания, значит, он овладел одной из основных заповедей управленца: «Не я должен подчиняться работе, а работа должна подчиняться мне». Почему делегирование является необходимым? По меньшей мере по двум причинам:

Ежедневный объем работы, которую предстоит выполнить руководителю, всегда превышает его физические и временные возможности: ежедневно он должен делать больше, чем может, и это нормально. А поручение дел, заданий своим подчиненным позволяет руководителю выполнить больший объем работы.

Естественно, что подчиненный способен делать какую-то работу или справиться с какой-либо задачей лучше, чем шеф. Этого не следует бояться, а следует поощрять и культивировать. Хороший менеджер не тот, кто может делать любое дело лучше своих подчиненных, а тот, кто руководит так, что каждый подчиненный делает свое дело наилучшим образом.

Делегирование является одной из ключевых задач в менеджменте. Но, несмотря на это, есть менеджеры, которые стараются, по возможности, избегать делегирования. Почему? В основе такой позиции лежат чисто психологические причины, стереотипы сознания, а иногда опасения. В чем они состоят?

1. Делегирование — это избавление от лишней неинтересной работы. Кроме того, стыдно навязывать другому работу, которую я могу сделать сам.

Это, конечно, заблуждение. Если руководитель умеет ставить цели и планировать, то понятие «лишняя работа» вообще перестает существовать. Навязывать работу плохо, но если руководитель овладел методами, способами мотивации сотрудников к труду, то о навязывании не может быть и речи.

2. Делегирование — перепоручение дел, это способ уйти от ответственности, свалить ее на подчиненного.

Это неверно! Делегирование есть форма разделения труда и, соответственно, разделения ответственности, причем не всегда в сторону уменьшения. Подумайте сами: в любом случае за положение дел в подразделении отвечает руководитель, и при делегировании его ответственность не понижается, а возрастает. Ведь теперь он отвечает уже не только за решение задачи, но и за того человека (а точнее — за правильность своего выбора), которому поручено выполнение задачи. Так что делегирование не снижает ответственности и не избавляет от нее, а, наоборот, повышает ответственность и руководителя, и сотрудников. Кстати, в этом и кроется одна из причин сопротивления делегированию обеих сторон.

3. Делегирование предполагает получение новых обязанностей. Я должен подобрать подходящего сотрудника, стимулировать и контролировать его действия, дать необходимые инструкции, разъяснения и т. д., причем безо всякой гарантии, что работа будет выполнена. Гораздо быстрее и надежнее сделать это самому.

Конечно, делегирование требует времени. Но если оно осуществляется эффективно, то руководитель выигрывает больше времени, чем тратит. Так что приведенное выше опасение — следствие неумения делегировать, и не более того. Ведь эффективно организованное делегирование дает очень многое. Судите сами:

Делегирование есть способ мотивации сотрудников.

Делегирование дает руководителю возможность узнать способности сотрудников, уровень их квалификации, определить их потенциальные возможности.

И, наконец, делегирование позволяет найти время для решения стратегических задач и задач группы А, не выпуская из поля зрения остальные. Иными словами, не будет преувеличением сказать, что умение делегировать это и есть умение делать что-то руками других, то есть руководить.

Психологические условия успешного делегирования

Сначала выясним, что можно делегировать, а что — нет. Делегировать в любом случае надо:

рутинную работу;

специализированную деятельность (то есть ту самую, которую ваши сотрудники могут выполнить лучше, чем вы);

решение частных вопросов;

подготовительную работу (проекты и т. д.).

Вообще в каждом конкретном случае проверяйте любое из предстоящих вам дел на возможность делегирования. Руководствуйтесь предельно простым принципом: все, что могут делать сотрудники, должны делать сотрудники. Для начала попробуйте оценить возможность делегирования таких видов работ, как следующие:

а) предварительная формулировка (но не окончательное утверждение!) целей, планов, программ и проектов, по которым вы должны принимать решения;

б) участие вместо вас в совещаниях, на которых излагаются ваши проекты и предложения.

Никогда не подлежат делегированию:

Такие функции руководителя, как постановка целей, окончательное решение по стратегическим вопросам; контроль результатов.

Мотивация сотрудников.

Задачи особой важности.

Задачи высокой степени риска.

Необычные, исключительные дела.

Актуальные, срочные дела, не оставляющие времени для объяснений или перепроверки.

Конфиденциальные задачи.

Итак, начиная рабочий день, рассмотрите возможность делегирования каждой имеющейся задачи, выделите те, которые подлежат делегированию, и действуйте.

Когда делегировать? В ежедневных рабочих ситуациях — всегда, так часто и так много, как и сколько позволяет рабочая обстановка. Кроме того, делегирование должно быть использовано в случае, когда рабочая ситуация существенно изменилась и возникла необходимость перераспределить функции и полномочия. Такое бывает:

при изменении структуры персонала (новое назначение, повышение по службе, увольнение и т. д.);

при реорганизации или структурной перестройке отдела (фирмы, подразделения);

в кризисных ситуациях;

в случае появления новых сфер деятельности или при изменении компетенции.

Само собой разумеется, что делегирование есть не простое поручение или перепоручение задачи, а такое поручение задачи, которое соотнесено с возможностями и способностями (а также загруженностью!) подчиненных. Загруженность сотрудников — важнейший регулятор вашей активности при делегировании.

Правила делегирования

Передавайте свои полномочия не из соображений престижа, а исключительно для пользы дела. Дело, его польза, а не амбиции являются критериями делегирования.

Используйте делегирование как средство усиления уверенности подчиненных в своих силах. Это не менее, если не более, важно, чем решение самой поручаемой задачи.

Будьте готовы поддержать того, кому вы делегировали задачу. Даже самый самостоятельный и компетентный сотрудник нуждается в поддержке босса хотя бы для того, чтобы быть уверенным в том, что босс все еще считает его самостоятельным и компетентным.

Учитывайте то, что, получив задание, подчиненный может принять не самые точные, а порой и ошибочные решения. Конечно, есть задачи, которые должны решаться безошибочно, но как раз их и не следует поручать другим.

Делегируйте непосредственно, не используя передаточные звенья, чтобы избежать эффекта «испорченного телефона». Вспомните закон «расщепления» и искажения смысла управленческой информации, который сможет сослужить плохую службу.

В случаях, когда сотрудники совершают ошибки в выполнении делегированных функций, объективно разбирайте существо дела, суть ошибки, а не личностные качества, недостатки и просчеты подчиненного. Ведь в конце концов именно вы выбираете его для решения данной задачи. Так что критикуйте осторожно, требуйте не извинений, а объяснений причин, которые привели к ошибке, и конструктивных предложений по исправлению положения.

Передав подчиненному задачу и соответствующие полномочия, не вмешивайтесь в ход ее решения без довольно веских оснований, то есть до тех пор, пока не увидите, что могут возникнуть серьезные осложнения.

Принимайте на себя ответственность за все решения, которые сделаны вашими подчиненными, получившими от вас необходимые полномочия. В случае успеха отдайте его подчиненному — непосредственному исполнителю задания, в случае неудачи возьмите ответственность на себя. Можете быть уверены, что это оценят по достоинству.

И последнее: если вы не хотите ошибиться, когда выбираете, кому делегировать задачу, действуйте по принципу: «Делегировать задачу надо не тому, кто хочет, а тому, кто может и способен ее решить».

Как видите, перечисленные рекомендации, несмотря на их важность, носят все-таки достаточно общий характер. Поэтому обратимся к известным в психологии управления правилам эффективного делегирования, которые сформулированы западными исследователями.

Двадцать критериев успешного делегирования

Делегируйте заблаговременно. Решение о том, что и кому вы хотите или должны поручить, принимайте сразу после составления рабочего плана на день.

Делегируйте, сообразуясь со способностями и возможностями своих сотрудников.

Помните — делегирование без мотивации и стимулирования невозможно! Мотивируйте сотрудников во время делегирования.

Делегируйте задачу или работу по возможности целиком, а не в виде частичных изолированных заданий.

Каждый раз при делегировании объясняйте, о чем идет речь: об единичном случае или о постоянном делегировании.

Решение однородных задач лучше поручать одному и тому же сотруднику.

Убедитесь в том, что сотрудник может и хочет взяться за работу.

Остерегайтесь того, чтобы, так сказать, «для надежности» поручать одну и ту же работу двум сотрудникам, не знающим об этом.

Передавайте вместе с задачей полномочия и компетенцию (вплоть до права подписи документов, если это необходимо).

Как можно более точно и полно инструктируйте сотрудников при делегировании. Удостоверьтесь в том, что порученное задание понято правильно. Помните, что подчиненный может сделать только то, что вы ему скажете, а не то, что вы себе представляли или имели в виду при изложении задания (закон «неопределенности отклика»).

При инструктировании важно не только объяснять суть задания, но и его смысл и цель.

Крупные и важные задания рекомендуется поручать приказным путем в письменной форме. Это, конечно, не снимает необходимости мотивировать и тщательно инструктировать сотрудника.

Если задание сложное и новое, то, поручая его, следует применить пятиступенчатый метод. Ступени этого метода имеют определенный психологический смысл:

подготовить сотрудника (мотивация);

объяснить задачу (подробная инструкция);

показать, как делать работу (дать образец);

доверить сотруднику выполнение работы под наблюдением и корректировать его действия;

передать сотруднику работу целиком, оставив за собой только контроль.

Предоставляйте подчиненному возможность дальнейшего профессионального обучения и даже служебного роста в целях лучшего выполнения порученных задач.

Обеспечьте доступ к любой необходимой информации. О важности задачи сотрудники судят во многом по тому, насколько полно и своевременно они получают информацию.

Избегайте того, чтобы без веских причин вмешиваться в рабочий процесс.

Вместе с тем создайте у подчиненного уверенность в том, что в случае возникновения трудностей или проблем он всегда может попросить у вас совета или поддержки.

Договоритесь с сотрудником о том, когда, как часто и в какой форме он будет сообщать вам, как продвигается дело.

Контролируйте конечные результаты порученного и немедленно информируйте сотрудника об итогах контроля.

Конструктивно хвалите успехи и критикуйте недостатки в выполняемой работе.

Таковы критерии (принципы) успешного делегирования. Их соблюдение позволяет избегать многих неприятностей. Но критерии эффективного делегирования не так просто использовать в практике управления. Для облегчения этой задачи специалисты предлагают список вопросов, ответы на которые помогут руководителю дать конкретные поручения подчиненным. Ответьте и вы на эти вопросы, и тогда поручение сотруднику будет сделано более квалифицированно.

Что? Что вообще надо делать? Какие частичные задачи надо выполнить отдельно? Каким должен быть конечный результат? Какие отклонения от него могут быть приняты во внимание? Каких трудностей следует ожидать?

Кто? Кто является наиболее подходящей кандидатурой для выполнения этой задачи? Кто должен помогать при ее выполнении?

Почему? Почему мы должны выполнять данную задачу или деятельность? Какой цели она служит? Что произойдет, если работа не будет сделана полностью или частично?

Как? Как следует подходить к выполнению задачи? Какие методы и способы применять? На какие нормативные документы (предписания, инструкции) следует обратить внимание? Какие инстанции и подразделения надлежит проинформировать? Какими могут быть затраты?

С помощью чего? Какие вспомогательные средства могут и должны быть использованы? Какие документы могут понадобиться?

Когда? Когда следует начать работу? Когда нужно ее завершить? Какие промежуточные сроки должны быть соблюдены? Когда сотрудник должен проинформировать меня о положении дел? Когда я должен проконтролировать ход выполнения задачи?

Ошибки делегирования

В заключение мы хотели бы остановиться на анализе некоторых типичных ошибок при делегировании. Знание их может помочь вам выработать свой собственный стиль делегирования и разобраться в том, как можно его улучшить.

Неумение инструктировать. От того, как подчиненный понял указание, зависит, справится ли он со своей задачей. Инструктирование:

показывает значимость, важность и ответственность поручаемого дела и тем самым настраивает сотрудника на качественное решение, на серьезное отношение к делу;

позволяет избежать соблазна объяснить неудачу тем, что «меня плохо проинструктировали».

Фиктивное делегирование. Это ситуация, когда делегируются те задачи, функции и полномочия, которые подчиненные имеют в силу их должностных обязанностей. Для того чтобы этого не случилось и вы своими действиями не дискредитировали себя, прежде чем делегировать, ознакомьтесь с должностными обязанностями сотрудников. А если таковых нет, разработайте их. Это полезно и даже необходимо со многих точек зрения. Удивительно, но факт: многие сотрудники плохо знают (или знают лишь в общих чертах) свои должностные обязанности. Об организации труда в таком коллективе едва ли можно говорить всерьез.

Ошибка в выборе делегата. От этой ошибки никто не застрахован, однако соблюдение правил делегирования сведет возможность и последствия этой ошибки к минимуму.

Ориентация не на дело, а на личности. Ворчливость, несдержанность, излишняя эмоциональность в таком деликатном деле, как делегирование, недопустимы. А хладнокровие и ровные отношения с подчиненными необходимы.

Делегирование функций и полномочий группе сотрудников без определения индивидуальной ответственности.

Боязнь «уронить авторитет». Если вы чего-то не знаете, то лучше проконсультироваться у специалиста. Что касается сотрудников, то им можно правдиво признаться, что вы не знаете, как решить данную задачу. Это не нанесет сильного удара по вашему авторитету.

Наиболее опасной ошибкой при делегировании является перепоручение подчиненным объединяющей функции руководства. Основным координатором деятельности подчиненных является именно руководитель.

Итак, делегирование — это не способ уйти от ответственности, а форма разделения управленческого труда, позволяющего повысить его эффективность. Делегирование облегчает работу руководителя, но не снимает с него обязанности принимать окончательное решение, а именно эта обязанность и делает работника руководителем.

Николай Вересов

Источнник: dakozlov.ru

16.09.2009

ссылка скрыта

О факторах карьерного успеха

В своей профессиональной деятельности многие преследуют какие-либо масштабные цели. Для одних это значительная должность в авторитетной организации, для другого — достижение высокого уровня мастерства, а кто-то просто стремится к хорошим заработкам — все подобные варианты можно объединить понятием «сделать карьеру».

Желание добиться карьерного успеха зависит от множества самых различных факторов. Умение управлять хотя бы частью из них может резко повысить шансы на победу в конкурентной борьбе с другими честолюбивыми людьми.

Независимость в суждениях вовсе не означает, что человек всегда и во всем должен выпячивать свое особое мнение, отличное от всех прочих. Данная черта характера проявляется, когда человек в своих поступках руководствуется исключительно СВОИМ разумом или чувствами. Причем он может действовать согласно мнению того или иного человека, поддерживать чужую точку зрения, но только потому, что сам так решил. Нередки случаи, когда люди, преследуя свои личные интересы, говорят и поступают не так, как думают. Если это не является результатом давления извне, а продиктовано соображениями целесообразности, то подобное поведение также свидетельствует о независимости суждений. Такую профессиональную позицию можно сравнить с действиями опытного яхтсмена, который согласно выбранному маршруту движется либо по ветру, либо против него, либо в сторону. Именно независимость от направления ветра и позволяет ему приплыть в конечном итоге в пункт назначения.

Формирование подобной свободы суждений упирается в решение одной из самых серьезных психологических задач — развитие зрелой личности. Не может человек быть независим в своих оценках, если он не представляет собой достаточно сильную гармоничную личность. О том, как воспитать в себе такую личность, написаны горы книг по психологии, дающих самые разнообразные и часто противоречивые советы. Универсальных рецептов не существует — каждый конкретный человек выбирает что-то свое, подходящее только ему. Поэтому остается лишь посоветовать искать персональный путь решения данной задачи. В противном случае может статься, что ветер влияния окружающих людей прибьет вашу профессиональную лодку совсем не к тому берегу, к которому вы направлялись.

Однако не исключен риск, что личностное самосовершенствование ради независимости в суждениях способно привести к обесцениванию карьеры. Нельзя сказать, что это угрожает смыслу самой жизни, скорее наоборот. Но профессиональные первоначальные планы могут рухнуть благодаря достигнутому вами «просветлению». В любом случае выбор остается за вами.

Решительность как психологическое качество складывается из способности принимать решение и умения реализовывать его, не откладывая в долгий ящик. Дело в том, что некоторые нерешительные по своей сути люди отрицают подобную характеристику в свой адрес, заявляя, что решения-то они принимают легко, но вот с их осуществлением возникают разного рода помехи. Однако, оправдываясь подобным образом, люди просто хитрят, поскольку боятся ответственности, которую влечет за собой принятие того или иного решения, страшатся допустить при этом ошибку.

Корректировка данного недостатка должна быть проведена самостоятельно либо при помощи специалиста-психолога. Мы же допустим, что этот психологический вопрос уже не является актуальным, и двинемся дальше.

Давно замечено, что чем умнее человек, тем он сильнее сомневается в правильности выбранного решения. Попытка взвесить все «за» и «против», учесть все возможные нюансы часто неоправданно затягивает процесс принятия решения. Здесь спасает только бизнес-подход, суть которого сводится к выражению «время — деньги». Неуверенность научного работника понятна, так как при поиске истины фактор времени далеко не всегда играет хоть какую-то роль (если, конечно, ученый не беспокоится о славе первооткрывателя). Иное дело — сфера бизнеса, где надо уметь рассчитывать все параметры в универсальном эквиваленте — деньгах, а также моделировать математически тот или иной вариант развития ситуации. И в случае, когда любое промедление может привести к большим убыткам, необходимо действовать быстро, даже если для выбора предпринимаемых шагов и монетку подбрасывать придется.

Наконец, последняя причина нерешительности ответственного лица — его неорганизованность в части исполнения собственного решения.

В данном случае следует также отличать уловку уйти от ответственности от действительной неорганизованности. Человек, который боится ошибиться при принятии решения, может замаскировать свое нежелание его исполнять чрезмерной занятостью другими делами. В подобной ситуации остается бедолагу отправить все по тому же адресу — к психологу. Если же мы имеем дело с реальным неумением организовать свою работу, то это уже фактор, входящий в иную группу «Навыки профессиональной деятельности», которая будет рассмотрена ниже.

Итак, управление фактором решительности сводится к выполнению трех задач:

а) преодоление психологических проблем;

б) формирование умения считать все в деньгах;

в) развитие навыков организации своей профессиональной деятельности.

Способность формулировать позитивную мотивацию. Вряд ли кому-то надо объяснять, какое огромное значение в карьерной гонке имеет сила мотивации, которую можно назвать топливом движения вперед к поставленным целям. Умение находить в себе новые и новые порции волевой энергии является залогом успеха в изнуряющей конкурентной борьбе. Немалое преимущество получают те бойцы, которым удается находить подпитку практически во всем, что находится или происходит вокруг. Даже в том, что, на первый взгляд, может принести человеку только вред и болезненные переживания.

Для того, чтобы научиться извлекать для своей мотивации энергию из неудач, необходимо вначале понять их природу. Выделим условно три причины неудач:

1. Объективное воздействие неуправляемых факторов. В данном случае следует прежде всего задать вопрос: «А так ли уж они неуправляемы? Можно ли «приручить» их и обернуть себе на пользу?» Если на эти вопросы вы даете ответы «нет» и «да» соответственно, начинайте работу по изучению того, что вас обидело. Всегда помните, что любое явление многосторонне, и в нем можно найти какие-то полезные для себя аспекты. Если же фактор неуправляем в принципе, то и тогда существует шанс найти повод для радости: вы уже испытали на себе его губительное действие, а вашим противникам еще только предстоит это сделать.

2. Результат действия недоброжелателей. Попытайтесь извлечь выгоду из своего статуса побежденного. Во-первых, ваши противники теперь расслабились и потеряли в отношении вас бдительность, что даст вам возможность спокойно «качать мускулы», подготавливая реванш. Во-вторых, унижение легко переплавить (разумеется, при наличии гордости) в жгучее желание доказать своим обидчикам их неправоту. Вспомним, отбросив на время личные симпатии и антипатии, исторический пример с Германией. После первой мировой войны она была ограблена, лежала в руинах, Версальским договором буквально втоптана в грязь. Однако это дало немецкому народу такой волевой импульс к возрождению, что уже через два десятилетия соотношение сил в Европе кардинально поменялось. И что стало бы с Европой сейчас, если бы Гитлер не совершил стратегическую ошибку, напав на СССР, а, напротив, пошел бы на сближение со Сталиным?! Теперь посмотрим результаты Второй мировой войны. Кто среди проигравших? Германия и Япония. А кто в числе победителей? СССР. И кому из них сейчас живется лучше? Как говорится, все, что ни случается, к лучшему.

3. Следствие собственных ошибок. Отрицательный опыт тоже полезен, если основательно поработать над ошибками. И здесь уже возможны варианты. В случае исправления промахов существует возможность доказать окружающим, что они рано списали вас со счетов. Если же ошибки указывают на непреодолимые препятствия, то неудачу можно рассматривать как успешно проведенную разведку боем, которая позволила вам обнаружить опасность заблаговременно и не влезть с головой в авантюру. Теперь вы будете знать о рискованных зонах и не наступите на те же грабли.

Рациональность поведения. Карьерный успех редко бывает результатом случайности, незапланированной удачи. Обычно приходится годами упорным трудом реализовывать свои тщательно продуманные замыслы. Поэтому не следует полагаться в своих профессиональных устремлениях на волю случая или делать ставку только на свои способности ловить птицу удачи за хвост в подвернувшейся благоприятной ситуации. Более надежным подходом является использование рациональной стратегии, допускающей и иррациональные варианты, но подчиненные общему плану.

Рациональность заключается прежде всего в применении технологий: анализа ситуации, выработки стратегии, планирования действий, контроля исполнения замыслов, проведения работы над ошибками, коррекции собственных планов в соответствии с изменившимися условиями или целями. Такой подход позволяет превратить профессиональный рост в систему действий, когда каждый поведенческий акт является очередным шагом вперед от достигнутого. Это дает возможность делать карьеру не отдельными прыжками в попытке сразу ухватить вожделенное, а планомерным движением к цели со ступеньки на ступеньку. Рациональный подход позволяет извлекать ресурсы даже из собственных неудач, учиться на чужих ошибках, использовать опыт и творческие находки других людей.

Рациональность поведения вовсе не означает полного устранения иррациональных аспектов деятельности. Иррациональное надо не подавлять, а приручать, делая его управляемым средством достижения цели, которое можно было бы произвольно применять в подходящие моменты. Однако полная рационализация профессиональной деятельности не только снижает ее эффективность, но и несет в себе угрозу высушить всю жизнь. Навряд ли найдется человек, считающий рационализацию эмоциональных отношений с близкими людьми благом, делающим жизнь приятнее. Так что и в управлении данным фактором надо уметь находить золотую середину.

Источник: rabotas.ru

16.09.2009

Blog

«Беда, коль пироги начнет печи сапожник, Асапоги тачать пирожник», мудро подмечено в басне И. А. Крылова