Зинкевич-Евстигнеева Т. Д., Фролов Д. Ф., Грабенко Т. М
| Вид материала | Документы |
- Т. Д. Зинкевич-Евстигнеева, Т. М. Грабенко. Игры в сказкотерапии. Спб., Речь, 2006., 2174.66kb.
- Грабенко Т. М., Зинкевич-Евстигнеева Т. Д. Чудеса на песке. Песочная игротерапия. Спб.:, 740.47kb.
- Бойко Екатерина 643гр. Сказкотерапия, 71.49kb.
- Т. Д. Зинкевич – Евстигнеева, 878.02kb.
- Метод сказкотерапии как средство формирования эмоционально-волевой сферы, 80.96kb.
- Т. Д. Зинкевич-Евстигнеева выделяет шесть видов сказок : художественные, народные,, 156.29kb.
- Зинкевич-Евстигнеева, 908.09kb.
- Максимова Елена Владимировна руководитель научно методической группы ано социальный, 158.05kb.
- Фролов А. В. Свободная энергия Фролов, 400.6kb.
- Фролов И. Т. и др. 3-е изд, 14108.71kb.
^ МОНИТОРИНГ ЭФФЕКТИВНОСТИ КОМАНДЫ
Прежде чем приступить к мониторингу эффективности команды, важно уточнить, что мы в данном случае понимаем под термином «эффективность деятельности команды», и какими показателями она описывается. Только после этого станет понятно, в чем должен заключаться мониторинг, по каким параметрам и каким образом его вести, как впоследствии анализировать полученные результаты и использовать их в перспективной деятельности команды.
^ ПОНЯТИЕ МОНИТОРИНГА
В общем плане эффективность чего-либо рассматривается обычно по сравнению с чем-то аналогичным (то есть предназначенным для достижения той же цели). По сравнению с аналогом это «что-либо» может быть более или менее эффективным для реализации одних и тех же целей. Это «что-либо» может сравниваться также и с самим собой, но за предшествующие временные периоды.
Под эффективность деятельности команды (ЭДК) мы будем понимать величину прироста успешности команды по следующим показателям:
□ стабильное достижение заданного результата в установленный срок;
□ стабильный уровень качества работ;
Q эффективное использование привлекаемых ресурсов;
□ стабильное расширение (или удержание) «ниши» своей деятельности.
Термин предпочтительнее использовать для сопоставления с другими, традиционными формами организации деятельности. Оценка эффективности деятельности команды позволяет нам убедиться в целесообразности ее создания, точнее — в экономической выгодности затрат на ее создание, поддержку и стимулирование по сравнению с обычными традиционными формами работы.
Если по полученным результатам командная форма деятельности оказывается предпочтительной и выгодной, то последующая статистика оценки ЭДК нам нужна для определения резервов повышения ее результативности.
^ Мониторинг ЭДК — это постоянно действующая система тренинговых, тестовых и информационно-аналитических мероприятий, обеспечивающая диагностику состояния команды, поддержку ее жизнеспособности и эффективной деятельности на протяжении всего периода существования команды.
83
Мониторинг ЭДК призван решить три задачи:
1) Оценить производственные резервы команды в части использования новых технологий и повышения качества работ (товаров, услуг).
2) Оценить внешние коммуникативные резервы команды в части улучшения позиционирования и совершенствования взаимодействия с внешней средой.
3) Оценить внутри командные резервы в части улучшения профессионального состава и морально-психологического климата в команде (командный дух).
Мониторинг годовых значений ЭДК этих показателей формирует необходимую информационную базу для статистического анализа. Если годовой прирост по указанным показателям по отношению к предшествующим периодам принимает устойчивые отрицательные значения, то команда работает неэффективно. Необходимо сделать экстренный анализ вероятных причин и принять неотложные меры, чтобы исправить ситуацию или стимулировать переход команды на «поисковый» этап кривой успешного развития.
Если команда работает непосредственно в рыночных условиях и результат ее деятельности фигурирует на рынке товарной продукции и услуг наряду с другими конкурентами, то вместо понятия ЭДК целесообразно применять более рыночные понятия — «конкурентоспособность команды» или «конкурентные возможности команды».
^ Конкурентоспособность команды характеризует ее возможности находиться в зоне успешного развития и перспективно действовать в условиях динамичной рыночной конкуренции с производителями аналогичных работ, товаров и услуг.
Для постановки и организации мониторинга конкурентоспособности команды необходимо установить наиболее информативный состав показателей. В общем, ее можно описать тремя группами показателей:
^ Производственно-экономические показатели:
□ сопоставимость стоимости работ (услуг, товаров) с показателями основных конкурентов;
□ сопоставимость показателей качества с аналогичными показателями основных конкурентов;
□ сопоставимость показателей уровня сервиса с аналогичными показателями основных конкурентов;
□ состав дополнительных услуг (скидок, бонусов и пр.), отсутствующих у конкурентов.
^ Показатели рыночной устойчивости команды:
□ сопоставимость величины рыночной «ниши» (или ассортимента услуг, работ, товаров) с возможностями основных конкурентов;
□ рейтинг собственного бренда на фоне основных конкурентов;
□ уровень профессионализма, гибкости и «универсальности» членов команды по отношению к персоналу основных конкурентов;
□ степень соответствия уровня информационно-рекламной и фандрайзинго-вой деятельности тому уровню, который необходим в настоящее время для успеха в выбранной сфере деятельности.
84
Заметим, что незнание указанных характеристик конкурентов не освобождает команду от ответственности за поражение на рыночном «поле боя». Основных конкурентов необходимо «знать в лицо», а их ожидаемые конкурентные возможности следует объективно представлять лучше, чем свои. Именно с этого начинают свою деятельность дальновидные менеджеры.
^ Показатели психологической стабильности команды:
□ уровень командного духа, или мотивационного фона команды;
□ уровень креативности и адаптируемости в реальных рыночных условиях команды в целом;
□ уровень эффективной внешней коммуникации команды;
□ уровень психоэмоционального благополучия, стабильности членов команды.
Мониторинг первых двух групп показателей очевиден. Без этого команда просто не сможет выйти на участок успешного развития. Отметим лишь необходимость четкой систематичности слежения за этими показателями. Важно выстроить график их движения по календарным периодам и постоянно контролировать изменения. Это основная характеристика системного мониторинга. Эпизодические оценки не являются мониторингом и могут принести существенный вред.
Периодичность мониторинга устанавливается для каждого показателя отдельно (от одного месяца до полугода в зависимости от специфики деятельности команды).
Специальной методики для мониторинга первых двух групп показателей не требуется, так как данные показатели находятся в сфере профессиональной деятельности команды и достаточно очевидны для ее лидера и членов.
Мониторинг третьей группы показателей часто представляется руководителям наиболее «туманным», так как связан с аспектами психологического сопровождения бизнеса. И нередко именно невнимание к третьей группе показателей существенно снижает эффективность деятельности команды в целом. Поэтому данной группе показателей мы уделим наибольшее внимание.
^ Формирование системы мониторинговых мероприятий и их проведение — основная функция руководителя (лидера) команды в едином и непрерывном процессе командообразования и поддержания устойчивого развития команды.
^ Главное назначение мониторинга — создание статистически объективной основы для формирования стратегии и тактики устойчивого развития команды, поддержание необходимого уровня эффективности ее деятельности на всех этапах функционирования.
Любой полноценный мониторинг, объективно отражающий суть и диагностику внутрикомандных процессов, должен отвечать двум принципиальным требованиям:
^ 85
1. Системность. Мониторинг должен обеспечивать возможность всесторонней оценки внутрикомандной ситуации и основных тенденций ее развития. Отдельный фрагмент внутрикомандной ситуации (например, эффективность взаимодействия, или продуктивность, и т. д.) не дает возможность сформировать целостную картину, поскольку является своего рода срезом по анализируемому аспекту.
^ 2. Полнота и логическая завершенность. Мониторинг должен включать в себя три основных этапа:
□ получение, статистическое накопление строго определенной информации;
□ анализ и диагностирование наблюдаемых внутрикомандных явлений;
□ формирование мер профилактики и поддержки устойчивой эффективности команды.
^ Основными методическими требованиями к используемым в процессе мониторинга методам и приемам диагностики являются:
□ объективность и статистичность используемой информации;
□ сравнительный характер оценок;
□ многокритериальный характер интегральных оценок;
□ минимизация используемых критериев;
□ использование дополнительной информации и организация выборочных целевых исследований (в дополнение к имеющейся статистике).
^ Объективность и статистичность используемой информации. Информационная база мониторинга — это набор статистики наблюдаемых в ходе мониторинга явлений и результатов. Диагностическая составляющая мониторинга опирается на количественные и качественные оценки, которые могут быть получены в ходе мониторинга. Количественные оценки выражаются числовыми значениями, качественные формируются как комментарии к ним.
^ Сравнительный характер оценок. Проявляется в том, что любая оценка внутрикомандной ситуации или проблемы может быть дана только в сравнении с условной нормой. За условную норму принимается: прежнее состояние показателя, целевое состояние, состояние другой команды и пр. Оценить — это значит доказать, что анализируемая ситуация (проблема) отличается или не отличается от других и показать, насколько и по каким параметрам наблюдаются различия.
^ Многокритериальный характер интегральных оценок. Предполагает оценивание конкретной ситуации (проблемы) с системных позиций, то есть со всех возможных сторон ее проявлений и, в особенности, последствий.
^ Минимизация используемых критериев. Должна осуществляться по единственному признаку — соответствие критерия сути ситуации (проблемы), его информационная емкость. Нередко анализируемые параметры ситуации (проблемы) взаимосвязаны и взаимно дополняют друг друга. Однако включение в число критериев большого числа параметров часто лишь затрудняет или даже делает невозможной процедуру оценки. Поэтому при составлении программы мониторинга необходимо качественно сформулировать ключевые проявления ситуации (проблемы), а за-
86
тем установить минимально необходимое число конкретных показателей и критериев оценки.
Использование дополнительной информации при оценке необходимо тогда, когда ситуация неопределенна или неоднозначна. В этом случае организуется специальное исследование.
^ ФОРМЫ МОНИТОРИНГА
Можно выделить две основные формы мониторинга эффективности команды:
□ профилактический мониторинг;
□ проблемно-ориентированный мониторинг.
^ ФОРМЫ МОНИТОРИНГА ЭФФЕКТИВНОСТИ КОМАНДЫ
| Форма | Предмет | Цель | ^ Место в системе деятельности команды |
| Профилактический | Актуальная внутри-командная ситуация | Диагностика актуального состояния команды и анализ основных тенденций ее развития | Проводится в соответствии с планом мониторинга и профилактических мероприятий |
| Проблемно-ориентированный | Проблема, мешающая команде выйти на уровень сбалансированного, устойчивого развития | Оценка тенденции развития, проблемы и формирование сценариев ее решения | Проводится при получении командой нового задания или в случае, если проблема вышла на уровень исключительной значимости («проблемный ком» накапливался несколько лет), в сложной или кризисной для команды ситуации |
^ Профилактический мониторинг проводится с целью уточнения актуального внутреннего состояния команды и основных тенденций его изменения. Проблемно-ориентированный мониторинг может включаться в текущий мониторинг автономным разделом по тем проблемам, которые требуют более глубокого изучения.
Таким образом, мониторинг является «инструментом» технического обслуживания эффективности команды и должен содержать три основных раздела:
1) основные тенденции динамики развития команды, ситуации, проблемы;
2) прогноз на ближайшую (и удаленную) перспективу;
3) рекомендации для реализации позитивного сценария прогноза на ближайшую (и отдаленную) перспективу.
На основании этих данных команда может сформировать двухгодичную программу психологического сопровождения.
87
^ ПРОФИЛАКТИЧЕСКИЙ МОНИТОРИНГ ЭФФЕКТИВНОСТИ КОМАНДЫ. ПРОГРАММА МОНИТОРИНГА
Во многих организациях проводятся ежегодные аттестации сотрудников, в результате которых составляются конкурентные рейтинги для распределения сумм, выделенных для дополнительного вознаграждения. Если подобную процедуру распространить и на команду, это разрушит ее дух.
Поэтому профилактический мониторинг должен отвечать трем основным требованиям:
1) критерии оценки членов команды должны содержать коммуникативные ценности (характер взаимодействия с другими, способность к сотрудничеству и пр.);
2) члены команды должны быть вовлечены в процесс мониторинга, когда команда достигает стадии нормальной работы;
3) процесс мониторинга должен быть простым и неформальным.
Осуществлять профилактический мониторинг это все равно что показываться своему врачу в профилактических целях, ведь такой врач владеет историей разнообразных изменений в здоровье пациента.
Мероприятия по профилактическому мониторингу должны закладываться в план внутрикомандной деятельности, где им отводится определенное место и время. Обычно профилактический мониторинг проводится один или два раза в год.
Кто осуществляет профилактический мониторинг эффективности команды?
□ Во-первых, лидер команды, прежде чем вынести основные итоги текущего мониторинга на общее обсуждение команды;
□ во-вторых, в зрелых командах — ее члены;
□ в-третьих, руководство команды в конце отчетного периода или в ситуациях принятия решения о дальнейшей судьбе команды.
Может показаться, что мониторинг эффективности команды — это ее внутреннее дело. Это, действительно, так.
^ Команда должна иметь собственную программу профилактического мониторинга, где описаны основные показатели количественной и качественной оценки деятельности команды за истекший период.
Единственное условие — программа мониторинга должна отвечать всем представленным требованиям.
^ Составление программы профилактического мониторинга — самый большой «камень преткновения» в деятельности команды. Прекрасно, если в составе команды есть системный аналитик, способный составить такую программу. А если его нет, или такой человек загружен другими профессиональными обязанностями? В этом случае возможны два варианта:
88
□ пригласить квалифицированного внешнего специалиста и заказать ему программу мониторинга;
□ воспользоваться нашим проектом программы профилактического мониторинга эффективности команды (ППМЭК), который мы приводим ниже.
ППМЭК состоит из трех разделов:
1. Мониторинг личной эффективности лидера команды.
2. Мониторинг личной эффективности каждого члена команды.
3. Мониторинг эффективности команды в целом.
^ МОНИТОРИНГ ЛИЧНОЙ ЭФФЕКТИВНОСТИ ЛИДЕРА КОМАНДЫ
Данный раздел ППМЭК реализуется:
□ самим лидером как самооценка эффективности;
□ членами команды как анонимно, так и открыто, в зависимости от особенностей команды;
□ руководством более высокого уровня по отношению к лидеру команды.
В основе данного раздела ППМЭК лежат 1 2 требований к лидеру команды.
12 требований к лидеру команды
1. Лидер должен являться носителем ценностей организации, верить в ее миссию.
2. Лидер должен уметь развиваться вместе с организацией.
3. Лидер должен обладать хорошими организаторскими способностями; начиная действовать, видеть конечную цель.
4. Лидер должен быть внимательным к людям, уметь видеть прежде всего их созидательные способности, дарования, понимать индивидуальность каждого.
5. Лидер не должен использовать знание слабых сторон людей для манипуляции ими (сознательного провоцирования чувства вины, шантажа, угроз и пр.).
6. Лидер должен обладать положительным мышлением: осознавать собственные глубинные ценности и действовать в соответствии с ними; не искажать информацию на основе собственных внутренних противоречий и нерешенных конфликтов; верить в успех, создавать положительные мысли; в сложных ситуациях всегда искать выход, не впадая в отчаяние.
7. Лидер должен уметь честно и объективно анализировать собственные действия и решения, а также действия доверившихся ему людей.
8. Лидер должен быть «человеком команды», а не индивидуалистом или отшельником; обладать высокой коммуникативной культурой.
9. Лидер должен обладать внутренним кодексом чести и этикой характера. 10. Лидер должен уметь грамотно распоряжаться своим и чужим временем,
четко расставлять приоритеты в работе.
89
1 1. Лидер должен уметь грамотно планировать рабочую нагрузку и мероприятия по восстановлению сил (как для себя, так и для других).
12. Лидер должен уметь достигать синергии: особой энергии коллективного разума команды, единства устремлений членов команды.
На основе данных требований созданы формы опросников для самого лидера, членов команды и высшего руководства (соответственно, форма 1, форма 2, форма 3). Данные из опросников заносятся в сводную таблицу «Личная эффективность лидера команды». Для удобства ведения документации мониторинга назовем ее «Форма А».
^ ФОРМА А СВОДНАЯ ТАБЛИЦА «ЛИЧНАЯ ЭФФЕКТИВНОСТЬ ЛИДЕРА КОМАНДЫ»
Эксперт
| Оценка, балл | Даты мониторинга | |||
| дата | дата | дата | дата | |
| Самооценка лидера команды | | | | |
| Средняя оценка членов команды | | | | |
| Оценка высшего руководителя команды | | | | |
| Общая сумма баллов | | | | |
| Средний балл | | | | |