Ууууу у ууууу у ууууу у ууууу у ууууу у ууууу у
| Вид материала | Документы |
^ 4. Klapper G. The effects of mass communication., New York, 1961. Дается по книге Фирсов Б. Телевидение глазами социолога. - М., 1971. С. 39.
5. Роджерс Э., Агарвала—Роджерс Р. Коммуникации в организациях. — М., 1980. С. 27.
6. Фирсов 5. Телевидение глазами социолога. — М., 1971. С. 39-41.
^ ГЛАВА ТРЕТЬЯ
ОРГАНИЗАЦИЯ, ИЛИ СИСТЕМА.
которая умножает силы, взаимодействует с внешней средой и „питается" информацией.
<
И И ^ СРЕД4
^Ліл^
О
Q
^ КЛЮЧЕВЫЕ ПОНЯТИЯ ГЛАВЫ
17s Ї.О „^^
^^
^ ^0 o0^
~У <^^ çi- ^^
О -У^А ^ ^ -^
^^^ ^^8 С ^ї<""°0^"
^sW1
зо
Глава третья
Глава третья
31
Существует множество определений организации. Одно из наиболее простых, выражающих суть понятия, рассматривает организацию как устойчивую систему совместно работающих для достижения общих целей индивидов на основе разделения труда и иерархии рангов.
Организация позволяет воспользоваться выгодами специализации, достичь высокой эффективности работы.
Адам Смит в своей книге «Богатство наций» показал преимущества разделения труда для повышения его производительности. Если в одиночку один рабочий может сделать 20 булавок в день, то, разбив процесс изготовления на 18 операций и поставив на каждую одного рабочего, можно достичь средней производительности труда в 240 раз большей, то есть 4800 булавок в день.
Организации обладают ресурсами — это люди, финансы, технологии, сырье, энергоносители, организационная структура и т. д.
Основной функцией всякой организации является решение проблем, связанных с использованием ресурсов и взаимодействием с внешней средой.
^ ВНУТРЕННЯЯ СРЕДА ОРГАНИЗАЦИИ
К факторам, определяющим внутреннюю среду организации, исследователи систем относят такие переменные, как:
структуру организации, ее цели, задачи, -технологии, людей.
Все эти переменные взаимосвязаны и взаимозависимы. Изменения одного переменного влияют на характеристики других. Например, изменение технологии обязательно скажется на людях. Возникнет потребность переучивать или набирать более подготовленные кадры. Новые цели потребуют новых технологий.
Внутреннюю среду можно рассматривать как совокупность взаимодействующих структурообразующих компонентов организации.
^ СТРУКТУРА ОРГАНИЗАЦИИ
Структура — это схема взаиморасположения компонентов системы. Она объединяет их в единое функционирующее целое. Изменение взаиморасположения компонентов системы возможно до определенного предела. После чего система прекращает существование.
Структура отражает устойчивую картину взаимозависимостей и взаимосвязей подразделений организации.
Структура организации характеризуется:
— степенью формализации,
— централизацией,
— демократизмом,
— делегированием прав и полномочий и т. п.
Дифференциация власти и полномочий является наряду со специализацией структурообразущим фактором. Широкое делегирование полномочий, вплоть до каждого члена организации, формирует демократическую структуру.
Как правило, демократическая структура увеличивает возможности, контактность организации. Однако в экстремальных условиях демократическая структура всегда слабее нейтралистской. '
Организационная структура накладывает ограничения на поведение индивида в организации, делает его более предсказуемым.
Коммуникация оживляет организационную структуру и определяет ее конфигурацию.
^ ТИПЫ ОРГАНИЗАЦИЙ
Одни организации больше похожи на жестко структурированные механизмы, другие напоминают живой организм.
Механистические организации функционируют, как хорошо отлаженный агрегат, где все его узлы взаимодействуют с установленной точностью и предсказуемостью. Здесь каждый специалист решает свою производственную задачу по детально разработанному плану, строго придерживаясь установленной регламентации. В таких организациях преобладают вертикальные коммуникации, по которым спускаются вниз команды и распоряжения. Сотрудники в таких организациях часто испытывают дефицит информации. Считается, что механистические организации малочувствительны к «сигналам» из внешней среды и трудновосприимчивы к нововведениям.
^ 32
Глава третья
Организации органического типа работают, как правило, в творческом ключе. Сотрудники здесь более информированы, чем в организациях механистического типа, и выполняют свои производственные задания, соотнося их с общей целью. В таких организациях преобладают горизонтальные коммуникации и развиты неформальные сети общения. Это позволяет быстрее перестраиваться, реагируя на изменение конъюнктуры.
Оба этих типа организаций — крайности. На практике же функционируют организации смешанного типа. Возможны и такие варианты, когда какие-то подразделения излишне зарег-ламентированы, а в других преобладает безудержный демократизм.
»
^ НЕФОРМАЛЬНАЯ СТРУКТУРА ОРГАНИЗАЦИИ
Каждый, наверное, не раз видел в скверах протоптанные по траве пешеходные дорожки. В одном месте они лишь несколько отклоняются от «официальных магистралей» парка, а кое-где берут на себя едва ли не весь поток прохожих, посчитавших такой путь более удобным.
Примерно так же соотносятся в организациях формальная и неформальная структуры.
Формальная выстраивается руководителями организации, исходя из производственных потребностей. Ей присуще геометрическая строгость и определенная гармония.
С неформальной структурой — все обстоит сложнее. Она создается стихийно, и чтобы ее обнаружить, нужны специально разработанные методики.
Так, в одной- из организаций группе работников из разных производственных подразделений предложили письменно ответить на вопрос: как часто они общаются друг с другом по служебным вопросам. В результате было выявлено несколько небольших групп, где работники, независимо от принадлежности к отделу, наиболее часто обменивались производственной информацией.
Составленную схему неформальных межличностных коммуникаций наложили на схему организационной структуры, и стало очевидно, что в целях повышения эффективности производства необходима корректировка оргструктуры. Ее необходимо приблизить к неформальной структуре коммуникаций, чтобы облегчить индивидам общение. Всякое затруднение выявленных контактов замедляло прохождение информации по отделам и, естественно, ослабляло производственный потенциал организации.
^ Глава третья
33
Роль коммуникации в организациях
Сравнение концепций трех школ организационного поведения
| | Школа «науч | Школа «человеческих от | Системная |
| | ного управле | ношений» | школа |
| | ния» | | |
| 1. Важность | Относительно | Относительно важны, но | Очень важны, |
| коммуника | невелика, в ос | ограничиваются в основ | коммуникация |
| ций | новном важны | ном общением между | — связующий |
| | вертикальные | людьми на одном органи | элемент всех |
| | потоки сооб | зационном уровне. Неко | частей органи |
| | щений от руко | торое внимание уделяется | зации |
| | водства к рядо | передаче информации уп | |
| | вым членам | равляющим о потребно | |
| | организации | стях членов организации | |
| 2. Цель | Передавать | Удовлетворение потребно | Контроль и ко |
| коммуни | приказы, рас | стей работников, обеспе | ординация, |
| каций | поряжения и | чение горизонтального | обеспечение |
| | информацию о | взаимодействия работни | информацией |
| | заданиях, обес | ков в группах на одном | для принятия |
| | печение пови | организационном уровне и | решений, обес |
| | новения и ко | способствование вовлече | печение адап |
| | ординации в | нию работников в процесс | тации органи |
| | процессе их | принятия решений | зации к изме |
| | выполнения | | нениям внеш |
| | | | ней среды |
| 3. Направ | Вертикальное | Горизонтальное — между | Все направле |
| ление ком | (сверху | членами неформальных | ния внутри си |
| муникаци | вниз) — от ад | рабочих групп; вертикаль | стем, включая |
| онных по | министрации к | ное — между рабочими и | пересечение |
| токов | рядовым чле | администрацией для того, | иерархических |
| | нам для того, | чтобы оценить потребно | уровней сверху |
| | чтобы заста | сти рабочих и обеспечить | вниз и снизу |
| | вить или убе | их участие в принятии ре | вверх и пересе |
| | дить их следо | шений | чение границы, |
| | вать инструк | | отделяющей |
| | циям руковод | | организацию |
| | ства | | от внешней |
| | | | среды |
| 4. Основ | Нарушение | Наличие слухов, передава | Перегрузки, |
| ные проблемы | коммуникаций, связанное с об | емых по скрытым каналам: отчасти неэффектив | искажения; отсутствие реак |
| коммуни | ходом иерархи | ная формальная система | ции на отрица |
| каций | ческих уровней | коммуникаций, дополняе | тельную обрат |
| | и слишком | мая неформальными ком | ную связь |
| | большим диа | муникациями | |
| | пазоном конт | | |
| | роля | | |
. Исгочртс Роджерс Э., Агарвала — Роджерс Р. Коммуникации в организациях. Пер. с англ. - М, Экономика, 1980. С. 71.
34
Глава третья
^ КОММУНИКАЦИОННЫЕ РОЛИ
Каждый из нас, вступая в общение, выполняет определенную коммуникационную роль. Как в семье, так и в своей организации.
Роль определяется тем, как мы распоряжаемся поступившей к нам информацией.
У получившего информацию человека имеются варианты. Он может передавать ее дальше в том виде, в котором получил, а может ее дополнить своим мнением, оценкой, вообще интерпретировать.
Он также может никуда ее дальше не передавать.
Специалисты научно-исследовательского центра Стенфорд-ского университета дают следующие определения коммуникационных ролей.
Индивиды, контролирующие потоки сообщений в организациях, называются «сторожами». Например, секретарь директора ограждает начальника от кажущихся ему маловажных сообщений. «Сторож» как бы фильтрует поток сообщений. Проявляется эта роль наиболее заметно в работе редакций, когда отбираются оперативные новости на первую полосу газеты. Одни идут «с колес», другие откладываются «на потом», третьи просто летят в корзину.
Не менее важна роль «связного» — индивида, связывающего на межличностной основе две и более групп в системе. «Связные» находятся на пересечении информационных потоков, циркулирующих между группами. Они как бы являются «цементом, скрепляющим кирпичи организации». Стоит их удалить, и система начнет распадаться на изолированные группы.
При изучении коммуникационных ролей среди 142 преподавателей Мичиганского университета было выявлено 22 «связных», то есть около 15 процентов. Они связывали 29 рабочих групп различного размера.
«Связные» занимают стратегические позиции в организациях. Они либо ускоряют обмен информацией, либо тормозят его, становясь в коммуникационной сети организации узким местом, которое не всегда легко вьювить.
Индивиды, к чьим сужденям и оценкам прислушиваются сослуживцы, чье мнени& авторитетно в организации, называются «лидерами мнений». «Лидер мнений» — не обязательно руководитель или начальник, и, вместе с тем, это лицо, оказывающее влияние на поведение и поступки сотрудников.
^ Глава третья
35
36
Глава третья
Глава третья
37
Что конкретно включать в организацию и что в ее внешнюю среду, зависит от вида организации, ее целей, ее внутренней структуры, отношений с другими организациями и многих других факторов, которые учитываются организацией.
Авторы «Основ менеджмента» делят внешнюю среду на «среду прямого воздействия» и «среду косвенного воздействия».
К «среде прямого воздействия» относят поставщиков сырья, конкурентов, потребителей, профсоюзы, законы и государственные органы.'
К «среде косвенного воздействия» — международные события, научно-технический процесс, политические, экономические и социально-культурные факторы [2].
Действительно, если законы и постановления местной власти непосредственно затрагивают организацию, то влияние на нее международных событий — скажем, через изменение мировых цен на энергоносители, — сказывается не сразу, но не принимать его во внимание нельзя.
Таким образом, внешнюю среду организации можно определить как совокупность физических и социальных факторов, внешних по отношению к системе, которые непосредственно принимаются во внимание в процессе принятия организационных решений.
^ МАРКЕТИНГОВАЯ СРЕДА ФИРМЫ
Во внешней среде, исходя из потребностей организации, специалисты по маркетингу выделяют маркетинговую среду. Ф. Котлер определяет ее как совокупность активных субъектов и сил, действующих за пределами фирмы и влияющих на возможности руководства службой маркетинга устанавливать и поддерживать с целевыми клиентами отношения успешного сотрудничества.
Маркетинговая среда складывается из микросреды и макросреды. Эти понятия практически соответствуют уже упоминавшимся «среде прямого воздействия» и «среде косвенного воздействия» [З].
^ КОНТАКТНЫЕ АУДИТОРИИ
В качестве компонентов маркетинговой среды Ф. Котлер вводит понятие «контактных аудиторий». Под этим понимается — любая группа, которая проявляет реальный или потен
циальный интерес к организации или оказывает влияние на ее способность достигать поставленных целей.
Контактные аудитории либо способствуют, либо препятствуют усилиям фирмы по обслуживанию рынков.
К контактным аудиториям, в окружении которых действует фирма, Котлер относит:
ВСТАВКА 3.1.
^ КОНТАКТНЫЕ АУДИТОРИИ ФИРМЫ
1. Финансовые круги — банки, инвестиционные компании, брокерские фирмы фондовой биржи, акционеры.
2. Средства массовой коммуникации — газеты, журналы, радиостанции, телецентры.
3. Государственные учреждения — органы местной власти, налоговая инспекция, арбитраж.
4. Гражданские группы действий — защитники окружающей среды, представители нацменьшинств, ассоциации потребителей.
5. Местные контактные аудитории — окрестные жители, общинные организации. • б. Широкая публика.
7. Внутренние контактные аудитории — собственные рабочие и служащие, управляющие, члены совета директоров. С целью сплочения работников фирмы, формирования корпоративной культуры крупные фирмы издают многотиражные газеты, информационные бюллетени.
Источник: Котлер Ф. Основы маркетинга. — М-, 1992. С. 149—151. С сокращением.
^ ОРГАНИЗАЦИИ «ПИТАЮТСЯ» ИНФОРМАЦИЕЙ
Эффективность коммуникационных сетей организации как формальных, так и неформальных определяется тем, как быстро доходит управленческая информация до адресата и насколько она сохраняет свою адекватность, пройдя по коммуникационным каналам.
'Циркулирующая внутри организации управленческая информация выполняет следующие задачи:
-~ обслуживает все уровни, функции управления — от подготовки и принятия решения до подведения результатов его выполнения;
, — является специфической формой взаимосвязи, взаимо-ЦйИствия компонентов (подразделений) организации, а также
оЦбеспечивает контакты e внешней средой;
Ли, Ш.'
38